Advertentie
Advertentie

Conflicten mogen niet escaleren

Waar twee mensen samenwonen, zijn er wel eens conflicten. Die conflicten groeien alleen in aantal en intensiteit naarmate meer mensen moeten samenleven zoals de organisatoren van utopische of socialistische gemeenschappen of communes vroeg of laat (meestal vroeg) ontdekten. En zoals ook managers ontdekken, wanneer ze een team van goed opgeleide, gemotiveerde en eerzuchtige mensen moeten laten samenwerken. Conflicten moeten er natuurlijk zijn. Had de mensheid nooit oorlog gekend, dat stonden we nu niet erg ver in onze wetenschappelijke en technologische ontwikkeling. Misschien leefden we dan nog zoals onze voorouders in de IJzertijd. Conflict is vaak de vruchtbare bodem voor ideeën. Voor een goed voorbeeld hoeven we niet ver te kijken: de ontwikkeling van de luchtvaart in de voorbije eeuw zou niet zijn wat ze nu is zonder twee wereldoorlogen.Maar conflicten hebben natuurlijk ook hun akelige kanten behalve het feit dat ze escaleren tot oorlogen. In organisaties ontwrichten ze de samenwerking, ontmoedigen ze de medewerkers, schaden ze de communicatie, doen ze tijd en energie verloren gaan. Dat soort van conflicten, die niets te maken hebben met de ontwikkeling van creatieve processen, kunnen we dus best missen. De houding van mensen ten overstaan van conflicten kan heel verschillend zijn. Sommigen zien hun voordelen in die conflicten en doen niets om ze op te lossen, of ze menen zo hun autoriteit te kunnen demonstreren. Anderen hebben een hekel aan conflictsituaties en gaan die tot elke prijs uit de weg waardoor zij de eerste zijn die gefrustreerd raken, want het probleem waarmee ze geconfronteerd worden raakt niet opgelost.Rennie Fritchie en Malcolm Leary gaan er echter in hun boek Conflictoplossing op het werk van uit dat conflicten dienen opgelost te worden. Dat kan jammer genoeg niet altijd op natuurlijke wijze. Het probleem verdwijnt immers niet zomaar omdat sommige mensen goede wil tonen. Het oplossen van conflicten vraagt om gereedschap, methoden, begrip, inzicht en leervermogen, stellen zij. Een goed begin is het onderscheid te leren maken tussen de intellectuele respons van mensen op conflicten ze wéten dat die op te lossen zijn en hun emotionele respons. Die laatste zit meestel heel wat moeilijker dan de eerste. Het is dus belangrijk naast de objectieve oorzaken achter een conflict ook de subjectieve te vinden maar dat is tegelijk ook heel wat moeilijker, want dat zijn de redenen die nooit door de betrokkenen worden uitgesproken. De subjectieve verstoringen en de schade die veroorzaakt wordt door een grote persoonlijke betrokkenheid, schrijven Fritchie en Leary, maken een rationele bespreking moeilijk, zo niet onmogelijk. Conflicten zijn meer dan geschillen waar een logische oplossing voor moet worden gevonden.In hun boek leren de auteurs de lezer een beter inzicht te krijgen in fundamentele menselijke temperamenten en hoe mensen denken. Groepsvorming verhevigt ook al de conflictsituatie, een proces waar de auteurs bijzondere aandacht aan besteden. Zij presenteren de nodige vaardigheden en technieken waarmee managers conflicten kunnen aanpakken en oplossingen bij anderen kunnen stimuleren. Rennie Fritchie en Malcolm Leary: Conflictoplossing op het werk. Uitg. Nieuwezijds, Amsterdam, 2000. Gebonden, 160 blz., 798 fr/19,78 euro, ISBN 9057120852.