Elk familiebedrijf zijn governance

Engageer je CEO altijd alsof hij extern is, dat is de goede raad van de jury en de Belgische ambassadeur van de Family Business Award of Excellence®. De aandeelhouders van Cartamundi zijn erg betrokken bij het bedrijf, maar als bestuurder, niet operationeel. ‘Er bestaat zeker geen one size fits all-aanpak, maar een uitgekiende governance vormt altijd de essentie van een succesvol familiebedrijf.’

Onlangs kondigden de Vlaamse captains of industry Martine Reynaers en Françoise Chombar aan dat ze de fakkel van hun familiebedrijf binnenkort doorgeven. Dat zijn geen krasse tachtigers, maar twee vrouwen in de fleur van hun leven. Ze houden niet krampachtig vast aan hun rol als CEO van hun familiebedrijf tot ze erbij neervallen. ‘Daarmee geven ze geen slecht voorbeeld aan de volgende generatie. Laat de familiale CEO’s presteren als ze op hun sterkst zijn’, zegt Guido Vanherpe, zelf CEO van bakkerijgroep La Lorraine en voorzitter van de Belgische Family Business Award of Excellence®.

De andere gesprekspartners knikken instemmend. We zitten rond de tafel om te praten over familiebedrijven, en over Cartamundi, dat dit jaar het prestigieuze predicaat ambassadeur van de Family Business Award of Excellence® mag voeren.

‘Het governancemodel van Cartamundi is no-nonsense en duidelijk, gebaseerd op twee assen: de samenwerking tussen de twee families en de samenwerking met een externe CEO.’

Guido Vanherpe, La Lorraine, juryvoorzitter FBA

Waaraan dankt het kaartenbedrijf uit Turnhout die eer?
GUIDO VANHERPE. ‘Het is een schitterend familiebedrijf dat wereldleider geworden is in zijn sector. Dat deed het niet alleen dankzij sterke groei en gedurfde acquisities wereldwijd – in 2019 nam het de Amerikaanse marktleider USPC over. Het deed dat ook dankzij slimme technologische innovatie waarmee het bedrijf digitaal een versnelling hoger schakelde in de eerder conservatieve sector van de speelkaarten en -borden. Het bedrijf ademt de passie, de moed en de waarden uit van een echt familiebedrijf, opgebouwd door twee aparte families die elk de helft van de aandelen bezitten en de risico’s delen. Ze kiezen er zeer bewust voor het bedrijf door professionele, niet-familiale CEO’s te laten leiden. Tegelijk zijn de families wel erg actief in de raad van bestuur. Het governancemodel van Cartamundi is no-nonsense en duidelijk, gebaseerd op twee assen: de samenwerking tussen de twee families en de samenwerking met een externe CEO. Hiermee sluiten ze mogelijk negatieve emoties volledig uit.’

ERIC VAN HOOF. ‘Alle energie wordt gekanaliseerd via een duidelijk charter. En dat werkt: op moeilijke momenten bewijst een duidelijke governance zijn nut.’

‘Na het overlijden van Chris Van Doorslaer hebben we grondig nagedacht over waar we als bedrijf naartoe wilden. Wat waren de sterke punten en wat waren de minpunten?’

Frédéric de Somer, Cartamundi

Hoe hebt u die crisis opgevangen?
FRÉDÉRIC DE SOMER. ‘Na het overlijden van Chris Van Doorslaer hebben we grondig nagedacht. Waar willen we als bedrijf naartoe? Wat zijn de fundamenten van het bedrijf? Wat waren Chris’ sterke punten en waar konden we beter doen? Uit die oefening bleek dat we door de snelle overnames van de voorbije jaren meer moesten werken rond one group, one team. Er moest ook meer aandacht gaan naar duurzaamheid. In een paar meetings heeft de nieuwe CEO, Stefaan Merckx, die punten opgenomen en geïntegreerd in zijn strategie. Die nieuwe dynamiek kon heel snel plaatsvinden, met een neef of een nicht als CEO zou dat mogelijk minder snel gebeurd zijn.’

JEAN-LOUIS DE CARTIER DE MARCHIENNE. ‘We kiezen expliciet voor een extern management om in onze families frustraties te vermijden. Bij Brepols zitten we al aan de zesde en zevende generatie. Ons verleden gaat ver terug en het aantal familieleden is relatief uitgebreid. Bovendien werken we bij Cartamundi evenwaardig samen met een andere familie, met wie we niet onderling verwant zijn. Is dat voor elk bedrijf de beste aanpak? Er zijn veel voorbeelden die tonen dat het ook anders kan. Je moet goed nadenken over de governance die het beste bij jouw bedrijf past. En dat kan ook evolueren. Morgen is het misschien weer anders.’

‘Babyboomers zullen moeten samenwerken met millennials: dat wordt een interessant broeisel de komende jaren.’

Eric Van Hoof, EY

Meneer Vanherpe, wat denkt u als familiale CEO van een externe CEO?
VANHERPE. ‘Als je voor een familiale CEO kiest, moet de hele familie die keuze onderschrijven. Het beste wat je daarvoor kunt doen, is je bedrijf voorbereiden op een niet-familiale CEO. Het moet gewoon de beste kandidaat zijn. Daarmee krijgt de familie het signaal dat CEO worden geen walk in the park is. En het management krijgt de kans naar boven toe te groeien.’

DE CARTIER. ‘Er zijn net zoveel familiale dynamieken als er bedrijven zijn. Die modellen zijn evenwaardig, maar bij Cartamundi, Etex en Brepols kiezen we voor een scheiding der machten tussen aandeelhouderschap, raad van bestuur en management. Met een externe CEO kun je geregeld de bedrijfstop veranderen en aanpassen aan de veranderende wereld. Dat is moeilijker met een familiale CEO die in principe tot het einde van zijn carrière blijft.’

VAN HOOF. ‘Het is belangrijk dat je alle taboes bespreekbaar maakt. Er bestaat geen one size fits all. Vaak hoor ik van jonge mensen dat ze niet weten waar ze aan toe zijn. Hun vader of grootvader neemt alle beslissingen, zelfs als hij de zeventig, tachtig voorbij is. Dan kom je in situaties terecht waarbij je een generatiesprong moet maken. Babyboomers moeten dan samenwerken met millennials: dat wordt een interessant broeisel de komende jaren.’

‘Op de algemene vergadering mogen er meer vragen gesteld worden dan “hoeveel dividend keer je dit jaar uit?”’

Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis

VANHERPE. ‘Tegelijk zie ik sinds kort een nieuwe trend: belangrijke familiale CEO’s stoppen er vroeger mee. De familiale CEO’s zijn minder verknocht aan hun bedrijf, ze blijven zelfs niet meer tot hun 65ste. Dat is geen slecht voorbeeld voor de volgende generatie. Zorg dat ze het niet voor de rest van hun leven moeten doen, maar wel omdat het goed is voor het bedrijf. Dat heeft de jury trouwens sterk gewaardeerd bij Cartamundi: de familie waakt over de lange termijn, stimuleert ondernemerschap en de familiewaarden. Vaak scoren familiebedrijven daarin beter dan multinationals.’

VERMEIRE. ‘Als bank ondersteunen wij de familiebedrijven uiteraard door deze bedrijven te financieren maar eveneens door het belang te beklemtonen van een deugdelijke governance en opvolging. Een goede familiale governance houdt rekening met alle belangrijke thema’s, maar ook zeker met gevoelige thema’s. En we stellen uiteraard vast dat hiervoor verschillende oplossingen mogelijk zijn in een familiebedrijf.
De sterkte van familiebedrijven schuilt zeker in het lange termijnperspectief, het geduldig kapitaal van familiebedrijven, de gemeenschappelijke basis aan waarden waardoor beslissingen vaak sneller en makkelijker genomen worden. De uitdaging schuilt erin om ervoor te zorgen dat bedrijfsbelangen gealigneerd blijven met de familiale waarden.’

‘Je moet goed nadenken over de governance die het beste bij jouw bedrijf past. En dat kan evolueren. Morgen is het misschien weer anders.’

Jean-Louis de Cartier de Marchienne, Cartamundi

Familiale bestuurders moeten niet alleen waken over het bedrijf, maar ook de familieaandeelhouders tevreden houden.
DE CARTIER. ‘Ook een faire dividendpolitiek is een essentieel aspect van continuïteit, zeker als je verder schuift in de generaties.’

VANHERPE. ‘Daar ben ik het helemaal mee eens. Het zijn de aandeelhouders die je steun geven op de lange termijn. Dat is fantastisch, maar in ruil moeten ze mee genieten van de waardecreatie die het bedrijf realiseert.’

VERMEIRE. Een dividend uitkeren is iets waarover je goed moet waken en wat je duidelijk moet opnemen in je familiale governance, opdat er een gezond begrip blijft bestaan tussen alle takken van de familie. Dit geldt ook voor de minder actieve aandeelhouders, want ook zij moeten de voordelen van hun aandeelhouderschap blijven zien. Anders loop je het risico dat ze op een dag willen verkopen, wat tot hevige ruzies kan leiden.
Tegelijk moet je vermijden dat ze de onderneming uitsluitend als een dividend koe beschouwen. Ik kan het belang van een goede communicatie tussen het management en de aandeelhouders niet genoeg onderstrepen. Op de algemene vergadering mogen er meer vragen gesteld worden dan “hoeveel dividend keer je dit jaar uit?”’