Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

Van successieplanning naar successiestrategie

Fabiaan Van Vrekhem, Accord Group

Het succes van een organisatie staat of valt met de kwaliteit van haar medewerkers. Rond deze tijd van het jaar nemen veel organisaties weer even de tijd om hun successieplanning onder de loep te nemen en te evalueren. Zoals gewoonlijk gaat men dan voor elke kritische rol na wie als potentiële opvolger in aanmerking komt, mocht de functie beschikbaar komen. Men brengt dan ook de high-potentials in kaart om na te gaan of zij op deze lijst van potentiële opvolgers toegevoegd kunnen worden.

Voor veel organisaties is de kous daarmee af, waarna men zich weer richt op business as usual. Veel meer dan successieplanning kan men dat dan ook niet noemen. Een plan om van A naar B te gaan wanneer functies in de nabije toekomst beschikbaar zijn. Dat is typisch waar plannen op gericht zijn, met name op de korte termijn. Successiestrategie vertrekt voor ons echter van een ander en veel breder perspectief.

Het vereist reflectie: waar staat de organisatie vandaag en welke niveaus van complexiteit of waardecreatie wenst zij vorm te geven, vandaag en in de toekomst. Pas dan kan men bouwen aan een successiestrategie.

Wie alleen een successieplanning eropna houdt en geen tijd neemt voor een meer strategische oefening, riskeert kortetermijn- en niet langetermijnbehoeften in  te vullen. De gevolgen zijn divers:

  • Organisaties zijn niet meer dan de som van niveaus van waardecreatie. Het is dan ook belangrijk te weten welke niveaus vandaag en vooral morgen beheerd moeten worden. Naarmate het niveau stijgt, stijgt de complexiteit en het bijhorende vereiste bewustzijnsniveau. Een product verkopen is nu eenmaal makkelijker dan een ervaring in de markt zetten of een manier vinden om zich te integreren in de levensstijl van klanten. En dan hebben we nog niet gesproken over het in staat zijn om volledige industrieën te transformeren of om nieuwe ecosystemen vorm te geven die industrieën verbinden.
  • In de VUCA-wereld waarin we leven, moet een organisatie getuigen van steeds meer veerkracht. Daarom moet de organisatie kunnen rekenen op het autonoom handelen van haar medewerkers om met die toenemende complexiteit om te gaan. Dat vereist dat men moet weten wie niet alleen op korte, maar ook op lange termijn welk niveau van waarde kan toevoegen om consistent te blijven met de waarde die de organisatie in de toekomst wenst te creëren.
  • Vervolgens moeten er carrièrepaden vrijgehouden worden om mensen die het potentieel hebben op het gepaste moment de stap te laten maken naar het volgende niveau van waardecreatie. Te dikwijls zien we namelijk dat te veel functies op kader- en directieniveau bezet blijven door medewerkers - op wie qua rolinvulling niks valt aan te merken - maar die bij gebrek aan verder potentieel de dynamiek van de organisatieontwikkeling om met een complexer niveau van waardetoevoeging om te gaan, in het gedrang brengen. High-potentialis komen dan al snel tot het inzicht dat de doorgroeimogelijkheden beperkt zijn en verlaten de organisatie om hun kennis elders te gaan inzetten, zelfs bij concurrenten.
  • Dat laatste vereist trouwens dat men bij de aanwerving niet alleen oog moet hebben voor het competentieniveau van een kandidaat, maar vooral voor het korte- en langetermijnpotentieel aan waardecreatie dat iemand kan brengen. Daar gaat men vandaag veel te veel aan voorbij, omdat er meestal geen successiestrategie is. Men denkt niet na over de toekomstige ontwikkelingsstadia van de organisatie en hoe de medewerkers daar op lange termijn in kunnen blijven passen. Dat vereist een beter begrip van hoe het bewustzijnsniveau of de complexiteitsoriëntatie - zoals wij dat graag beschrijven - zal evolueren.

Successie moet vanuit een dynamisch, eerder dan een statisch, perspectief worden benaderd. Dat begint bij de eenvoudige vragen: kennen we het waardeniveau dat wij als organisatie vandaag toevoegen en weten we welke de volgende ontwikkelingsstadia zijn, zowel op korte als lange termijn? Zonder inzicht in de context en hoe een organisatie er zich toe verhoudt, is elke oefening zinloos.

Dat nieuwe perspectief is een noodzaak geworden, omdat organisaties niet langer aangestuurd kunnen worden als een statisch geheel van verdeelde verantwoordelijkheden, maar eerder als een dynamisch geheel van mensen die waarde creëren. Een dynamisch geheel dat tegemoet moet komen aan almaar meer eisen van de samenleving.

Wie dit integreert in zijn hr-beleid zal snel vaststellen dat er nu al veel onderbenut potentieel aanwezig is, dat zonder extra kosten ingezet kan worden om de toenemende complexiteit te doorgronden in plaats van er met angst van weg te kijken. Onze methoden van assessment en organisatieontwikkeling zijn er net opgericht de transitie van een statisch naar een dynamisch beheer mogelijk te maken.

Of de organisatie groot, dan wel klein is, doet weinig terzake. Wie waarde wenst toe te voegen, heeft veel kans om groot te worden en kan zich  daar het best op voorbereiden van bij de aanwerving. Wie al groot is en veel waarde toevoegt, bewaakt het best de dynamiek van zijn organisatie-, aanwervings- en promotiemodel om te vermijden dat men vroeg of laat het juiste talent niet meer in de pijplijn heeft.  Wie groot is en nu met leiderschapsproblemen te kampen heeft, beseft nu hopelijk waar men de bal misgeslagen heeft.

Meer weten? Ontdek hier hoe Valpeo BESIX Group begeleidde bij een oefening waarbij het volle potentieel van 140 medewerkers werd gemeten.

Lees verder
Logo
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.