Allianties van luchtvaartmaatschappijen: een toepassing op de Star Alliance

De vorming van globale strategische allianties is de belangrijkste tendens van het ogenblik in de luchtvaartsector. Een groep luchtvaartmaatschappijen creëert een wereldwijd netwerk van luchtlijnen, en biedt een naadloze dienstverlening aan door gezamenlijke prijszetting en ticketverkoop, automatische transfer van bagage, gecoördineerde dienstregelingen, codesharing en gezamenlijke marketinginspanningen.Bilaterale samenwerkingsakkoorden kennen een spectaculaire groei (van 280 in 1994 naar 579 in 2000), maar blijken erg instabiel. Vier grote alliantieblokken zijn er nu op het wereldtoneel: Wings (KLM en Northwest), de Star Alliance (o.a. United Airlines, Lufthansa en Thai Airways), Oneworld (o.a. American Airlines, British Airways en Qantas) en Skyteam (o.a. Delta Airlines, Air France en Korean Air). Daarnaast is er nog Qualiflyer, een kleinere, regionaal georiënteerde speler die o.a. Swissair, Sabena en Air Portugal verenigt.Terwijl vroeger een beperkt aantal partners uit dezelfde regio een alliantie aanging, zien we nu een evolutie naar multilaterale allianties die wereldwijd verspreide luchtvaartmaatschappijen verenigen onder een gezamenlijk merk. Ze focussen op de zakenreiziger, die de hoogste opbrengst per zitplaats genereert; voor veel traditionele carriers is dat een noodzaak omdat wereldwijde deregulering, liberalisering en privatisering de concurrentie aanzwengelden. Voorts eroderen de opbrengsten per zitplaats doordat het aantal vrijetijdsreizigers proportioneel meer toeneemt dan het aantal zakenreizigers.Allianties vormen een vehikel om zakenreizigers aan zich te binden. Door het koppelen van de netwerken van de partnermaatschappijen ontstaat een onovertroffen aanbod van bestemmingen. Aldus kunnen het capaciteitstekort op bepaalde luchthavens en de afwezigheid van routeakkoorden tussen bepaalde landen worden omzeild. De dienstregelingen worden beter afgestemd, de incheckprocedure vereenvoudigd, de kwaliteit geharmoniseerd, en de status van veelvliegende reizigers erkend door alle partners. Hoe groter het netwerk, hoe meer mogelijkheden voor de klant om bonusmijlen te verzamelen en te gebruiken, en dus hoe aantrekkelijker de luchtvaartalliantie. Onderzoek toont aan dat 90 procent van de zakenreizigers lid is van een of meer bonusprogrammas, waarmee de luchtvaartmaatschappijen bovendien hun klantenbestand beter willen doorgronden om te evolueren naar individuele marketing, waarbij de reisagent overbodig wordt.Luchtvaartallianties bieden ook kostenvoordelen: de eenheidskostprijs verlaagt door bijkomende passagiers, meer bestemmingen kunnen efficiënter worden aangeboden, en capaciteit kan worden uitgewisseld om de bezettingsgraden te optimaliseren. Daarnaast liggen bereikvoordelen besloten in de gezamenlijke marketing, worden schaalvoordelen gerealiseerd m.b.t. overheadkosten en gebouwen, en ontstaat een betere onderhandelingspositie bij leveranciers.De huidige alliantiebeweging manifesteert zich geconcentreerd in de tijd, alhoewel de evolutie nog niet volledig is uitgekristalliseerd. Enerzijds kunnen de luchtvaartallianties beschouwd worden als een reactie op het wegvallen van economische barrières (deregulering en liberalisering). Anderzijds kan men de concentratie in de tijd ook verklaren als een domino-effect, waarbij risicoaverse managers het gedrag van concurrenten nabootsen om geen concurrentiële achterstand op te lopen.De komst van internationale luchtvaartallianties veranderde het concurrentiespel. Voor potentiële nieuwe aanbieders werd intrede moeilijker. Op sommige draaischijfluchthavens bekleden allianties bovendien een dominante positie, wat een gevaar kan inhouden voor punt-tot-puntverkeer op korteafstandsroutes. Anderzijds vergroot de keuze voor de consument - vooral op langeafstandsvluchten - omdat verschillende allianties dezelfde stedencombinaties bedienen. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat hieruit lagere tarieven en een verhoogde vraag resulteren. Zo werd becijferd dat vliegen met de Star Alliance tot 27 procent voordeel kan opleveren tegenover niet-samenwerkende carriers. Aangezien leden van een alliantie elkaars product verkopen, wordt het voor de passagiers echter minder duidelijk welke carrier de vlucht uitvoert en wat de exacte vluchtmodaliteiten zijn. Een duidelijke aflijning van de verantwoordelijkheden van de carriers is daarom noodzakelijk.De hoge instabiliteit van (luchtvaart)allianties moet het management tot nadenken stemmen over de vorming en het beheer van deze samenwerkingsverbanden. Een gemeenschappelijke visie en complementaire competenties (i.h.b. routenetwerken) zijn nodige, maar geen voldoende voorwaarden. De mislukte KLM-Alitalia-alliantie illustreerde dat culturele factoren niet te verwaarlozen zijn.Bij de beoordeling van de ideale partners kunnen luchtvaartmaatschappijen terugvallen op computermodellen, hun sociaal netwerk of op vroegere samenwerking. Luchtvaartmaatschappijen die toetraden tot de Star Alliance (Austrian Airlines uitgezonderd), bleken in het verleden significant meer te hebben samengewerkt met Star-leden, dan met carriers die toen lid waren van andere globale luchtvaartallianties. Toetreders tot de Star Alliance hadden echter niet significant meer samengewerkt met stichtende leden dan met niet-stichtende leden, wat perspectieven biedt voor niet-geallieerde maatschappijen die niet intens samenwerken met kernleden van de Star Alliance.Het gebruik van aandelenparticipaties om partners aan zich te binden boette in de laatste jaren aan belang in. De Star Alliance wendt aandelenkapitaal nu enkel strategisch aan, bijvoorbeeld om maatschappijen die geprivatiseerd worden binnen de alliantie te houden. In tegenstelling tot aandelenparticipaties stimuleren alliantiespecifieke investeringen het vertrouwen tussen de partners in hogere mate.Voor de toekomst verwachten waarnemers een evolutie naar drie tot vier globale multinationale maatschappijen. In de VS is volop een concentratiebeweging bezig met fusies en overnames; op wereldvlak groeperen luchtvaartmaatschappijen zich via strategische allianties.Stijn VANDERMOERELicentiaat TEWUniversiteit Gent