De reorganisatie van de Vlaamse administratie

Ongeveer een jaar geleden vatte de Vlaamse regering het ambitieuze plan op te komen tot een fundamentele hertekening van de structuur en organisatie van de Vlaamse overheid. Uit de topambtenaren werden twee bijzondere commissarissen benoemd die de moeilijke taak meekregen tegen eind 2000 een eerste omstandige reorganisatienota uit te werken. Om dit proces te begeleiden, benoemde minister Sauwens een uitgebreide begeleidingscommissie. Met plezier heb ik aan deze commissie meegewerkt. Ondanks het hobbelige parcours is het verheugend te kunnen vaststellen dat de ministerraad onlangs het licht op groen zette voor de concretisering van deze hervormingsvoorstellen. Het betreft niet enkel de reorganisatie van de ministeriële departementen, maar reikt veel verder met name met inbegrip van alle Vlaamse overheidsinstellingen sensu lato. Ook ondernemingen zoals de VRT, de VDAB, en zelfs de GIMV zijn dus geviseerd. Vandaar dat het meer dan zinvol is om de plannen en hun realisatie op de voet te volgen.Zowel de politiek als de (hogere) ambtenaren verdienen lof voor de visie en inzet om het Vlaamse overheidsapparaat te schoeien op de leest van modern management en deugdelijk bestuur. Basisprincipes daarbij zijn:- voor wat modern management betreft, gaat het onder andere om de afbouw van piramidale hiërarchische structuren en de vervanging door kortere lijnen en een plattere organisatie, werkend volgens soepele procedures en een modern human-resourcesbeleid. De klanten-burgers dienen nauw betrokken te worden bij de evaluatie van de dienstverlening en de kwaliteit. - voor wat deugdelijk bestuur betreft, steunt de hervormingsnota op de basisprincipes van openheid, integriteit, responsabilisering en het voorkomen van belangenconflicten. Dit houdt onder meer in dat er sprake moet zijn van een duidelijke afbakening van de verantwoordelijkheid en de verantwoordingsprincipes. Verantwoording moet worden afgelegd over het zuinig en efficiënt omgaan met en het effectief inzetten van de middelen, ter realisatie van de doelstellingen en de strategie. Om zo efficiënt en effectief mogelijk te werken, werd een gedetailleerd raamwerk ontwikkeld om in de beleids- en beheerscyclus te komen tot een duidelijke taakinvulling en taakverdeling tussen alle partijen. Het raamwerk is dermate degelijk uitgewerkt dat het zinvol zou zijn dit als referentiebasis te gebruiken voor het uittekenen van een vergelijkbare cyclus en taakverdeling in de private sector.Ook de bereidheid om een grondige en kritische analyse te maken van het amalgaam van overheidsbedrijven, hybride vormen van publiek-private rechtspersonen, adviesorganen, en dergelijke verdient zeker waardering. Het politiek primaat in ere herstellen mag echter niet inhouden dat de pendule te veel doorslaat in de andere richting. Het gevaar bestaat dat de lovenswaardige herorganisatie leidt tot het terugdraaien van de autonomie van verzelfstandigde overheidsbedrijven. Dit blijkt uit diverse principes:- De externe verzelfstandiging moet restrictief geïnterpreteerd worden wegens de nood aan een herstel van het politiek primaat. Enkel in geval van extra toegevoegde waarde of om functionele redenen kan sprake zijn van een externe verzelfstandiging.- Het principe van een maximale verzelfstandiging is eerder relatief. Verzelfstandiging moet immers maximaal via interne verzelfstandiging (IVAs), terwijl de extern verzelfstandigde agentschappen (EVAs) eerder de uitzondering moeten zijn. Aangezien er nog geen IVAs zijn, houdt dit principe in dat het vooral zal gaan om een internalisering van de Vlaamse overheidsinstellingen (VOIs). Het enige lichtpuntje is dat voor de beide agentschappen minimaal dezelfde soepele werkmethodes zullen gelden als wat van toepassing is voor de instellingen van het type B.- Filialisering en participaties in andere rechtspersonen door EVAs wordt onderworpen aan een parlementaire goedkeuring. Het wordt in ieder geval uitkijken naar de concretisering in praktijk van de criteria voor verzelfstandiging. Wanneer kan niet van verzelfstandiging van de beleidsuitvoering sprake zijn? Welke (onderdelen) van de VOIs worden geïnternaliseerd? Voor welke is daarentegen sprake van afstoten (omdat ze niet echt tot de overheidstaken behoren)?Hoewel het principe van tijdelijke mandaten voor overheidsmanagers toe te juichen is, rijst toch de vraag of ook hier de pendule niet te veel doorslaat in de andere richting. Vooral het feit dat dergelijke mandaatfuncties met een termijn van maximaal zes jaar slechts één maal vernieuwbaar zijn, gaat toch zeer ver. In een krappe arbeidsmarkt waar toptalent bijzonder schaars is, lijkt dit overdreven.Van de doelstelling om op alle fronten te streven naar deugdelijk bestuur, blijft vaak slechts een afgezwakte versie over en dit onder het mom van de haalbaarheid. Dit blijkt bijvoorbeeld duidelijk bij het inschakelen van onafhankelijke bestuurders bij EVAs. In het Belgisch overlegmodel zijn de sociale partners in belangrijke mate vertegenwoordigd in de raden van bestuur van VOIs. In de voorstellen is slechts een kleine opening gemaakt om een beroep te doen op onafhankelijke bestuurders. Er zal moeten worden nagegaan of de raad van bestuur wel het meest zinvolle overlegplatform moet zijn voor de sociale partners. De voorzichtige stap naar onafhankelijke bestuurders staat enigszins in contrast met de duidelijke positionering van de onafhankelijkheid van de adviesraad, waar geen politieke mandatarissen, noch kabinetsadviseurs mogen in opgenomen worden.De keuze voor haalbare voorstellen eerder dan ambitieuze valt bijzonder te betreuren, omdat de invoering van deze innovatieve (revolutionaire?) principes in praktijk wellicht dermate moeilijk ligt dat de lat beter wat hoger gelegd wordt voor de start van de invoering. L. VAN DEN BERGHEDe auteur is professor aan het Instituut voor Bestuurders & Vlerick Leuven Gent Management School