‘Sterke familiebedrijven benutten familiaal én extern talent’

Goed bestuur, ondernemingszin en maatschappelijk engagement. Het zijn drie kernwoorden waarin Duvel Moortgat uitblinkt. De brouwerij is dan ook laureaat van de Family Business Award of Excellence. Eric Van Hoof van EY en juryvoorzitter Guido Vanherpe (La Lorraine Bakery Group) wisselen met Michel Moortgat ervaringen en best practices uit.

‘Laat ik eerst wat biertjes inschenken. Dan maken we nog wat reclame’, steekt CEO Michel Moortgat van wal, terwijl hij naar de ijskast loopt in zijn boardroom. Met een Tripel Hop, een Triple d’Anvers en een Vedett op tafel gaat het gesprek van start. Of er geen broodjes of gebak moeten komen? ‘Nee, deze keer staat Duvel Moortgat in de kijker’, reageert Guido Vanherpe, CEO van bakkerijgroep La Lorraine. En Eric Van Hoof, partner en Family Business Leader van EY, verkoopt geen fysieke producten, maar EY geeft uiteraard wel advies. Goede raad en best practices vormen de rode draad door het gesprek.

Wat houdt de EY Family Business Award of Excellence in?
Eric Van Hoof. ‘Het is een kwaliteitslabel dat familiebedrijven in de kijker plaatst. Om te mogen deelnemen moet het bedrijf in België gevestigd zijn, moet het hoofdaandeelhouderschap bij de familie liggen, is de derde of volgende generatie actief in het bedrijf of het deugdelijk bestuur en heeft de familie als streefdoel om het bedrijf over te dragen naar de volgende generatie. De bedrijven scoren goed in het evenwicht tussen familie en bedrijf, ze beschikken over een goede governance, bereiden de opvolging professioneel voor en over de generaties heen laten ze een mooi groeitraject zien.’

‘Een van de grote uitdagingen bestaat erin je ondernemerszin te bewaren terwijl je groeit. De complexiteit mag niet te groot worden, de procedures niet te zwaar en de communicatielijnen niet te lang.’

Michel Moortgat, CEO Duvel Moortgat

Waarom heeft Duvel Moortgat de award in de wacht gesleept?
Guido Vanherpe. ‘Duvel Moortgat scoort sterk op deze vier criteria. Wat ik extra wil beklemtonen: er is een goed doordachte familie-governance, waarmee het bedrijf bewees dat het ook door moeilijk weer kan varen. Een kapitein op zee kan je maar beoordelen als hij een storm heeft doorstaan. Daarnaast beschikt Duvel Moortgat over een sterk trackrecord en een langetermijnvisie waarmee het waarde creëerde over de generaties heen. En het beschikt over potentieel om daarin voort te gaan. Tot slot is het management geprofessionaliseerd met sterk extern talent.’

Michel Moortgat. ‘Dat is een van de uitdagingen van een familiebedrijf: je familiewaarden benutten en vooropstellen, en tegelijk sterk extern talent aantrekken. Ik heb al veel modellen gezien. Sommige families zijn bang voor sterk talent, dat sterker is dan de familie. Externen hoorde ik al zeggen dat ze schrik hebben dat de familie wordt voorgetrokken, maar dat is bij ons niet het geval. Het grote voordeel van bedrijven als de onze is zonder twijfel de langetermijnvisie.’

Vanherpe. ‘Ze vormen de yin en yang om een familiebedrijf goed te leiden. De langetermijnvisie en de waarden wil je niet veranderen. En toch moet je de ruimte en de vrijheid laten voor wat je moet veranderen, denk maar aan innovatie of mee zijn met je tijd. Daarvoor moet je extern talent aantrekken, professionals. Als je hen waarde laat creëren, moet dat binnen het langetermijnkader en de waarden die het DNA van het bedrijf vormen.’

Hoe pakt u dat in de praktijk aan?
Moortgat. ‘Het is belangrijk te weten vanwaar je komt. Je moet je geschiedenis kennen en je waarden en visie op papier zetten. Als je bedrijf groeit, kan je niet meer individueel tegen iedereen – zowel familieleden als medewerkers – vertellen wat die precies inhouden.’

Vanherpe. ‘Een charter legt discipline op. Wat je neerschrijft, is anders dan wat je zomaar zegt. Je denkt er goed over na en je creëert er vertrouwen mee bij de stakeholders en de familie, op de lange termijn.’

Van Hoof. ‘Ik vind zo’n charter opstellen altijd interessant omdat de families teruggaan naar wat hen samenbrengt. Ze staan stil bij wat ze al gedaan hebben, waar ze staan en waar ze naartoe gaan. Bovendien kunnen ze erover communiceren.’

Vanherpe. ‘Een charter is trouwens een beginpunt, geen eindpunt. Je zoekt een consensus bij je familie-stakeholders en je moet degelijke structuren opzetten. Denk maar aan een professionele raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders die waken over de objectieve processen. Of een familieforum om de familie betrokken te houden, bijvoorbeeld met familiedagen. Een charter is niet zomaar een document dat je schrijft. Je moet het achteraf realiseren.’

Moortgat. ‘De spelregels moeten duidelijk zijn. Ook voor de volgende generatie.’

Is dat streven naar openheid en transparantie de belangrijkste evolutie van de voorbije jaren?
Van Hoof. ‘Dat is zeker al tien jaar aan de gang. Daarnaast zitten we op een uniek moment waarbij de babyboomers plaats ruimen voor de millennials, die hebben een ander uitgangspunt, een andere manier van communiceren. Ze hechten veel belang aan purpose.’

Vanherpe. ‘De komende generatie – zeker het toptalent – vindt familiebedrijven sexy. Grote bedrijven hebben het vaak moeilijk om te blijven groeien en ondernemersgericht te blijven. Familiebedrijven werden de voorbije jaren professioneler en kunnen deze jongeren de kans geven te groeien. Vaak kan je in een bedrijf als het onze gemakkelijker iets realiseren zonder overdreven hiërarchie. Vroeger heerste soms schrik voor familiebedrijven met te veel informaliteit en weinig spelregels, maar dat los je op met voldoende spelregels en een uitgesproken governance.’

‘We moeten erover waken dat we geen kortetermijn-“performance talent” aantrekken. Mensen die denken dat ze in een paar jaar alles naar hun hand kunnen zetten ten voordele van zichzelf, die zoeken we niet. Wel mensen die ondernemerschap en de juiste waarden in hun genen dragen. Ze moeten de tijd nemen om ons bedrijf te leren kennen en ermee te connecteren op lange termijn.’

Moortgat. ‘Een van de grote uitdagingen bestaat erin je ondernemerszin te bewaren terwijl je groeit. De complexiteit mag niet te groot worden, de procedures niet te zwaar en de communicatielijnen niet te lang. Je moet snel kunnen blijven schakelen.’

‘De familie en het bedrijf kennen twee aparte dynamieken: emotiegericht en rationeel. Het is altijd een uitdaging om over dit evenwicht te waken.’

Eric Van Hoof, partner EY

Hoe stoomt u de volgende generatie klaar?
Van Hoof. ‘De familie en het bedrijf kennen twee aparte dynamieken. Emotiegericht en rationeel. Het is een uitdaging om over dit evenwicht te waken. In die zin is het niet altijd vanzelfsprekend om een overdracht van bijvoorbeeld vader op zoon te doen slagen.’

Vanherpe. ‘Ik heb 27 jaar geleden het roer overgenomen van mijn oom, en niet direct van mijn vader. Dat vond ik een voordeel. Waarschijnlijk was het ook gelukt met mijn vader, maar het zou moeilijker geweest zijn. Het is uiterst belangrijk om de relatie tussen de familieleden te objectiveren. Je moet werk kunnen scheiden van je familierelatie. Alsof je samenwerkt met een externe figuur. De dag dat er iemand van de familie met veel talent en met veel goesting opstaat, kan je dit objectief bekijken. Dan is er ook geen druk bij hem of haar, want druk opleggen is het ergste wat je een mogelijke opvolger kan aandoen.’

Moortgat. ‘Die objectivering is inderdaad belangrijk langs beide kanten. Als mijn zoon hier zou werken, moet ik hem objectief behandelen en hij mij ook. Onze communicatie mag niet anders zijn dan met de andere medewerkers. Je moet ervoor zorgen dat je geen beslissingen neemt op zondagmiddag aan tafel. De andere leden van het management mogen zich niet uitgesloten voelen.’

‘In ons charter staat dat we de vijfde generatie graag in het bedrijf willen loodsen, maar ze moet over de nodige passie en het talent beschikken om het bedrijf te leiden. We willen geen getalenteerde heftruckchauffeurs, dat zou moeilijk liggen bij hun collega’s en oversten. Ofwel zijn het geen goede heftruckchauffeurs en dan kunnen we die hier niet gebruiken. Ofwel zijn het hele goeie heftruckchauffeurs en dan hebben ze dit bedrijf niet nodig. Dan zal Guido ze wel aanwerven.’ (hilariteit)

Wat is de waarde van een bekroning als de Family Business Award of Excellence?
Moortgat. ‘Het is een zeer mooie erkenning, zeker voor de medewerkers. Ze krijgen een bevestiging dat we goed bezig zijn, los van de cijfers. Bovendien is het reclame, zowel voor je producten als om toptalent aan te trekken. We kunnen met onze waarden en ons engagement naar buiten treden. Want Pour vivre heureux, vivons cachés, dat klopt allang niet meer.’

Vanherpe. ‘Een erkenning doet deugd en geeft vertrouwen. Het is belangrijk dat de medewerkers dit horen van een geobjectiveerde instantie. Je hecht er meer geloof aan dan wanneer je goede resultaten te horen krijgt van je CEO of manager.’
‘Daarnaast kunnen zulke bekroningen ook dienen als een – niet hét – voorbeeld voor andere familiebedrijven. Als maatschappij heb je er alle baat bij dat het weefsel van familiebedrijven sterk blijft en zich verder ontwikkelt. Want precies dit soort bedrijven is hier net wat meer verankerd en garandeert stabiele werkgelegenheid.’

‘Als je samenwerkt met familie, moet je werk kunnen scheiden van je familierelatie. Alsof je samenwerkt met een externe figuur.’

Guido Vanherpe, CEO La Lorraine Bakery Group