Advertentie
Advertentie

Groeipijnen veranderden in groeisturing

Resitec NV was pas enkele jaren bezig (sinds 1990), toen het in de Antwerpse Kempen deelnam aan het Plato-project. Het tweejarig programma met zijn verschillende themas had het opbouwen van een businessplan als rode draad, herinnert bedrijfsleider Etienne Vandooren zich. Luc Lammens was er begeleider, zodat Resitec in zekere zin een van de proefkonijnen was om zijn model en werkdocument uit te proberen.Halfweg de jaren 90 kampte het bedrijfje, dat vooral in industriële gebouwen epoxy vloeren aanlegt, met groeipijnen. Het ging te snel, vertelt Vandooren. We hadden wel een kapitaalsverhoging verkregen, maar dat loste enkel het financiële probleem op, en dan nog op korte termijn. We hadden niet meteen de bedoeling een businessplan op te stellen, maar we voelden wel de behoefte om ons structureel te versterken. Zo kwamen we bij Plato terecht. Eerst moest Luc Lammens ons haast dwingen om aan het businessplan te beginnen, maar aan het eind van die twee jaren, 1995 en 1996, kon ik mijn raad van bestuur overtuigen van wat ons businessplan ondertussen geworden was. Ik informeerde ook de kaderleden om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Nu, vijf jaar later, werkt hier nog steeds dezelfde ploeg. Dat zegt wellicht genoeg over ieders motivatie.Vandooren wist met het plan in de voorbije jaren de banken ook makkelijker te overtuigen van de zin van investeringen. Maar er is meer. Het gebruik van het plan is een gewoonte geworden, zowel voor rapportering als voor toetsing van de resultaten aan de objectieven. Hij is na vijf jaar een nieuwe versie van het businessplan aan het voorbereiden. Dat vergt veel tijd, maar hij schat dat het nog slechts de helft zal zijn van de tijd die hij nodig had voor de eerste versie. Toen spendeerde hij er twee- of driemaal per week gedurende twee tot drie maanden zijn avonden aan. Hij maakte er dan ook een vrij lijvig document van. Voor de tweede editie hoeft hij de structuur niet meer te maken en dat scheelt veel.Van 1995 tot 1999 steeg de omzet van Resitec van 85 naar 125 miljoen frank. Is dit het resultaat van het businessplan of ging de groei die al aan de gang was spontaan verder? Het businessplan had zeker een invloed, zij het niet zuiver financieel, maar veeleer qua objectieven, meent Vandooren. Eén doel is bijvoorbeeld dat we nog een certificering voor de Veiligheidschecklist voor Aannemers, de VCA, willen halen. Zodra we die op zak hebben, genereert dit allicht extra omzet bij de industriële klanten die dit soort certificering appreciëren of zelfs eisen. Resitec had zelfs een objectief dat op korte termijn de winstverwachting drukte: er werd veel geïnvesteerd in een nieuw product. Daarvan begint het bedrijf nu de vruchten te plukken. Het businessplan zorgde voor die langetermijnvisie.Etienne Vandooren merkt dat veel KMOs nog nood hebben aan een eerste businessplan. Zij kunnen zeer weinig over hun eigen objectieven vertellen, zij kennen hun eigen kennis niet en dergelijke. Ondertussen klagen ze wel over allerlei knelpunten, zoals wanbetalers en overwerk. Het ontbreekt hen aan organisatie. WDB