Sectoranalyse: Farmasector zoekt recepten voor behoud van hoog historisch winstgroeicijfer

De farmasector werd beschouwd als een defensieve sector met jaar na jaar hoge winstgroeicijfers. Het laatste jaar stokt de winstgroei en gaan de investeerders twijfelen over de langetermijngroeiperspectieven van de sector. Kunnen de bedrijven via fusies en overnames, in navolging van de fusie tussen Pharmacia en Pfizer, de dalende winstgroei een halt toeroepen? Of bestaan er alternatieve strategieën om weer aan te knopen met de groeicijfers van de jaren 90?

De afgelopen 10 jaar kwam de jaarlijkse winstgroei in de farmaceutische sector op gemiddeld 16 procent, met vooral in Europa een versnelling van de groei in de tweede helft van de jaren 90 tot 19 procent. In 2001 kwam er sleet op de groeimachine. Tot 2005 gaan de analisten uit van een gemiddelde jaarlijkse groei met 13 procent voor de Europese farmawaarden en met 11 procent voor de Amerikaanse.

Op het vlak van waardering is er een groot verschil tussen een winstgroei van 15 à 20 procent tegenover 10 à 15 procent. Forse waarderingsaanpassingen konden niet uitblijven. Vooral in Amerika presteerden de farma-aandelen ondermaats. In 2001 bleven de farmawaarden 11 procent achter op de rest van de markt. In 2002 tekenen we voorlopig een 13 procent mindere prestatie op. Dit is een groot verschil met de periode 1990-2000 waarin de Amerikaanse farmaandelen 8 op de 11 jaar een betere prestatie neerzetten tegenover de Dow Jones-index.

De belangrijkste oorzaak van de minder positieve winstvooruitzichten is het verval van patenten. Tot 2005 zullen de patenten vervallen voor medicijnen die nu goed zijn voor een totale omzet van 40 miljard Amerikaanse dollar. Ter vergelijking: de nieuwe combinatie Pfizer/Pharmacia zal een globale omzet van 48 miljard realiseren en heeft daarmee 11 procent van de totale markt in handen.

Bij een verval van een patent betreden goedkopere generische medicijnen de markt en die nemen een flinke hap uit de omzet van het bestaande medicijn. Een halvering van de inkomsten van het ene op het andere jaar is niet ongewoon. Deze terugval wordt normaal opgevangen door nieuwe producten. Hier wringt echter het schoentje. Ofwel valt de pijplijn van vele bedrijven te mager uit om de historische winstgroei aan te houden, ofwel laat de lancering van de nieuwe producten te lang op zich wachten waardoor de aanvullende inkomsten te laat komen om het omzet- en winstverlies te compenseren.

Hoe de winstgroei terug op het historisch hoge peil brengen? Fusies en overnames kunnen op korte termijn een passend antwoord bieden. Bij een vlotte integratie kan de eerste twee à drie jaren na de fusie de winstgroei met enkele procentpunten opgetrokken worden door kostenbesparingen. Kan, want de integratie verloopt niet altijd even vlot.

In het slechte geval krijgt men een scenario identiek aan de creatie van Novartis (1996) en GlaxoWellcome (1995). Bij de fusie van Sanofi met Synthélabo en eveneens bij de overname van Warner-Lambert door Pfizer konden de aandeelhouders zich echter wel in de handen wrijven.

Bij de aankondiging van laatstgenoemde fusie werd een kostenbesparing van 1,6 miljard dollar in drie jaar vooropgesteld. Verdeeld over drie jaar gaf dit de winstgroei van de gecombineerde groep een duw van jaarlijks 3 procentpunten in de rug. Ook bij de recent aangekondigde fusie tussen Pfizer en Pharmacia moeten de geplande kostenbesparingen de winstgroei gedurende de komende drie jaar een duw van jaarlijks 2 procent geven.

Een fusie of overname is tevens ideaal om een leegte in de productenpijplijn op te vullen. Dit gat wordt veroorzaakt door het verval van patenten en het gebrek aan nieuwe commercialiseerbare producten. In Europa is dit op korte termijn vooral een probleem voor de Brits-Zweedse combinatie AstraZeneca terwijl op iets langere termijn vooral GlaxoSmithKline getroffen wordt. Langs Amerikaanse kant worden Schering-Plough (22% omzet 2001 bedreigd door patentverlies in 2002), Bristol-Myers Squibb (18%), Merck (15%) en Eli Lilly (14%) zwaar getroffen door het aflopen van patenten.

Kritische massa is een derde element in het voordeel van een fusie. Kritische massa op het vlak van grootte, geografische spreiding en marketing brengt met zich mee dat de ontwikkelde medicijnen zelf aan de man gebracht kunnen worden. Zodoende moeten er geen royalty's afgestaan worden aan marketingpartners. De combinatie Pfizer/Pharmacia is een gedroomde verkooppartner voor kleinere farmabedrijven met beloftevolle producten die niet beschikken over een wereldwijd verkoopnet.

Kritische massa is tevens noodzakelijk in het budget voor onderzoek en ontwikkeling. Grote ondernemingen hebben een bredere kapitaalbasis en winnen aan efficiëntie doordat meer kan geïnvesteerd worden in geavanceerde technologieën.

Een studie van het in klinisch onderzoek gespecialiseerde uitgeversbedrijf Center Watch suggereert echter dat fusies doorgaans de productiviteit van de O&O-afdeling op lange termijn in gevaar brengen. Een van de redenen zou het loom karakter van grotere ondernemingen zijn. Kleinere bedrijven zijn beter in het stimuleren van creativiteit. Daarnaast heeft de rationalisatie van het aantal projecten na een fusie vaak tot gevolg dat een deel van de O&O-afdeling het bedrijf verlaat. De motivatie bij de overigen daalt en aangezien inventiviteit gelinkt is aan motivatie is dit geen goed nieuws.

Annie Yau-Young van SRI Consulting blijft er echter van overtuigd dat de voordelen van de toegenomen grootte en de kostenreductie zwaarder doorwegen dan de negatieve impact op O&O-afdeling. 'Kostenreductie en omzetgroei zijn voorspelbare voordelen terwijl het effect op de productenpijplijn veel moeilijker in te schatten is. Fusies creëren reële aandeelhouderswaarde op een manier die andere strategieën nooit kunnen evenaren.'

De kostenbesparingen en schaal- en marketingvoordelen ten spijt ligt een toekomstige stroom van grote fusies niet voor de hand. De oorzaak: de mededingingsautoriteiten. De graad van concentratie van de grote spelers in de belangrijkste productklassen ligt zo hoog dat de verkoop van enkele zowel bestaande als in ontwikkeling zijnde producten noodzakelijk zal zijn om een goedkeuring te krijgen.

Als we kijken naar de 10 grootste farmabedrijven en hun aanwezigheid in enkele belangrijke productklassen, blijkt het moeilijk twee ondernemingen te identificeren zonder belangrijke overlappingen. De synergetische effecten van een fusie zullen voor een deel tenietgedaan worden door de verplichte verkoop van enkele producten die men moet doen om de mededingingsautoriteiten gunstig gezind te stemmen.

Zo gaan analisten ervan uit dat GlaxoSmithKline, het op een na grootste farmabedrijf ter wereld, het geplaagde Bristol-Myers Squibb in het overnamevizier heeft. GSK en BMS zijn echter actief in vijf gelijke productgroepen. Hoewel het zeker niet vast staat dat verkopen moeten doorgevoerd worden in elk van de vijf overlappende productgroepen, kan een verkoop van medicijnen in 2 van de 5 klassen reeds tal van potentieel synergetische effecten tenietdoen.

De overlappingen bij Pharmacia en Pfizer zijn waarschijnlijk geen hinderpaal voor een fusie tussen beide. De overlapping in het domein van antireumaklasse heeft ten eerste te maken met het medicijn Celebrex dat in het bezit is van Pharmacia maar gezamenlijk met Pfizer gecommercialiseerd wordt. Daarnaast is het aantal spelers in de reumamarkt vrij groot waardoor van een dominante positie geen sprake is.

De enige productklasse waar de mededingingsautoriteiten wel moeilijk zouden kunnen doen, is die van de incontinentie. Hier heeft Pharmacia met Detrol een bestaand product op de markt terwijl Pfizer een medicijn in de laatste fase van ontwikkeling heeft. Een van de twee zal mogelijk opgegeven moeten worden.

Megafusies zijn in dat opzicht een minder haalbare optie om de toekomstige winstgroei veilig te stellen. Er zijn echter nog alternatieve strategieën om een superieure groei te realiseren. Een daarvan is via samenwerkingsakkoorden tussen grote en kleine farmabedrijven om elk product optimaal te commercialiseren. De grote ondernemingen kunnen hun uitgebreide verkoopafdeling rendabiliseren terwijl de kleinere ondernemingen het verlies van enkele procentpunten op de gerealiseerde marge makkelijk compenseren door het bijkomende verkoopvolume.

Ook samenwerkingsakkoorden met biotechnologiebedrijven kunnen in de toekomst sterk toenemen. Biotechbedrijven kunnen vaak een beloftevolle productenpijplijn voorleggen. Dit blijkt uit het hoge aantal licentieovereenkomsten die werden afgesloten in de voorbije 12 à 18 maanden. Het indrukwekkendste voorbeeld was de overeenkomst tussen Celltech en Pharmacia voor CDP870 in de eerste helft van 2001. CDP870 is de codenaam voor het medicijn van Celltech dat momenteel klinische tests ondergaat voor de behandeling van reuma en de ziekte van Crohn. Naast Pharmacia boden ook Pfizer, GlaxoSmithKline en Aventis zich aan. De overeenkomst leverde Celltech in eerste instantie 50 miljoen op. Later bij de verdere ontwikkeling en het behalen van concrete resultaten zal Celltech nogmaals 230 miljoen dollar ontvangen plus een nog niet te becijferen deel aan winstparticipatie bij de verkoop wereldwijd.

Een laatste alternatieve strategie is de uitbreiding van de bedrijfsaanwezigheid naar belangrijke geografische gebieden. De VS blijft de meest attractieve markt voor de farmaceutische ondernemingen met een marktaandeel in de wereldwijde verkoop van medicijnen van 55,8 procent. Hoewel Japan met een marktaandeel van 19 procent na de VS en Europa (21,4%) de belangrijkste geografische markt is, is de Europese en Amerikaanse aanwezigheid er pover. De bedrijven houden de handen van Japan af omdat ze de markt als te risicovol en ondoorzichtig inschatten. De vraag is echter of het risico zoveel groter is dan de enorme investeringsbudgetten die jaarlijks in O&O worden gepompt.

Een eerste aanzet kan gegeven zijn door de deal tussen het Zwitserse Roche en het Japanse Chugai in december vorig jaar. Daarbij komt dat heel wat producten van westerse bedrijven klaar staan om toegelaten te worden voor commercialisatie op de Japanse markt. Toekomstige overeenkomsten zullen dan ook vooral tot doel hebben de marketingkracht in Japan te vergroten, zeker aangezien de productenpijplijn van de Japanse bedrijven zelf niet veel voorstelt.

De toekomst van de farma-industrie is onduidelijk. Sommige waarnemers stellen dat er binnen enkele jaren nog maar een handvol grote spelers zal overblijven, alle met een zeer gediversifieerde portefeuille aan producten (om de mededingingsautoriteiten gunstig te stemmen). Een handvol nichespelers wordt daarnaast nog geduld. Een ander, volgens ons plausibeler scenario is er een waar de grote farmamastodonten zich meer zullen concentreren op de marketing van de medicijnen terwijl de kleinere farmawaarden en tal van biotechbedrijven elk in hun niche nieuwe producten ontwikkelen. Een wereldwijde aanwezigheid is in dit scenario voor de grote farmabedrijven een vereiste om de meest sexy marketingpartner te zijn. Dit wil zeggen dat ook in Japan een consolidatiegolf voor de deur staat.

De volgende jaren kunnen nog turbulent zijn voor de farmaceutische sector. De competitie met generische middelen en de voorlopige afwezigheid van nieuwe topproducten zorgen ervoor dat vele Amerikaanse en Europese farmabedrijven vanuit historisch perspectief lage winstgroeicijfers voorleggen. Een aanpassing van de strategie, nieuwe samenwerkingsverbanden en een uitbreiding van de geografische aanwezigheid kunnen er evenwel voor zorgen dat binnen een vijftal jaar opnieuw aangeknoopt kan worden met de hoge groei van de jaren 90.

Koen DE LEUS

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect