Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

‘Millennials trek je niet aan met pooltafels en thuiswerk alleen'

©Studio Dann

In Amerika bestaat over tien jaar het merendeel van de beroepsbevolking uit millennials. Ook hier staan jonge mensen te trappelen om het roer over te nemen. Maar is de werkvloer klaar voor die generatiewissel? We vroegen het aan topmanager Saskia Van Uffelen en Kristel Seymus, oprichter van Planet Talent. ‘Onze bedrijfscultuur stamt uit nog uit de industriële revolutie.’

Net voor ons gesprek over generatiewissels op de werkvloer, vechten millennials en babyboomers op sociale media een bitsige verbale oorlog uit. Jongeren zijn de verwijten van luiheid en overgevoeligheid beu. Ze kaarten met de hashtag #okboomer de aversie voor verandering aan en de bekrompenheid van ouderen. Is het water echt zo diep?

Van Uffelen: ‘Op sociale media wordt het natuurlijk allemaal wat uitvergroot. Ik heb het niet zo met die vakjes. Er zijn boomers die zich gedragen als millennials en millennials die zich gedragen als boomers. Maar er gaapt een kloof tussen deze generaties, daar kun je niet omheen. Ze hebben een ander verwachtingspatroon over werk. Boomers houden vast aan een strak en duidelijk carrièreplan: een opleiding, een job waar je gestaag kunt opklimmen en aan de horizon het pensioen als beloning. Millennials willen niet wachten tot hun 67ste om van het leven te genieten. Ze hechten minder belang aan status of materialisme, maar willen van alles proeven. Ze doen meerdere studies, gaan op reis, proberen verschillende jobs uit. Ze zijn ook veel assertiever.’

Seymus: ‘Die verschillen zijn niet aangeboren. De generaties zijn opgegroeid in een heel andere economische context. Boomers die op de arbeidsmarkt kwamen, waren al blij zijn als ze een job vonden. Vandaar die behoefte aan zekerheid. Vandaag is het vanzelfsprekend voor hoogopgeleiden dat er werk is.’

Van Uffelen: ‘Niet alleen de economische context is veranderd. De hyperconnectiviteit, de deeleconomie, het feit dat onze kinderen de eerste zijn sinds de Tweede Wereldoorlog die het financieel met minder moeten doen dan hun ouders: ze staan in een totaal andere constellatie. Ze denken anders. En dan hebben we het nog maar over de millennials. Generatie Z staat ondertussen ook al klaar.’

In hoeverre zijn bedrijven aangepast aan die nieuwe generaties?

Seymus: ‘Amper. Het loopt al fout bij de rekrutering. Bedrijven verwachten vandaag nog altijd een plug and play: ze schrijven een vacature uit met specifieke vaardigheden, verwachten iemand die voldoet aan al die eisen, zetten die vervolgens op een bureaustoel en voilà. Maar zo werkt het niet meer. Eerst en vooral: de nieuwe profielen die bedrijven zoeken, zijn er gewoonweg niet meer. Je moet dus iets anders doen en investeren.’

Met millennials wordt verwezen naar de generatie geboren tussen 1981 en 1999 (generatie Y). Ze zijn de opvolgers van generatie X (1961-1980) en de babyboomgeneratie (1945 - 1960). Die laatste term verwijst naar de geboortegolf vlak na de Tweede Wereldoorlog. Voor generatie Z, de generatie geboren na 1999, bestaat nog geen duidelijke afbakening. 

 

‘Een tweede veelgemaakte fout: bedrijven die te ver gaan met hun employer branding. Ze zoeken uit wat millennials willen en hangen bij de aanwerving een beeld op dat niet strookt met de realiteit. Gevolg? Ruim de helft van de jonge starters wil na zes maanden al van werk veranderen.’

En op de werkvloer?

Van Uffelen: ‘Als je verschillen niet managet, dan botsen ze. Zo simpel is het. Ik zie het genoeg: mensen willen een frisse wind in het bedrijf, nemen enkele millennials aan en vervolgens is het grote chaos. Ik heb zelf ook de fout gemaakt. Ik had twee jonge mensen aangetrokken. De eerste vergadering schoven die mee aan bij zeven ingenieurs uit de babyboomgeneratie. De twee nieuwkomers gooiden enthousiast ideeën op tafel, die vervolgens vakkundig afgekapt werden door de ouderen. “We hebben dat al geprobeerd! Daar is geen geld voor!...” Als je vroeger een nieuw idee had, legde je dat eerst voor aan je directe baas, waarna je een businessplan moest voorbereiden. Pas daarna werd het besproken. De ouderen pikten die voortvarendheid niet, ook al hadden we ze nodig. Jonge mensen aannemen maakt een bedrijf niet automatisch jong, je moet eerst en vooral de cultuur veranderen.’

De meeste bedrijven hebben nog altijd een controlerende, sturende en hiërarchische bedrijfscultuur. Dat botst met de honger naar ervaringen en de assertiviteit van millennials.
Saskia Van Uffelen

Wat is er mis met de bedrijfscultuur in veel bedrijven?

Van Uffelen: ‘De meeste hebben een cultuur die nog stamt uit de industriële revolutie: aan het hoofd de grote baas, meestal een man, die op het schoon verdiep aan zijn rechterhand zegt wat er moet gebeuren. En die geeft vervolgens de orders door aan de managers onder hem. Controlerend, sturend en hiërarchisch. Dat botst met de honger naar ervaringen en de assertiviteit van millennials. Om generaties vlot te laten samenwerken, moeten we werk maken van platte structuren met ruimte voor initiatief.’

U bent natuurlijk niet de eerste die de vinger op die wonde legt. Waarom is die oude cultuur zo weerbarstig?

Van Uffelen: ‘Veel bedrijven willen een quick fix. Ze verven de muren in flashy kleuren, halen de boomer uit het kantoor waar hij hard voor heeft gewerkt, zetten hem in een open office op een zitbal – en besluiten dan na zes maanden dat het niet werkt.’

Seymus: ‘Dat is zo’n vreselijke misvatting. Millennials lok je niet met een pooltafel. Het gaat niet om goede koffie, flashy kantoren of zelfs thuiswerken. Het draait om vertrouwen en autonomie.’

Hoe breng je echte verjonging in de bedrijfscultuur?

Seymus: ‘De verantwoordelijkheid van zo’n omslag ligt bij de top. Die moet het uitspreken én uitdragen. Je kunt niet zeggen: “we willen een cultuur van samenwerking”, en dan de individuele bonus behouden.’

Van Uffelen: ‘Alles begint met het in kaart brengen van de cultuur: hoe denken de mensen in het bedrijf? Hoe is de relatie tot managers? Vervolgens plaats je als CEO de vlag: waar wil ik naartoe? Welke waarden zijn belangrijk? Dat pad uitstippelen, doe je dan met het hele bedrijf. Je moet mensen uitnodigen tot initiatief. Dat kunnen, zeker in het begin, kleine initiatieven zijn: een smoelenboek bijvoorbeeld. Maar het succes van de ene actie zet aan tot de andere. Dat is een traag proces. En er zullen altijd werknemers zijn die niet mee willen. Mensen die jarenlang meegedraaid hebben in een strak hiërarchisch systeem, die moeten geholpen worden dat af te leren. Een bedrijfscultuur aanpassen doe je niet in één kwartaal, dat vraagt drie à vijf jaar.’

Een combinatie van top-down en bottom-up dus.

Van Uffelen: ‘En alles daartussen. We moeten peoplemanagement serieuzer nemen. Nu zitten in dat midden al te vaak mensen die op een bepaald punt van hun carrière iets goed gedaan hebben en dan maar gepromoveerd zijn tot manager. Heel vreemd, want een goede ingenieur is nog geen goede manager. De job vraagt ook heel andere competenties dan 20 jaar geleden.’

Seymus: ‘Vroeger was peoplemanagement iets wat je erbij nam, naast de KPI’s die je moet behalen, iets tussen de soep en de patatten. Maar de nieuwe generatie verwacht coaching en begeleiding. Peoplemanagement vandaag vraagt aandacht, zorg en motivatie.’

We verlangen allemaal naar autonomie, persoonlijke groei en een groter doel in ons carrière, ongeacht onze leeftijd. Het verschil? Boomers spraken die wensen niet uit. Millennials wel.
Kristel Seymus

Als een bedrijf een platte organisatie implementeert, met geëngageerde managers en een cultuur van intrapreneurship, voelen babyboomers zich daar dan nog thuis?

Seymus: ‘Het wordt weleens over het hoofd gezien, maar eigenlijk verschillen boomers en millennials niet zoveel. Ik wou vroeger ook een goede balans tussen werk en privé, ik botste als nieuwkomer ook op die strakke hiërarchie. We verlangen in wezen allemaal naar autonomie, persoonlijke groei en een groter doel in onze carrière, ongeacht onze leeftijd. Het belangrijkste verschil? Boomers articuleerden die wensen niet. We durfden niet. Millennials zijn veel meer outspoken.’

Van Uffelen: ‘Precies daarom heeft iederéén baat bij die nieuwe, platte bedrijfscultuur. Het is geen cultuur op maat van één generatie, maar een cultuur waardoor verschillende generaties in synergie kunnen samenwerken. En dat hebben we nodig. Zet in een start-up alleen maar millennials: veel energie, maar misschien geen waterdicht businessmodel. Omgekeerd is een raad van bestuur vol mannen in blauwe pakken met identieke achtergrond ook geen goed recept voor de toekomst. De millennials brengen dynamiek, de boomers rust en ervaring. Je hebt beide nodig om resultaten te halen.’

Kristel Seymus Seymus richtte in 1997 het bedrijf Planet Talent op. Als antwoord op de grote vraag naar young graduates ontwikkelde het bedrijf traineeships die pasafgestudeerde hoogopgeleiden klaarstomen voor rollen in IT, sales en management. In deze domeinen zijn er veel nieuwe jobs of krijgen jobs een sterk veranderde invulling omwille van digitale en businesstransformatie. Bekende klanten zijn onder andere KBC, Baloise Insurance en HP. Seymus zet in op intensieve opleidingsprogramma’s en focust op mentaliteit en zogenaamde soft skills.

Saskia Van Uffelen werkt al ruim 25 jaar in IT en telecom. Ze had verschillende marketing- en salesfuncties bij onder meer Xerox, HP en Arinso, en leidde de Belgisch-Luxemburgse afdelingen van Bull en Ericsson. Dit najaar ging ze aan de slag als corporate vp Benelux voor het Franse Gfi. Ze werd dankzij haar expertise in digitale transformatie aangesteld als Digital Champion om ons land te vertegenwoordigen bij de Europese Commissie. In oktober verscheen haar boek ‘Durven voor morgen’, waarin ze onder andere pleit voor een nieuwe bedrijfscultuur.

 

Lees verder

Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.