interview

‘Straks zijn de Chinezen met uw data weg’

Jef Colruyt: 'Als anderen denken dat ze anders en beter kunnen, moeten ze dat doen. We draaien vandaag op de 290 afhaalpunten 500 miljoen euro omzet, we groeien met double digits. Do you want more?’ ©BELGA

De marktleider in het supermarktwezen verliest terrein en doekt tegelijk Collishop op. Waar ligt de toekomst van Colruyt? En die van Jef Colruyt (62), CEO en voorzitter?

Als Jef Colruyt in 1987 aan zijn eerste job bij Colruyt begint, is het als promotor van de catalogus. De 29-jarige kleinzoon van oprichter Franz moet klanten in de winkel overtuigen ‘spullen uit een boekje’ te kopen: donsdekens, hoezen, cd’s. ‘Ik zei dan: kijk eens, wat denkt u van deze koffiezet. Ja maar meneer, zegden ze dan, moet ik daar drie dagen op wachten? We legden hen uit dat die koffiezet zou klaarstaan als ze de volgende keer boodschappen kwamen doen. We leerden de mensen bestellen. Na een tijd merkten we dat we op maandag, rond 9 uur, een hoop bestellingen binnenkregen. Dat was blijkbaar het eerste dat mensen deden als ze ’s morgens op hun werk aankwamen.’

Het werd het prille begin van Collishop, dat uitgroeide tot een referentie. Recent trok de groep de stekker uit de shop. Het Amerikaanse Amazon en de Nederlanders van Bol.com, nota bene in handen van concurrent Ahold Delhaize, krijgen nu vrij spel op de Belgische markt. Retailexperts toonden zich kritisch voor de beslissing. Met de combinatie food en non-food heeft het bedrijf juist een enorm voordeel op de concurrentie, schreef adviseur digitale strategie Stefan Jenart in De Tijd. ‘Colruyt kan veel beter dan Collishop te sluiten.’

Kan Colruyt beter?

Jef Colruyt: ‘Ik heb dat artikel ook gelezen, die consultant verkoopt zijn commerce goed. (grijnst) Voor de consument is het inderdaad gemakkelijk en logisch: food, non-food, allemaal op één plek aangeleverd. Maar voor 5 euro? Forget it, het gaat u 25 euro kosten. Het is niet haalbaar.’

Waarom niet?

Colruyt: ‘Collishop heeft een heel breed assortiment van 10.000 producten in allerlei maten en producten, tot en met trapladders. Die allemaal door dezelfde keten duwen krijg je niet gefixt. Om dat betaalbaar te maken moet je een miljard omzet boeken. Hier wonen maar 11 miljoen mensen, dus ben je verplicht internationaal te gaan. Dan moet je bereid zijn jarenlang zwaar verlies te lijden en er honderden miljoenen in te pompen, meestal risicokapitaal. Is dat ons metier, als food retailer? We hebben de afweging gemaakt. We zijn daar niet toe bereid. We zijn geen venture capital boîte.’

U zei vier jaar geleden dat u niet gelooft in het gratis model van Amazon en Bol.com. Bent u van mening veranderd?

Colruyt: ‘Ik zeg niet dat ze geen geld verdienen. Maar dat doen ze niet met e-commerce, dat doen ze met data. En verdient Bol.com geld?’

Op operationeel niveau is het winstgevend.

Colruyt: ‘Zegt Ahold. Voilà. Ik weet niet hoe ze hun rekeningen maken, ik heb ze niet gezien. Maar ik heb daar vragen bij. Wij hebben gezegd: nee, wij geven het op. Wij gaan voor voedsel, en alles wat daarmee samenhangt: gezondheid, duurzaamheid. Als we voedingsaankopen - van de boodschappen tot bereide maaltijden - als een geheel bekijken, zien we nog heel veel kansen. Het consumptiegedrag verschuift en wij doen in al die trends mee.’

Bij Colruyt laat je boodschappen voor 15 euro thuis leveren. Of je gaat zelf winkelen bij Delhaize en je betaalt evenveel.

Sinds kort experimenteert Colruyt met de thuislevering van maaltijden, vers bereid in de eigen Colruyt Group Academy. ‘Die stond tijdens de covidcrisis toch leeg.’ Eerder was er al Foodbag, een dagelijkse kookbox à la Hello Fresh. ‘Ik heb die tijdens de lockdown zelf getest, heel handig.’ Bij de luxueuze versmarkt Cru kan je een brunch bestellen en laten leveren. ‘Dan kom je al heel dicht bij maaltijdbezorging, iets wat met covid sterk is toegenomen. Warme maaltijden leveren zie ik ons niet direct doen, dat is iets voor Uber Eats. Tenzij met drones of zo.’

Data kunnen de spil worden van dat ecosysteem: de klant doen kopen door persoonlijke tips. Colruyt denkt aan hulp bij het samenstellen van de boodschappenlijst. ‘Iedereen vraagt zich wel eens af: wat gaan we deze week weer eten? Wij kunnen recepten suggereren.’ Wie op vaste dagen hetzelfde eet, kan die producten aangereikt krijgen. Wil je spaghetti klaarmaken maar iemand in het gezin heeft een tomatenallergie? ‘We zouden een alternatief kunnen aanbieden.’

U verzamelt zoveel data via de klantenkaart. U kent al die consumptiepatronen toch?

Colruyt: ‘We zouden dat kunnen weten. Kijk, wij willen die gegevens gebruiken om de klanten diensten aan te bieden waar ze echt iets aan hebben, in een veilige, gesloten omgeving. Op dit moment verdwijnen veel van hun digitale gegevens, via Facebook, Apple, Amazon en Google naar Amerika, al dan niet met hun medeweten. En straks zijn de Chinezen ermee weg. We hebben dringend een Europese self-sovereign identity nodig (een elektronische identiteitskaart, red). Europa probeert die strijd tegen de Googles en de Amazons te voeren via belastingen. Maar het belangrijkste heeft het losgelaten: de controle over de dataconnectie met de consument.’

U sluit Collishop, maar hebt andere merken die ook online sterk actief zijn: Fiets!, de kledingketen ZEB, het speelgoed van Dreamland, de apotheek Newpharma. Zit er toekomstige groei in de onderlinge combinaties?

Colruyt: ‘Die combinaties kunnen werken, we spreken hier ook van een voor ons behapbare schaal. Daar hebben we geen grote website voor nodig. Kijk, we kennen de geboortedata van onze klanten. Van Dreambaby gaan ze naar DreamLand, op een gegeven moment zijn ze volwassen. Ik zeg het nog eens: onze digitale strategie gaat om het aanbieden van diensten die voor de klant relevant zijn. Maar de klant zit aan het stuur.’

Wij willen digitale klantengegevens gebruiken om de klanten diensten aan te bieden waar ze echt iets aan hebben, in een veilige, gesloten omgeving.
Jef Colruyt

Leidt corona ook in de supermarkt tot de doorbraak van online shoppen?

Colruyt: ‘De instroom groeit, een aantal klanten blijft. We hebben nu 290 afhaalpunten van Collect&Go, waar de klant online bestelde boodschappen zelf ophaalt. Daar komen er waarschijnlijk nog een paar bij, ook bij Bio-Planet en OKay. Ze worden hier en daar wat groter, van 80 naar 250 m². In sommige winkels stellen de medewerkers overdag al de bestellingen samen, in plaats van dat ze uit het distributiecentrum moeten komen. We bekijken met de vakbonden of ze dat ook voor en na de winkeluren kunnen doen, we zijn daar aan het landen.’

Het kost 5 euro om online bestelde boodschappen bij Colruyt op te halen. Dekt dat de kostprijs?

Colruyt: ‘Niet de volledige. Eigenlijk zouden we nog iets meer moeten vragen. Hoeveel is de consument het half uur waard dat hij niet naar de winkel hoeft te gaan? We weten dat dat vandaag, gevoelsmatig, zo’n 5 euro is. Er zijn er niet zoveel die meer willen betalen.’

‘In het oosten van Brussel testen we nu ook levering aan huis, voor 10 euro extra. Dus 15 euro in totaal. Dat is zo’n 10 procent van de waarde van de gemiddelde bestelling. Bij Colruyt laat je boodschappen voor 15 euro thuis leveren. Of je gaat zelf winkelen bij Delhaize en je betaalt evenveel.’

Wat wordt op termijn het aandeel van thuislevering?

Colruyt: ‘Wij denken 10 à 15 procent. De proef in Brussel slaat aan, we kunnen uitbreiden naar andere grootsteden: Antwerpen, Gent, Namen, Luik.’

Sommige concurrenten bedienen meer locaties, en goedkoper.

Colruyt: ‘Als anderen denken dat ze anders en beter kunnen, moeten ze dat doen. We draaien vandaag op de 290 afhaalpunten 500 miljoen euro omzet, we groeien met double digits. Do you want more?’

Tien jaar geleden wist ik ook niet waar we met windmolens zouden staan, maar op een gegeven moment voel je: de transitie is daar. Hetzelfde gebeurt nu met voeding en gezondheid, met energie en met duurzaamheid.

Colruyt sloot 2019 af met meer omzet en winst, maar verloor voor het eerst sinds 2013 marktaandeel. Corona doet mensen in de buurtwinkels shoppen. En daar heeft Colruyt er minder van dan de concurrenten. Bovendien weegt de aanhoudende sluiting van nachtwinkels, die bij voorkeur bij Colruyt shoppen, ook op de cijfers.

Komt dat marktaandeel terug?

Colruyt: ‘We gaan ervoor vechten. We zijn daar continu mee bezig. Het hangt sterk af van de economische situatie: wordt prijs belangrijker, of eerder de nabijheid van de buurtwinkel? Die combinatie moet je juist proberen in te schatten.’

Botst u in België niet stilaan op limieten?

Colruyt: ‘Er kunnen nog winkels bij, er ligt een lijstje klaar. Meer buurtwinkels, meer kleinere Colruyts van 1.000 m². De tijd van mastodontwinkels is voorbij. Dat zie je ook in Frankrijk, de hypermarkten hebben het er lastig. In Frankrijk is Colruyt eerder een buurtwinkel. Maar ook daar willen we nog groeien, van 80 naar 160 winkels.’

Wat zijn de gevolgen voor de grote Colruyt-winkels? Gaat u er sluiten? Een apotheek van Newpharma in steken?

Colruyt: ‘Goede vragen. (lacht) Maar ik weet niet of ik er nu wil op antwoorden. We zijn ermee bezig. Maar ik ga de scenario’s nog niet op tafel leggen. Jullie stellen al die vragen over nieuwe winkels, maar daar gaat het mij niet om. Dat is het oude model, wie weet hoe de wereld er over tien jaar uitziet? Wat wordt de rol van de retailer, wat levert cashflow op? Behelst groei louter meer winkelpunten? Tien jaar geleden wist ik ook niet waar we met windmolens zouden staan, maar op een gegeven moment voel je: de transitie is daar. Hetzelfde gebeurt nu met voeding en gezondheid, met energie en met duurzaamheid.’

U houdt wel vast aan de laagsteprijsgarantie.

Colruyt: (beslist) ‘Jup. Daar gaan we niet op toegeven.’

Ook niet als de Nederlandse prijsbreker Jumbo opeens komt opzetten door bijvoorbeeld de winkels van Carrefour over te nemen, de derde speler op de markt?

Colruyt: ‘Ik weet niet waarom Carrefour dat zou overwegen. Moet ik daarvan wakker liggen? Als, als... we zullen dan wel een oplossing zoeken.’

Reageert u altijd pas als het probleem er is?

Colruyt: ‘Nee. Wij zijn proactief waar we het kan. Er bestaan technieken om toekomstscenario’s uit te tekenen, war games. Uiteindelijk eindig je dan met 15 opties. We hebben dat intern al gedaan. Soms komen daar dingen uit waar je iets mee kan. Maar meestal zijn dat gewoon - ik zal het in het Engels zeggen - mindfucks. Bezigheidstherapie voor mensen die niet weten wat ze willen.’

We zitten in de kantine van de hoofdzetel in Halle, een sobere ruimte die aan een schoolrefter doet denken, helemaal in de geest van het bedrijf zonder franje. De gebouwen zijn onlangs vernieuwd. Maar sinds de uitbraak van het coronavirus werken de meeste mensen bij Colruyt voornamelijk thuis. Een schok voor het bedrijf, waar telewerk precorona taboe was.

Klopt het dat het zelfs technisch niet mogelijk was om voor corona van thuis uit te werken?

Colruyt: ‘Oh, in drie dagen was dat gefixt. Er waren wat extra laptops nodig, en VPN- verbindingen. Hoeveel we er tekort hadden? Een stuk of 2.000, geloof ik.’

Zelf zat de topman maar twee dagen thuis. Hij ging snel terug naar een vrijwel lege hoofdzetel. Hij is nog geen grote fan van telewerk. ‘Ik hoor van medewerkers met een meer sociaal instinct dat ze het kantoor missen. En we willen werk en privé goed scheiden. Dat wordt eentje om op te letten. Wij hebben niet de cultuur dat ’s avonds om acht uur nog een mail wordt gestuurd, waarop om zeven uur ’s morgens een antwoord wordt verwacht. Ik hoor dat sommige van onze mensen thuis voor het ontbijt al achter de laptop zitten. Iemand vertelde dat zijn vrouw eens ’s avonds het eten naast zijn computer kwam zetten. Dat klopt niet.’

Hoe zal het uw manier van werken veranderen?

Colruyt: ‘We gaan ervan uit dat het nog een tijd een combinatie zal zijn van thuiswerk en aanwezigheid op kantoor. We stellen ons, net als alle bedrijven, ook de vraag wat de graad van interactie en creativiteit is als je digitaal werkt. Innovatie ontstaat meestal niet door samen naar een slide te kijken die iemand vooraf heeft gemaakt.’

‘Sommige mensen zijn sinds maart niet meer binnen geweest. Dat roept bij mij maatschappelijke vragen op. Ik hoorde een topman van een Amerikaans techbedrijf zeggen: als je toch geen mensen op locatie meer hebt, kan je evengoed iemand uit China aannemen. Ik vrees dat er jobs verhuizen, ja. Ik vraag het mij toch af.’

Jef Colruyt (62)

CEO van Colruyt Group. Is ook voorzitter van de raad van bestuur.
Kleinzoon van Colruyt-oprichter Franz. Volgde zijn vader Jo op in 1994.
Breidde de supermarktketen uit naar Frankrijk en richtte nieuwe formules op.

Colruyt Group

Realiseerde vorig jaar 9,58 miljard euro omzet, 431 miljoen euro winst en 807 miljoen euro vrije kasstroom. De winst per aandeel bedroeg 4,31 euro.
Blijft marktleider in ons land, voor Ahold Delhaize en Carrefour, maar verloor door de coronacrisis voor het eerst sinds 2013 marktaandeel.
Bestaat uit de supermarktketen Colruyt, de buurtwinkel OKay, later aangevuld met Spar, de biosupermarkt Bio-Planet en de versmarkt Cru, de babywinkel Dreambaby en de speelgoedketen DreamLand. Recent werden de fietsketen Fiets! en de kledingwinkel ZEB overgenomen. Investeerde eerder in de online apotheek Newpharma en de online ondergoedverkoper MyUnderWear24.
Kondigde in september de sluiting aan van Collishop, de online winkel voor niet-voeding.
Hoofdzetel in Halle, meer dan 30.000 werknemers.

Jef Colruyt staat bekend als een man die prat gaat op zijn buikgevoel, een man met een spiritueel kantje, ‘hoofd, hart, buik’, zo wijst hij. Dat blijkt ook uit de zwarte armband van Tibetaanse gebedskralen om zijn pols, uit de woorden die hij kiest en uit zijn lichaamstaal. Hij sluit soms de ogen als hij antwoordt, of hij trommelt met zijn vingers op tafel. De plotse corona-uitbraak deed ‘efkes naar asem snakken’, zegt hij. ‘Je voelde het ook lichamelijk: er is onveiligheid. Tegelijk moet je als bedrijfsleider in actie schieten. Die shock was snel voorbij, ik denk dat we het al bij al goed hebben gedaan.’

Ik ben heel bewust bezig met mijn opvolging, maar daar ga ik verder niets over zeggen.

Het heeft hem even gekost om die opgebouwde spanning ‘uit zijn lijf’ te krijgen, zegt hij, ondanks zijn dagelijkse meditatierituelen. ‘Ik ben met de camper vijf weken door Frankrijk getrokken. Dat is mijn ding. Zet mij niet in een hotel, ik heb vrijheid nodig. Maar het heeft toch een week of drie geduurd voor ik kon deconnecteren.’

Bent u dan echt weg, gsm op stil?

Colruyt: ‘Ja. Als ze mij nodig hebben, weten ze mij wel te vinden. Maar niemand heeft gebeld.’

Hoelang gaat u deze job nog doen?

Colruyt: ‘Zolang het nodig is. De pensioenleeftijd is 67, zeker?’

Bij Colruyt is de regel dat directieleden stoppen op hun 62ste. Hoe oud bent u?

Colruyt: ‘Bijna 62. (lacht) Ik ben heel bewust bezig met mijn opvolging, maar daar ga ik verder niets over zeggen. Sorry jongens, jullie hebben er geen zaken mee. Respecteer de privacy van de mensen en de werking van de raad van bestuur. In die keuken mogen jullie niet binnen.’

Zo wekt u de indruk dat u er niet mee bezig bent. Of dat u zich aan uw stoel vastklampt.

Colruyt: (schertsend) ‘Ja, dat is waar, ik wil nog tot mijn 85ste blijven zitten. Er zijn nog andere dingen in het leven, hoor. Wie mij kent, weet dat me ik niet aan mijn stoel vastklamp.’

U kunt ook zeggen: de coronacrisis vraagt organisatorisch heel veel van het bedrijf, het is niet het moment voor een wissel aan de top. Ik blijf nog even aan.

Colruyt: ‘Dat is een goede redenering.’ (lacht)

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud