Logo
Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. De betrokken partner is verantwoordelijk voor de inhoud.

Eenheid als succesfactor

©Frank Toussaint

Wat is het recept voor een succesvol familiebedrijf? Hoe scheidt u familieaangelegenheden van zakelijke aangelegenheden? En hoe verenigt u de krachten van de familieleden? Deze en andere vragen legden we voor aan Martine Reynaers, Managing Director van Reynaers Aluminium en Rudi Braes, CEO en voorzitter van EY België.

Wat zijn de specifieke succesfactoren voor een familiebedrijf?

Reynaers: Ik leid met Reynaers een familiebedrijf, maar door mijn bestuursmandaten bij FBN Belgium, Voka, het VBO en Agoria, sta ik ook nauw in contact met andere familiale ondernemingen. Elk bedrijf is uniek, maar als ik één succesfactor moet isoleren, dan is het toch wel de eenheid van de familie. Alleen een verenigde familie kan over generaties heen actief blijven in de leiding van het bedrijf. Lotus en Vande Velde zijn twee mooie voorbeelden. Bij volwassen familiebedrijven in latere generaties concentreert de familie zich vaak op de raad van bestuur. Voor topbedrijven als Bekaert, Solvay en UBC is dat een succesformule.

Hoe krijg je alle familiale aandeelhouders gefocust rond één strategie en visie?

Braes: Bij rijpe bedrijven zie je een duidelijke scheiding tussen corporate governance en family governance. Zeker op crisismomenten in het bedrijfstraject, moet je kunnen terugvallen op duidelijk verankerde afspraken, zodat emotionele factoren rationeel aangepakt worden. Dat is een basis voor succes. Een familiaal charter kan hier zeker bij helpen.

Reynaers: Als bedrijven falen, ligt dat vaak aan een gebrek aan visie en strategie. Dat is een gedeelde verantwoordelijkheid van management, raad van bestuur en eigenaars. Als de eigenaars niet aan hetzelfde zeel trekken, loopt het vaak mis.

Hoe bevordert u de samenhang in een complexe familie?

Reynaers: Om familiale governance goed te structureren bestaan er tools, zoals stichtingen, maatschappen en trusts. Het Franse Groupe Auchan is een schoolvoorbeeld van hoe je familiale governance kunt regelen. Hun verspreid aandeelhouderschap wordt gestuurd door een zeer professioneel Family Office, dat de financiële middelen van de familie beheert, de familieleden met raad ondersteunt, hen opleidt en informeert.

Braes: Die taken zijn cruciaal. Uit een van onze studies blijkt dat minder dan 10 procent van de kinderen van familiale ondernemers de intentie heeft om de leiding van het bedrijf over te nemen. Dat kun je spectaculair veranderen met een goede familiale governance, onder meer door familieraden te organiseren, informatie te delen over het familiebedrijf en opleidingen rond ondernemerschap te organiseren. Transparantie over de intenties betreffende de overdracht van eigendom en leiding van het familiebedrijf en vertrouwen zijn de grote troeven. Ik ben ervan overtuigd dat dat een heel belangrijke succesfactor is in de continuïteit van familiebedrijven over de generaties heen.

Reynaers: Een van de vragen die me bij familiebedrijven het meest boeit, is: wat houdt de familiale aandeelhouders samen? We zijn bij Reynaers Aluminium met vijf aandeelhouders, maar we delen één visie: wij willen het bedrijf in de familie houden. Er zijn natuurlijk soms spanningen, maar door veel te communiceren en desnoods ruzie te maken, vinden we altijd een compromis. Dat is ook nodig, we zijn tenslotte samen verantwoordelijk voor 1.700 medewerkers en een omzet van meer dan 300 miljoen euro.

Wat is de specificiteit van HR in het familiebedrijf?

Reynaers: Ik pleit sterk voor professionalisering en rationalisering van het personeelsbeleid in het familiebedrijf. Met familieleden in het management of in de raad van bestuur, wordt soms emotioneler gereageerd op evoluties in het personeelsbestand. De verbondenheid door de jarenlange samenwerking met medewerkers werkt de objectiviteit niet altijd in de hand, wat ten nadele kan zijn voor het aantrekken en promoveren van jonge, talentvolle krachten. Uiteindelijk moeten resultaten de basis zijn van vertrouwen en niet de anciënniteit.

Braes: Familiale ondernemers staan vaak emotioneel dicht bij hun personeel. Bij wrijvingen wordt vaak gekozen voor behoud of voor herinschakeling in een andere functie. Je moet daar inderdaad professioneel mee omgaan, de juiste balans vinden, in het belang van de continuïteit van de onderneming.

Wat is het belang van vrouwelijk leiderschap in het familiebedrijf?

Reynaers: Ik ben voor de invoering van quota in de raad van bestuur. Het vervrouwelijken van de raden van bestuur is een hele positieve evolutie voor het bedrijfsleven, vind ik. Vrouwen worden nog altijd te weinig aangemoedigd om een leidende rol te spelen. Er zijn gelukkig uitzonderingen: in mijn carrière heeft een aantal mannen mij op een heel positieve manier gesteund. Daar ben ik heel dankbaar voor.

Braes: Uit een studie blijkt dat familiale bedrijven steeds meer naar de kwaliteit van de opvolgers kijken, en dat het man of vrouw zijn minder impact heeft. Dat is een positieve evolutie. Vrouwen hebben bovendien van nature een grotere gave voor het denken op lange termijn. Dat past volledig bij de noden van familiale ondernemingen. Dat maakt hen uitermate geschikt voor de leiding van familiebedrijven.

Eendracht maakt macht in het familiebedrijf.
Martine Reynaers, Managing Director van Reynaers Aluminium

Duurzaamheid

Staat duurzaamheid hoog op de agenda bij familiale ondernemingen?

Braes: Meer en meer organisaties zijn intensief met duurzaamheid begaan. Gelukkig, want duurzaamheid zou op de agenda moeten staan van elke onderneming, familiaal of niet. Familiale ondernemingen die goed geleid worden door een samenhangende familie, hebben wel minder last van kwartaaldruk dan sommige beursgenoteerde ondernemingen met een verspreid aandeelhouderschap. Dat biedt de ongelooflijke luxe om op langere termijn te kunnen plannen. En dat is dan weer een voorwaarde om volop de kaart van duurzaamheid te trekken.

Reynaers: We leven met erg veel mensen op een planeet met beperkte middelen. Daar verantwoord mee omspringen, is voor Reynaers Aluminium een belangrijke waarde. Maar het is niet specifiek de verantwoordelijkheid van familiebedrijven. Iedereen moet zijn steentje bijdragen: familiebedrijven, nietfamiliebedrijven én particulieren.

II Transparantie en openheid zijn cruciaal voor de continuïteit van familiebedrijven over de generaties heen.
Rudi Braes, CEO van EY België

Perceptie

Is de perceptie van de rol van de familiale onderneming de laatste jaren gewijzigd?

Reynaers: Zeker, en dat is aangenaam. Het besef groeit dat familiebedrijven cruciaal zijn voor de dynamiek van onze economie. Het is belangrijk voor de familiale ondernemer dat hij van politiek en maatschappij de boodschap krijgt dat zijn bijdrage zinvol is.

Braes: Ik zie bij de familiebedrijven ook een trend naar grotere openheid. Daar willen we onze schouders onder zetten, onder meer met de Family Business Award of Excellence®. We zetten een aantal topbedrijven in de schijnwerpers, zodat die voor andere familiale ondernemingen een voorbeeld en inspiratiebron kunnen zijn.

Family Business Award of Excellence 2015

Onderzoek van EY toont dat familiebedrijven geloven in de waarde van vrouwelijk leiderschap. En dat geldt niet alleen voor vrouwelijke familieleden. De ondervraagde bedrijven hadden gemiddeld 1,14 vrouwelijke familieleden in leidende posities. Ze telden ook maar liefst 3,5 vrouwen van buiten de familie met leidinggevende verantwoordelijkheid. Gemiddeld stomen de ondervraagde bedrijven vier vrouwen klaar voor topposities: één familielid en drie externen.

Waarom promoten ’s werelds grootste en langstlevende familieondernemingen vrouwelijk leiderschap? Analyse toont dat de factoren die bijdragen aan het succes van deze ondernemingen tegelijk een omgeving creëren die openstaat voor vrouwelijk leiderschap. We sommen de drie voornaamste op:

• Rolmodellen:
Familieondernemingen met vrouwen in de C-suite en in de raad van bestuur zijn een rolmodel voor vrouwen. Ze tonen duidelijk dat leiding gevende posities voor vrouwen haalbaar zijn.

• Langetermijndenken:
Familieondernemingen hebben meestal een lange tijdshorizon. Hun ultieme doel is een duurzame onderneming die de familie en de zaak dient. Groei wordt gezien als een middel om dat doel te bereiken. Dit langetermijnperspectief draagt bij tot de erosie van bewuste en onbewuste stereotypen, en maakt zo plaats voor vrouwen aan de top.

• Een inclusieve omgeving:
Familiale ondernemingen wegen de familie - belangen af tegenover de noden van de onderneming. Ze doen dat door het accent te leggen op samenhang, inclusie en commitment tot het welzijn en de weelde van de familie, de onderneming en de medewerkers. Kortom: niet alleen de winsten, maar ook de mensen zijn van belang.

Bedrijven die streven naar het competitief voordeel dat een genderevenwicht meebrengt, kunnen daar een voorbeeld aan nemen. 

Ontdek hier het volledige rapport.

Logo
Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. De betrokken partner is verantwoordelijk voor de inhoud.