Een eigen merk is monnikenwerk

Het Turnhoutse Soudal probeert zijn eigen naam en merk op de wereldkaart te zetten. Sinds zijn oprichting in 1966 breidde Soudal voortdurend zijn gamma producten uit, van soldeermateriaal over siliconen naar polyurethaan, mastiek, lijmen en schuimen. ‘Nu voegen we er nog polyurethaan voor vloerisolatie en technische lijmen aan toe. Tegelijk bouwen we de export fors uit, op basis van veel onderzoek en ontwikkeling. Soudal is een groep met dit jaar 600 miljoen euro omzet en 2.000 medewerkers, van wie 900 in België. Het bedrijf telt 44 filialen. We versterken constant ons eigen merk, met als uiteindelijk doel dat dat merk 75 procent van de omzet wordt’, zegt CEO Dirk Coorevits. ‘Zo blijf je makkelijker onafhankelijk en ben je beter bekend. Je producten zijn minder uitwisselbaar met die van de concurrentie. Wij produceren ook private labels. Maar in ons eigen merk zit de grootste groei.’

‘Momenteel pompen we veel geld in Brazilië en de Verenigde Staten. De middelen die wij op rijpere markten binnenhalen, besteden we aan nieuwe markten, die tijd nodig hebben om rendabel te worden. Op de rijpere markten, zoals België, bouwen we voort een compleet gamma onder eigen merk uit, zodat onze klanten aan one-stop-shopping kunnen doen. Als een klant vraagt om een private label te produceren, wil hij daarmee geen pionier zijn. Wij willen dat juist wel zijn.’

Maar het eigen merk internationaal sterk maken is niet simpel. ‘Om snel te groeien heb je soms ook private labels nodig. Parallel grijp je elk kansje om jouw merk in de rekken te krijgen. Dat vergt engelengeduld en een groot doorzettingsvermogen. Ons merk internationaal uitbouwen duurde tientallen jaren. Dat kan wellicht makkelijker in een familiebedrijf, niet beursgenoteerd’, aldus nog Coorevits.

Soudal deed aan sportsponsoring voor zijn merkpromotie. Tot voor kort leek het een Belgische aangelegenheid, met voetbalclub Westerlo en een reeks cyclocrosswedstrijden. Maar volgend wielerseizoen wordt Soudal samen met Lotto hoofdsponsor van een Belgische wielerploeg met steeds meer internationale inbreng. ‘Dat moet onze internationale merkbekendheid opkrikken en onze expansie ondersteunen’, zegt de CEO.

Product placement

Ook peperkoekenmaker Vondelmolen werkt aan meer merkbekendheid, maar wel in eigen land. Vanaf dit televisieseizoen doet het aan product placement in de VRT-reeks ‘Thuis’, met daaraan acties gekoppeld richting consument. CEO Jan Borms bouwt zijn sterke merknaam in België de komende jaren nog uit, richting 2017, wanneer het familiebedrijf Vondelmolen 150 jaar bestaat. ‘Wij spelen traditie en authenticiteit uit. Maar we zijn geen groot bedrijf en moeten dus voor het buitenland en sommige grote retailers private labels produceren. Je hebt de twee nodig. Maar je sterkte komt wel in de eerste plaats van je eigen merk. Op basis daarvan kiezen grote klanten je voor hun private label.’

Vondelmolen heeft flink wat van de Franse markt veroverd. ‘Een naam als Vondelmolen bekt niet in het Frans, dat merkten we ook in Wallonië. In Nederland, de grootste peperkoekmarkt van Europa, zijn we wel actief met onze merknaam. Op andere buitenlandse markten kozen we voor huismerken, maar we bieden met de knowhow van het eigen merk wel een complete receptuur aan. Dat gaat dan niet alleen over samenstelling en recept, maar ook over gewichten, etiketten en verpakkingen’, legt Marc Creupelandt uit, businessmanager bij Vondelmolen.

‘Klanten kiezen modulair uit een aantal mogelijkheden. Zo blijven we baas over die receptuur. Daarnaast bieden we submerken aan, zodat een bakker of groothandelaar de peperkoek niet onder hetzelfde merk als het warenhuis moet verkopen. Maar de recepten voor het merk Vondelmolen worden alleen onder die naam verkocht. Het eigen merk is absoluut belangrijk om als marktleider de norm te kunnen zetten’, aldus Creupelandt.

Ook dit bedrijf sponsort een wielerploeg, met name Wanty Groupe Gobert. ‘Peperkoek is bijzonder geschikte voeding voor duursporters. Ook aan die wielerploeg koppelen we acties met consumenten. En wielerclubs kunnen de peperkoek goedkoop bestellen. Wij willen mensen naar ons rek in de winkels krijgen, omdat ons product op elk moment energie geeft en lekker is.’

Alleen in België

Een gelijkaardige marktsituatie kent Peter Vermeiren, CEO van speculoosfabrikant Vermeiren Princeps. Onder druk van de retail is hun eigen merk alleen nog beschikbaar op de Belgische markt. Hij legt zich toe op huismerken voor warenhuisgroepen en export. ‘Wij beschikken niet over de fondsen om ons eigen merk uit te bouwen en te ondersteunen. De retail wil in een niche als de onze de marktleider met zijn A-merk op het schap, en weinig anders. Een eigen merk vraagt veel middelen, een unieke verkooppositie en weinig of geen gelijkaardige producten op de markt. De promotie en de schapruimte bij de retailers kosten handenvol geld. En de kans is groot dat je bij de eerste hapering tegenover de verkoopprognose eruit vliegt en je je investering verloren bent.’

Het eigen merk grotendeels loslaten, pakt bij Vermeiren niet nadelig uit voor de export. Integendeel zelfs: het bedrijf was dit jaar al voor de derde keer genomineerd voor de Leeuw van de Export van Flanders Investment & Trade. De familieonderneming maakt naast artisanale speculoos ook speculoospasta. Zij exporteert de Vlaamse specialiteiten naar 20 landen. In 2013 verdubbelde het bedrijf zijn omzet naar bijna 20 miljoen euro, waarvan 84 procent afkomstig uit export.

Roze olifant

Klein zijn in vergelijking met de mastodonten in je sector, het hoeft niet fataal te zijn voor de internationale expansie met eigen merken. Dat illustreert Brouwerij Huyghe in Melle, die dit jaar een derde nominatie voor een Leeuw van de Export behaalde. Huyghe is een familiale, onafhankelijke brouwerij met 36 soorten bier in zijn portfolio, vooral speciaalbieren. Delirium Tremens, met de roze olifant in het logo, is zijn paradepaardje. In 2013 bedroeg de omzet bijna 20 miljoen euro. Daarvan kwam 74 procent uit de export naar 76 landen. CEO Alain De Laet maakte van een kleine, lokale en verouderde brouwerij van bieren met slechte faam, een echte snelgroeier.

‘Dat begon door nieuwe, eigen merken te creëren, maar we moesten vlugger groeien dan de markt, tegen 10 à 15 procent per jaar en met steeds meer volume. Zo duurde het vanaf 1986 nog 15 jaar voor we uit de rode cijfers kwamen. Want we bleven maar investeren om te groeien, jarenlang tot een kwart van de omzet. Een pijler van de strategie luidde: u vraagt, wij brouwen. We maakten geen zuivere b-merken, maar zelf ontwikkelde bieren onder private labels. Zo raakten we in 2000 break-even. Ondertussen ontwikkelden we eigen merken, maar nog niet in grote volumes. Daarvoor zorgden de tafelbieren, een niche waarin we nu nog bij de vijf grootste b-merkenproducenten zijn, mét een aanvaardbare marge.’

In 2010 kwam een ommekeer in de strategie. ‘Wij focussen nu op de eigen merken Delirium, Averbode en La Guillotine’, legt De Laet uit. ‘Na forse investeringen is de Delirium-familie nu goed voor 51 procent van onze omzet. We denken niet meer in hectoliters, maar in euro’s omzet, die explodeerde voor Delirium. Dat de ebitda jaarlijks stijgt, van 27 procent in 2012 naar 31 procent in 2014 en wellicht 35 procent in 2016, is nog te danken aan private labels. Maar dankzij de eigen merken moeten wij het op de internationale biermarkt steeds minder over de prijs hebben. Je staat met de eigenheid van je product naast de andere bieren, niet ertegenover.’

‘We trekken veel naar beurzen en gebruiken de sociale media intensief. We hebben ook Delirium-varianten specifiek voor doelgroepen en seizoenen, zoals de Deliria voor vrouwen en de Delirium Christmas. En we halen ook veel medailles en dus erkenning, vertrouwen en persaandacht. We hebben nu marge. Met een beetje geluk hebben we zelfs de banken niet meer nodig om te blijven investeren.’