Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

‘Het vuur moet blijven branden'

Jacques Crahay, CEO van Cosucra. ©Tom Verbruggen

Cosucra Warcoing is van origine een industriële suikerraffinaderij. Het Henegouwse familiebedrijf maakte heel wat ingrijpende veranderingen mee en moest zich telkens opnieuw uitvinden.

Intussen is Cosucra wereldleider in voedingsingrediënten op basis van erwtenzaadextracten, een onmisbaar product voor de voedingsindustrie. Het stelt 245 mensen tewerk en wordt geleid door Jacques Crahay. Hij kwam in het bedrijf eind jaren 1980 en vertegenwoordigt de vijfde generatie.

Welke specifieke troeven hebben familiebedrijven?

Volgens mij eerst en vooral vertrouwen. Dat is over het algemeen eigen aan familiebanden. Los van het familieverband moet een vertrouwensband altijd opgebouwd worden. Daarnaast denk ik dat een familiebedrijf noodzakelijkerwijs een langetermijnvisie heeft. Het wordt geleid vanuit het voornemen om het vermogen over te dragen aan de volgende generatie. Dat staat haaks op aandeelhouders die gaan voor het snelle geldgewin.

Advertentie

Zijn familiebedrijven gedoemd om kleine of middelgrote ondernemingen te blijven?

Niet noodzakelijk. Weinig familiebedrijven groeien uit tot zeer grote ondernemingen en het Belgisch economisch weefsel bestaat voornamelijk uit familiale kmo’s. Dat is inderdaad zo. Maar toch vertegenwoordigen familiebedrijven liefst 70 procent van de Belgische economie. Een onderneming moet groeien. Dat groeiritme wordt niet bepaald door haar kapitaalstructuur, maar door de persoonlijkheid van de zaakvoerders. Sommige ondernemers willen vooral snel groeien. Anderen nemen meer hun tijd en consolideren stap voor stap hun realisaties.

‘De eerste generatie bouwt alles op, de twee consolideert, de derde verbrast.’ U bent het sprekende bewijs dat dat gezegde nergens op slaat. Hoe is de familie erin geslaagd om duurzaamheid te creëren, zowel in het aandeelhouderschap als bij de directie?

‘Ik betreur het dat familiebedrijven vaak hun neus optrekken voor onafhankelijke bestuurders.’

Jacques Crahay
CEO van Cosucra

Dat gezegde is niet volledig fout. De overgang naar de derde en vooral naar de vierde generatie is vaak zeer delicaat. De generatie die aan het roer staat, wil meestal de economische en beslissingsmacht zo lang mogelijk behouden. Bovendien wordt de overdracht in bedrijven vaak slecht voorbereid. Ze denken er veel te laat aan, terwijl je daar toch al gauw vijf tot tien jaar voor nodig hebt.

Om te kunnen overleven, moet dat proces uitdrukkelijk aanwezig zijn in het bedrijf en op transparante wijze worden gevoerd. De onderneming moet mechanismen creëren waarmee de volgende generatie geïnformeerd, opgeleid, maar ook betrokken wordt. Zeker wanneer er, zoals bij ons, een vijftigtal aandeelhouders zijn, maar slechts vijf familieleden in het bedrijf werken.

Hoe gaat u daar mee om?

Tot 2004-2005 hadden wij een aandeelhoudersovereenkomst. Toen hebben wij onze governance aangepast door al onze aandeelhouders te hergroeperen in een stichting. Die structuur is een stuk minder formeel dan een algemene vergadering. Het is een soort forum, waar de familie van gedachten wisselt, zich informeert, debatteert over de financiën, de partnerships en de strategie in de ruime zin van het woord. Daar worden de grote beleidslijnen van het bedrijf uitgestippeld. Dat gebeurt uiteraard in functie van economische overwegingen, maar ook familiale en vermogensaspecten worden meegenomen. Wij denken bijvoorbeeld over een coöperatieve holdingstructuur naar Belgisch recht voor ons bedrijf. Zo kunnen we het aandeelhouderschap vergroten.

©Tom Verbruggen

Wij onderzoeken ook partnerships. Die zijn een must geworden in de steeds evoluerende industrie. De mensen van de stichting staan los van de raad van bestuur. Die bestaat uit tien leden: zes van de familie en vier externen, van wie drie onafhankelijken. Ik benadruk dat, omdat ik het sterk betreur dat familiebedrijven vaak hun neus optrekken voor onafhankelijke bestuurders. Drie leden van de raad van bestuur, onder wie de voorzitter, maken ook deel uit van de stichting. Zij slaan de brug tussen de twee structuren. De geregelde informatiestromen zorgen ervoor dat het vuur bij de aandeelhouders blijft branden.

U hebt ook een familiecharter. Wat houdt dat in?

Dat de noden van de onderneming primeren op de financiële noden van de aandeelhouders. En dat de familiale controle zo lang mogelijk in stand moet worden gehouden. Daarnaast bepaalt het charter ook onze waarden, ons beslissingsproces, onze vertegenwoordiging en de mogelijke evoluties. Wij behouden bijvoorbeeld de vrijheid omtoe of uit te treden. Dat is wat men noemt de ‘microliquiditeit van kapitaal’.

Hoe treden familieleden toe tot het bedrijf?

Onze regels? Ten eerste moet er een vacature zijn en die moet worden opengesteld voor familieleden én externen. Vervolgens evalueren de onafhankelijke bestuurders van de raad van bestuur de kandidaten. Alleen bij gelijkwaardige kandidaten mag de voorkeur gaan naar een familielid. Wij vragen ook dat de kandidaat minstens vijf jaar ervaring heeft buiten Cosucra. Soms hoor je wel eens: ‘Mijn familietak is niet vertegenwoordigd’. Maar daar houden wij geen rekening mee. Want dat heeft niets te maken met competentie.

Lees verder
Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.