‘Mijn honger naar indrukwekkende contacten is niet te stillen'

Wim Dejonghe converseert opvallend ‘down to earth’. En ook zijn huis in Oostduinkerke heeft niets van een pronkerige villa die je bij een succesvolle zakenadvocaat zou verwachten. In de gezellige zithoek zijn geen exclusieve kunstwerken of waardevolle schilderijen te bespeuren, noch uitpuilende boekenkasten waar elke zelfverklaarde intellectueel graag mee uitpakt. Wat wel opvalt, zijn de vele foto’s van zijn vijf zonen.

Meer dan die portretten en het uitzicht op duinen rondom heeft Dejonghe niet nodig om tot rust te komen. ‘Het contrast met de vergaderzalen in de Londense City kan niet groter zijn. Daar mis ik het wandelen, lopen of fietsen in de natuur. Ik heb er ook geen buurvrouw die voor de kat zorgt als ik weg ben, noch een bakker die me vertelt wat mijn zonen weer hebben uitgespookt’, grapt hij.

De Britse hoofdstad blijft ook de komende jaren de professionele uitvals­basis van de Belgische advocaat. Niemand voelde zich geroepen om het bij de vierjaarlijkse verkiezingen voor de dagelijkse leiding van Allen & Overy op te nemen tegen Dejonghe. ‘Hij slaagt er goed in de neuzen in dezelfde richting te doen wijzen’, zegt een kantoorgenoot. Maar de uitmuntende coach heeft ook de reputatie een ‘gehaaide en koele tacticus’ te zijn, met een sterke focus op het winnen van de volgende veldslag. Iemand ook die het brede speelveld goed kan overzien.

Had u als jongeman ooit gedacht dat het zo zou lopen?

Wim Dejonghe: ‘Rechten studeren was niet eens mijn eerste keuze. Als fervent sporter wilde ik naar het sportkot, maar een knieletsel bracht me gelukkig op andere gedachten. Rechten leek een goed alternatief, vooral omdat je in de eerste jaren veel algemene vakken kreeg zoals filosofie of economie. Er waren trouwens ook geen advocaten of notarissen in de familie. Ik kom niet uit een advocatendynastie.’

Toen u vier jaar geleden voor het eerst werd verkozen tot managing partner van Allen & Overy wereldwijd, vreesde u dat u de adrenaline van het dealmaken zou missen. Wat is daar nu zo spannend aan? Er is toch niets zo saai als een juridisch contract?

Dejonghe: ’Het gaat om veel meer dan dat, het is een middel om mensen bijeen te brengen. Bijna wekelijks komen ondernemers me nog om raad vragen. Oprichters van een familiebedrijf zonder opvolgers, private-equityfondsbeheerders of mensen die in bepaalde situaties niet weten wat ze moeten doen. Je overloopt dan de opties: verkopen , een fusie aangaan, een beursintroductie, een kapitaalverhoging, enzovoort.’

‘Dat voorafgaande proces - niemand gaat daarbij over een nacht ijs - maakt het voor mij zo boeiend. Achter de schermen, adviseer ik Vlaamse ondernemers of bankiers. Ik voel me soms wel een klankbord. Maar ik doe dat graag. Met bepaalde ondernemers gebeurt dat zelfs al fietsend. Ik doe dat echt niet omdat het werk genereert voor ons kantoor , maar omdat me dat boeit. Het is een hobby. Bovendien leer ik ook veel van hen, over wat in een bepaalde sector te gebeuren staat bijvoorbeeld. Dingen die je in de kranten niet leest.’

Zijn er ooit wel eens deals geweest waarvan u achteraf spijt had?

Dejonghe: ‘De overname van Telindus door Belgacom vind ik geen happy deal. Niet voor het personeel van Telindus, noch voor de familie Cordier . Ik trad op voor Telindus, maar dat werd uiteindelijk helemaal opgeslokt door ‘de Belgacom-cultuur’. Juridisch-technisch was op die deal niets aan te merken, maar ik vind het een mislukte overname omdat ik totaal geen fit zag in de bedrijfs­cultuur.’

‘Er zijn heel wat overnames gebeurd die niet voor iedereen op een positieve noot zijn geëindigd. Gelukkig kan het ook anders. Taminco is verschillende keren van eigenaar veranderd, maar met succes: van UCB naar Alpinvest, van Alpinvest naar CVC, en van CVC naar Apollo. Dankzij die transacties die een buy-en- buildstrategie hebben toegelaten, is Taminco - oorspronkelijk een kleinere divisie van UCB - toch uitgeroeid tot een internationale speler.’

Staat u wel eens stil bij de rol die zakenadvocaten hebben gespeeld in de aanloop naar de financiële crisis? Zij hebben de complexe financiële producten toch uitgedokterd, producten waar niemand nog iets van begreep.

Dejonghe: (lacht) ‘Bij ons zijn er gelukkig wel nog mensen die dat soort producten begrijpen.’

De gevolgen zinderen toch nog stevig na.

Dejonghe: ‘Fundamenteel ligt het probleem daar niet. Wat er grondig mis is, is dat de babyboomers twintig jaar boven hun stand hebben geleefd. Op een bepaald moment moet je al die opgebouwde schulden gaan afbouwen. Hoe die schulden zijn gestructureerd, is daarbij van geen belang. ’

Maar aan de financieringsmechanismen hebben zakenadvocaten toch maar mooi meegewerkt?

Dejonghe: ‘Belangrijker is dat het globale overzicht verloren is gegaan, en dat is toch een rol voor centrale banken en toezichthouders. Het is toch aan hen om dat soort systemische risico’s te detecteren. Een hoge schuldgraad werd lange tijd niet als een probleem gezien. Noch voor de overheden, noch voor de banken. En zoals nu blijkt ten onrechte. Maar het is natuurlijk gemakkelijk om achteraf gelijk te hebben.’

‘Ik vind het trouwens niet kunnen dat de politici de verantwoordelijkheid voor de schuldencrisis afwimpelen op de banken. Akkoord, de banken zijn ook niet altijd heilige huisjes geweest , maar de schuldencrisis is toch niet alleen hun schuld. De overheden hebben decennia boven hun stand geleefd.’

‘En er is wel degelijk een generatieconflict. Als ouders de schulden doorgeven aan hun kinderen, dan is dat een generatieprobleem. Daarbij komt dat Europa in slaap is gevallen. We kampen met een totale besluiteloosheid. Als je dat afzet tegen de groei en de opkomst van de middenklasse in China en India, ben ik inderdaad zeer bezorgd voor de Europese jeugd. Dat sommige politici daar de ogen voor sluiten, stuit me enorm tegen de borst.’

Ook in de ondernemingswereld werden tal van overnames met schulden gefinancierd. Hebt u nooit gedacht dat het zo niet kon blijven duren?

Dejonghe: ’Zeker wel. Er zijn geregeld momenten geweest waarop ik indicaties kreeg dat het verhaal bijna was afgelopen. De beschikbare leverage (geleend geld om overnames te financieren) was veel te groot, dat is evident. Maar het is toch niet mijn rol om een deal daarom af te blazen?! Trouwens, als er geen zakenadvocaten waren, hoe zouden die overnemers dan aan de noodzakelijke financiële en juridische structurering zijn gekomen? We hebben dit soort transacties nodig om onze bedrijven en onze economie draaiende te houden. ’

Jullie zijn dus incontournable …

Dejonghe: ‘Niemand is dat. Ook advocaten niet. Ik denk trouwens dat de advocaten de komende tien jaar stevig marktaandeel zullen verliezen ten koste van puur commerciële spelers in de juridische dienstverlening (alles wat niet met procedures voor onze rechtbanken te maken heeft) die zich niet aan enige deontologie moeten houden. Ik denk aan Indiase bedrijven (LPO’s) die nu nog simpele juridische diensten geven. Maar hun niveau kruipt snel omhoog; Ik zie die mannen binnen vijf tot tien jaar overnames adviseren tegen een veel lagere prijs dan de advocaten aan de balie. Ik denk dat dat risico in Europa serieus wordt onderschat.’

Het businessmodel van de grote Angelsaksische advocatenkantoren is ook gericht op winstmaximalisatie. In de gespecialiseerde pers worden jullie vaak alleen vergeleken op basis van de gerealiseerde ‘profit per equity partner’ of ‘de winst per vennoot’. Is dat model duurzaam?

Dejonghe: ’Pffff. Dat is allemaal waar natuurlijk, en je moet wel volgen in dat soort ‘lawyer rankings’. Maar daarmee overtuig je geen klanten. Je moet als advocatenkantoor een verhaal hebben, ook om jonge beloftevolle mensen aan te trekken.’

Bij Allen & Overy zijn na het uitbreken van de crisis enkele tientallen partners moeten vertrekken. Je zou even goed kunnen zeggen: we houden iedereen aan boord, ook al wordt de te verdelen koek wat kleiner?

Dejonghe: ‘Maar dat werkt niet. Je mag er niet zomaar vanuit gaan dat de business wel weer zal aantrekken. Want het jaar nadien trekt de markt niet aan en blijft je kostenstructuur even slecht. Het is slecht afgelopen met kantoren die beweerden dat hun bedrijfscultuur belangrijker was dan hun financiële gezondheid.’

‘Natuurlijk is de cultuur belangrijk. Maar het komt erop aan een evenwicht te vinden. Daarom ook heeft Allen & Overy in 2008 beslist de diensten voor particulieren af te stoten. Die activiteiten waren al twintig jaar verlieslatend. Er was geen enkele strategische fit tussen onze diensten aan particulieren en onze andere praktijken.’

‘Als zakenadvocaat moet je – net als andere ondernemers - voortdurend keuzes maken en bijsturen waar nodig. Een garage kan niet tegelijk Rolls-Royces en Skoda’s verkopen.’

Kunt u zich binnen vier jaar nog eens kandidaat stellen bij Allen & Overy?

Dejonghe: ‘Niet meer als managing partner, wel als voorzitter. Het is nog te vroeg om me daarover uit te spreken. Ik wil zeker professioneel actief blijven na die vier jaar, maar ik heb nog tijd om daarover na te denken. Mijn aandacht gaat nu naar mijn huidige rol.’

U schuimt de wereld af op zoek naar advocatenkantoren die de leemtes in het internationale netwerk van Allen & Overy kunnen vullen. Wordt u het vele reizen nooit moe?

Dejonghe: ‘Ik heb een hekel aan hotelkamers, hoe luxueus ook. Vliegtuigen en hotels zijn de hatelijkste kant van de job. Je wordt dat echt beu. Maar het sociale aspect heeft me altijd enorm aangesproken. Advocatuur is pure people business. Van ’s morgens tot ’s avonds ben ik met mensen bezig. Elke dag ontmoet ik mensen die indruk op me maken. Ik zou gek worden als ik permanent luierend in Oostduinkerke zou doorbrengen. Na drie dagen begint het weer te kriebelen en wil ik hier weer weg. Mijn honger naar die indrukwekkende contacten is niet verminderd. En ze is ook niet te stillen.’

‘Toch blijf ik om de veertien dagen een weekend met mijn familie doorbrengen. Daar houd ik aan: Ik zie hen niet elke dag. Maar als ik ze zie, is het contact intens.’