Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

Zo houdt u uw werknemers bij u, maar toch in beweging

©Nina Rutjes

Vroeger werkte je een carrière lang voor dezelfde werkgever. Maar vandaag ziet een duurzame loopbaan er anders uit: ze wordt bepaald door een nieuwe balans tussen loopbaanondersteuning en zelfsturing, en tussen comfort en uitdaging. ‘Een duurzaam loopbaanbeleid verenigt de belangen en behoeften van de organisatie én die van de medewerker.’

De loopbaanlengte van werknemers stijgt, onder meer door de verhoogde wettelijke pensioenleeftijd. Maar ook de mobiliteit op de arbeidsmarkt neemt toe, waardoor mensen dus kortere periodes actief blijven in dezelfde job. Daarnaast schudden oprukkende digitale technologie en automatisering ook sommige jobs door elkaar, en dat maakt bepaalde functies onvoorspelbaarder.

Hoe kunnen we in dit radicaal veranderende landschap een duurzame loopbaan nastreven? Door een context te creëren waarin werknemers eigenaarschap over hun loopbaan op een duurzame manier kunnen en willen opnemen, denkt professor Ans De Vos, van de Antwerp Management School en de Universiteit Antwerpen. ‘Medewerkers putten uit een duurzame loopbaan de nodige energie, kennis en vaardigheden. Dat heeft een positieve impact op hun zin om te werken en houdt mensen inzetbaar in de toekomst.’

Synergie tussen werkgever en werknemer

Een duurzame loopbaan ontstaat uit de uitgebalanceerde synergie tussen een organisatie en haar medewerkers. Een carrière die werknemers productief, tevreden en gezond houdt: dát is de definitie van een duurzame loopbaan, meent Ans De Vos. ‘Werknemers zoeken manieren waarmee ze hun loopbaan flexibel kunnen invullen in functie van hun talenten, ambities en privéleven. En daar moet het loopbaanbeleid hen in ondersteunen.’

Een duurzaam loopbaanbeleid draait dus niet langer om het statisch matchen van medewerkers met jobs, maar eerder om een dynamische omgang met veranderingen, met aandacht voor groei, werkbaarheid en inzetbaarheid op korte en lange termijn. ‘De tijd dat loopbanen aangedreven werden door de organisatie behoort daarmee voorgoed tot het verleden’, stelt Ans De Vos.

Ook in tijden van toenemende schaarste op de arbeidsmarkt en de oorlog om talent wordt menselijk kapitaal voor ondernemingen steeds crucialer. Want de talenten in een organisatie bepalen mee hoe wendbaar die organisatie is, en hoe snel ze kan inspelen op veranderingen. Daar zie je dat sommige bedrijven vandaag tegelijk het gas- en het rempedaal indrukken, meent Ans De Vos. ‘Organisaties verwachten bij de introductie van nieuwe technologie, nieuwe markten en andere manieren van werken heel wat van hun medewerkers. Maar ze plaatsen daar dan een vaak compleet verouderd hr- en loopbaanbeleid tegenover.’

Daarbij wordt te eenzijdig de nadruk gelegd op het promotiebeleid: op de carrièreladder die medewerkers verticaal kunnen beklimmen naarmate hun ervaring, ambitie en loonverwachtingen stijgen. Dat model dateert uit de jaren 60 en 70, en stamt uit de periode dat multinationals het daglicht zagen. Ans De Vos: ‘In die tijd konden bedrijven perfect voorspellen hoeveel ze jaar na jaar zouden groeien, dat hun personeel bij hen bleef werken en welke competenties die nodig hadden om te kunnen doorgroeien. Dat is nu helemaal anders. Maar het is voor veel bedrijven niet eenvoudig om zaken te veranderen wanneer vastgelegde functieclassificaties bijvoorbeeld een meer flexibel loopbaanbeleid tegenhouden.

Hoe het beter kan

Het wegnemen van lagen in de organisatie sluit beter aan bij de huidige tijdsgeest. Dankzij nieuwe technologie is het vandaag ook makkelijker dan vroeger om zélf beslissingen te nemen op je functieniveau. Dat is vaak zelfs noodzakelijk, meent Ans De Vos. ‘Op basis van data die ze binnenkrijgen moeten medewerkers snel kunnen handelen: daarmee verkrijgen ze meer eigenaarschap over hun job én wordt de organisatie waarvoor ze werken tegelijk wendbaarder. Dergelijke beslissingen in een team nemen dat elke twee weken een uurtje samen vergadert, is compleet achterhaald.’

Gelukkig groeit bij veel organisaties het besef dat veranderingen nodig zijn. Wie ze nog niet gerealiseerd heeft, overweegt ze of denkt er in veel gevallen over na. Heel wat bedrijven faciliteren en stimuleren bij hun werknemers ook horizontale vormen van interne mobiliteit en zetten in op meer zelfsturing van de loopbaan, vertelt Ans De Vos. ‘Uiteraard worstelen veel bedrijven er ook mee. Het is niet makkelijk om te switchen van een loopbaanbeleid dat promoties onlosmakelijk koppelt aan loonsvooruitgang, naar een variant waarbij vooral de waardering en uitdaging voor de werknemers stijgen.’

Duidelijke interne communicatie en spelregels

Er is een tweesporenbeleid nodig om dat nieuwe loopbaanbeleid optimaal te realiseren en in de bedrijfscultuur te implementeren. De organisatie moet bekijken hoe mobiliteit kan worden gerealiseerd door het interne landschap helder te maken. Anderzijds moeten ook medewerkers zélf bewust nadenken over hoe en waar ze in de organisatie hun talenten willen inzetten. Beide zijn nodig voor het realiseren van een meer dynamische loopbaancultuur.

Daar hoort  ook een goede en doordachte interne communicatie bij. ‘Maak je medewerkers duidelijk hoe de organisatie er vandaag uitziet’, zegt Ans De Vos. ‘Vertel ze op welke plekken in het bedrijf ze met hun talenten of ervaring nog terecht kunnen – en wat de spelregels zijn om zo’n verandering mogelijk te maken. Welke opleidingen kunnen ze volgen? Wat zijn de risico’s als ze toch jarenlang dezelfde functie willen aanhouden?...’ Zeker voor grotere organisaties is dat vaak een complexe opgave. In grote bedrijven hebben medewerkers vaak onvoldoende overzicht op het interne landschap. ‘Deel zeker ook goede praktijken van medewerkers die zo’n functieswitch succesvol gemaakt hebben’, tipt Ans De Vos.

Organisaties die dit doordacht aanpakken, zetten de carrousel in beweging waarbij medewerkers niet langer tien of zelfs vijf jaar dezelfde functie in het bedrijf uitoefenen. Dat voorkomt dat medewerkers vastroesten in hun job. En bovendien leren mensen pas wanneer ze hun comfortzone verlaten. ‘De digitalisering, de globalisering en de krapte op de arbeidsmarkt dwingen bedrijven naar een vlakkere organisatie die hen tegelijk wendbaarder maakt’, besluit Ans De Vos.

5 duurzame loopbaanvragen

Organisaties kunnen hun loopbaanbeleid duurzamer maken door hun personeel vijf cruciale vragen te stellen. De resultaten van deze rondvraag tonen in welke domeinen het beleid nog kan verbeteren. Hoe meer ‘neen’-antwoorden, hoe meer verandering nodig is.

1. Geeft uw huidige werk u voldoende energie om ook de komende jaren gemotiveerd te blijven werken?
2. Kunt u uw huidige loopbaan nog jaren met goesting voortzetten?
3. Ontwikkelt u in uw job competenties die u ook in de toekomst inzetbaar houden?
4. Stelt uw job u in staat om uw talenten te ontdekken en ontwikkelen?
5. Sluiten uw loopbaan en privéleven mooi op elkaar aan?

Lees verder

Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.