Wereldspelers
Meer dan twintig ondernemers gingen het debat aan over groeien in een disruptieve wereld. © Studio Dann
5 Leestijd

4 foto's

‘Bij overnamegesprekken is de prijs het laatste waar ik over praat'

Onder de verantwoordelijkheid van
Ageas

‘Het is verleidelijk om een buitenkansje aan te grijpen, maar opportunisme is een heel slechte raadgever bij overnames’, zegt captain of industry Ronnie Leten. ‘Als er grote cultuurverschillen zijn, begin je er beter niet aan.’

Advertentie

Advertentie

Advertentie

‘Wie gelooft er dat fusies en overnames gemiddeld gezien waarde creëren?’ Rond de tafel kijken een twintigtal ondernemers elkaar aarzelend aan. Dan steken ze allen hun vinger in de lucht. Die van Marion Debruyne blijft resoluut omlaag. ‘Academisch onderzoek bewijst dat twee op de drie fusies en overnames waarde vernietigen’, zo doorprikt de decaan van de Vlerick Business School het optimisme dat ondernemers typeert.

Dat cijfer indachtig oogt het palmares van Ronnie Leten wel heel indrukwekkend. In de acht jaar dat hij CEO was van de Zweedse compressorenfabrikant Atlas Copco deed Leten gemiddeld één overname per maand, en daarvan voldeed later maar één op de vijf niet aan de verwachtingen. Het mag daarom niet verbazen dat de bedrijfsleiders die naar het idyllische Kasteel Ter Ham in Steenokkerzeel waren afgezakt, zijn geheimen willen kennen.

Bart De Smet, CEO van AGeas mocht meer dan twintig ondernemers verwelkomen tijdens een ontbijtsessie in het idyllische Kasteel Ter Ham in Steenokkerzeel. © Studio Dann Bart De Smet, CEO van AGeas mocht meer dan twintig ondernemers verwelkomen tijdens een ontbijtsessie in het idyllische Kasteel Ter Ham in Steenokkerzeel. © Studio Dann
Rondetafel met Ronnie Leten

Wereldspelers is een inspirerend platform van Tijd Connect met exemplarische Belgische bedrijven die internationaal succesvol zijn. Verzekeraar Ageas maakte het mogelijk de bedrijfsleiders van deze wereldspelers rond de tafel te krijgen en samen met Ronnie Leten, voorzitter van Electrolux en Epiroc en gewezen CEO van de Zweedse compressorenfabrikant Atlas Copco, het debat over de uitdagingen van fusies en overnames aan te gaan. CEO Bart De Smet mocht meer dan twintig ondernemers verwelkomen tijdens een ontbijtsessie in het idyllische Kasteel Ter Ham in Steenokkerzeel.

Bovendien zijn overnames een hot topic. Volgens data van Thomson Reuters waren er in Europa in het eerste kwartaal van 2017 voor meer dan 195 miljard euro aan fusies en overnames, de sterkste start van het jaar sinds 2008. Dat heeft niet alleen te maken met een verbetering in het economische sentiment, maar ook met spotgoedkoop krediet, een gevolg van het monetair beleid van centrale banken wereldwijd.

Vooraleer zijn adviezen vrij te geven, wil Leten nog wel kwijt dat bij Atlas Copco organische groei altijd de bulk van de groei heeft uitgemaakt. Het heeft er toe geleid dat de groep vandaag 50.000 werknemers telt in 180 landen. Overnames doen de omzet groeien, maar dat mag nooit een doel op zich zijn, vertelt hij. ‘Toen ik in 2014 voorzitter werd van de raad van bestuur van Electrolux, een Zweedse fabrikant van huishoudapparaten, ontdekte ik dat de bonussen van het management grotendeels afhingen van het omzetcijfer. Dan krijg je natuurlijk verkeerde drijfveren. Meer groei is niet automatisch de juiste groei. Finaal telt alleen het onderste lijntje van de resultatenrekening.’

Opportunisme

Maar wat zijn nu die felbegeerde tips van Ronnie Leten? ‘Koop alleen bedrijven die bij dat van jou passen. Dat kan bijvoorbeeld een topspeler zijn in een markt die je wilt betreden, en waar je dankzij synergie snel grote stappen kunt zetten. Maar laat je nooit leiden door opportunisme. Van de 1.500 bedrijven die wij bij Atlas Copco gescreend hadden om over te nemen, vielen er veel af, hoewel het boekenonderzoek had uitgewezen dat ze heel aantrekkelijk waren. Als tijdens de gesprekken met het management blijkt dat er te grote culturele verschillen zijn, moet je er niet aan beginnen, want anders vraag je om integratieproblemen.’

Door een consultant 1 miljoen euro te betalen, vermijd je misschien een fout van 2 miljard.
Ronnie Leten Voorzitter Epiroc en Electrolux
Ronnie Leten, gewezen CEO van Atlas Copco © Studio Dann Ronnie Leten, gewezen CEO van Atlas Copco © Studio Dann

 

Theorie en praktijk kunnen danig verschillen, waarschuwt Bart De Smet, CEO van verzekeraar Ageas. ‘Er is altijd het gevaar dat emoties de bovenhand nemen, of dat het ego van het management gaat opspelen. Je wordt bijvoorbeeld opgejut door een zakenbank die geïnteresseerde partijen tegen elkaar wil uitspelen. Of je begint bedrijven te kopen, simpelweg omdat er veel cash op de balans staat en het dus financieel kan.’

Volgt een overnamemogelijkheid altijd uit eigen onderzoek, of komt er soms ook een voorstel van consultants? ‘Als je consultants nodig hebt om je business te runnen, dan stap je beter op’, klinkt het droogjes bij Leten. ‘Dat wil niet zeggen dat ik bij Atlas Copco nooit externe adviseurs onder de arm nam om dingen te onderzoeken die wij onvoldoende kennen. Door een consultant 1 miljoen euro te betalen, kun je misschien een fout van 2 miljard vermijden.’

‘Ook bij ons mogen consultants en zakenbanken nooit het voortouw nemen’, pikt De Smet in. ‘Natuurlijk moet je je oren gespitst houden over wat er in de buitenwereld gebeurt, maar wij gaan ervan uit dat we voldoende kennis en talent in huis hebben om zelf onze strategie uit te tekenen.’

Shitty business

Die strategische keuzes gaan ook de andere kant uit. Niet om te groeien dus, maar om te krimpen. ‘Het is soms extreem moeilijk om mensen te overtuigen een bedrijf uit de groep te verkopen, omdat het daar niet meer thuishoort’, zegt De Smet. Ook Leten kent de moeilijkheid om emotie en ratio van elkaar te scheiden. ‘Toen ik in 2009 aan het roer kwam van Atlas Copco, wou ik af van een bedrijf dat we twee jaar eerder hadden overgenomen’, illustreert hij. ‘Dat was zo emotioneel voor de raad van bestuur. Volgens hen was ik niet loyaal ten aanzien van die acquisitiebeslissing. Uiteindelijk moest ik wachten tot eind vorig jaar voor ik het dossier opnieuw op tafel kon leggen. Door dat uitstel is er wel miljoenen euro waarde vernietigd. Het is niet gemakkelijk om een shitty business kwijt te raken.’

Het is soms extreem moeilijk om mensen te overtuigen een bedrijf uit de groep te verkopen, omdat het daar niet meer thuishoort.
Bart De Smet CEO Ageas

 

Ronnie Leten, gewezen CEO Atlas Copco, en Bart De Smet, CEO van Ageas © Studio Dann Ronnie Leten, gewezen CEO Atlas Copco, en Bart De Smet, CEO van Ageas © Studio Dann

Rond de tafel grijnzen de andere CEO’s. Zij beseffen maar al te goed dat groeien geen exacte wetenschap is. Het gaat soms met vallen en opstaan, en daaruit zoveel mogelijk leren. ‘Sommige transacties zijn vrij gemakkelijk af te ronden, zoals grote bedrijven die kleinere overnemen om zo hun handen te leggen op een bepaald product’, zegt Danny Goderis, CEO van het digitale onderzoeks- en incubatiecentrum iMinds. ‘Als het om twee grote jongens gaat, is de kans op een mislukking veel groter.’ Hij verwijst naar de overname van de Amerikaanse telecomfabrikant Lucent door zijn Franse sectorgenoot Alcatel in 2006, een voorbeeld dat hij als voormalige manager bij Alcatel-Lucent goed kent. ‘Het is niet omdat je twee sukkelende giganten combineert, dat je plots een kampioen creëert. Eigenlijk stond het in de sterren geschreven dat die overname geen succes zou worden. Er waren op papier wel complementariteit en synergiemogelijkheden, maar ook grote verschillen die de realisatie daarvan in de weg stonden. Het hielp bijvoorbeeld niet dat er een grote rivaliteit bestond tussen de twee CEO’s.’

Rolverdeling

Hoe kunnen ondernemingen zich wapenen tegen emotionele beslissingen die later als een boemerang terugkomen? Hans Cools adviseert om tijdens het overnameproces ook kritische stemmen aan bod te laten komen. De CEO van de accounting- en consultinggroep Moore Stephens Belgium was zelf al bij meer dan honderd deals betrokken. ‘Het kan een goed idee zijn om intern verschillende rollen te creëren. Zo is er een groep die een pleidooi houdt voor de deal, anderen proberen die als advocaat van de duivel af te raden. Uiteindelijk moet een derde partij daaruit conclusies trekken.’

V.l.n.r. Erik van Ockenburg (Sonaca), Jurgen Vandervelden (Soudal), Marion Debruyne (Vlerick Business School) en Hans Cools (Moore Stephens) © Studio Dann V.l.n.r. Erik van Ockenburg (Sonaca), Jurgen Vandervelden (Soudal), Marion Debruyne (Vlerick Business School) en Hans Cools (Moore Stephens) © Studio Dann

Hoewel de prijs natuurlijk een belangrijke rol speelt in het eindoordeel, is dat niet iets waarop Leten snel focust. ‘Bij overnamegesprekken is de prijs meestal het laatste waar ik over praat. Uiteindelijk willen beide partijen een faire prijs, en dan kom je er als professionals meestal wel uit. Vijandige overnames heb ik nooit gedaan. Het is beter om vrienden te blijven in plaats van mensen tegen je in het harnas te jagen. Als een acquisitie dit jaar niet lukt, is er altijd nog volgend jaar.’

‘Het gaat niet meer om taille, maar om transformatie’

Via overnames kunnen Belgische wereldspelers snel groeien in hun niches. Maar dat betekent nog niet dat het ook de beste strategie is.

De meeste Belgische wereldspelers hebben een mix van organische groei en overnames. Het zijn vooral die laatste die op veel aandacht kunnen rekenen, merkt Ageas-CEO Bart De Smet op. ‘Meestal krijg je na de aankondiging van een acquisitie applaus van beleggers, terwijl eenzelfde bedrag investeren in het upgraden van bestaande business doorgaans lauw ontvangen wordt. Dat is omdat beleggers geloven dat een overname veel sneller tot hogere winsten leidt.’

‘Ik ben er van overtuigd dat, zeker in de huidige marktomstandigheden, overnames waarde creëren’, vertelt Hans Cools, CEO van accounting- en consultinggroep Moore Stephens Belgium. ‘Je ziet ook dat aandeelhouders in het overnemende bedrijf die transacties meestal positief onthalen. Ik geloof in de wisdom of the crowds: als acquisities echt zo slecht zijn voor de aandeelhouderswaarde, waarom gebeuren er dan zoveel?’

Ook in het bedrijf zelf kan druk ontstaan om op overnamepad te gaan, geeft De Smet aan. ‘Zeker als er – zoals bij ons – veel geld op de rekening staat. Je hoort dan dingen als “Als we niets doen met onze cashberg, gaan we er niet op vooruit”. Nochtans kun je dat geld vaak beter gebruiken voor innovaties en organische groei, of het teruggeven aan de aandeelhouders.’

‘Bij Katoen Natie doen we overnames om te consolideren en zo tot de top te behoren, anders tel je in onze sector niet mee’, zegt Dirk Lannoo, vicepresident van het logistiek havenbedrijf. Dat wil nog niet zeggen dat het de belangrijkste groeimotor is. ‘Toen ik 32 jaar geleden aan de slag ging bij Katoen Natie, werkten er 180 mensen, vandaag zijn dat er 14.000. En 80 procent van onze groei in die periode is organisch. Overnames zijn mooi, want je kunt er snel door groeien, maar ze komen wel met uitdagingen, zoals culturele verschillen. En Katoen Natie heeft toch een beetje een uitgesproken cultuur, wat het niet gemakkelijk maakt om bedrijven te vinden die bij ons passen.’ (lacht)

‘In de financiële sector speelt dat consolidatieargument veel minder’, zegt Hans De Cuyper, CEO van AG Insurance. ‘De tijd dat banken en verzekeraars sectorgenoten kochten, puur om groter te worden, is gepasseerd. De focus ligt nu op de transformatie van businessmodellen. Een voorbeeld? Het integreren van fintechspelers. Het is niet onze ambitie om meer van hetzelfde te doen, maar wel om onze dienstverlening nog klantgerichter te maken.’

Hans De Cuyper (AG Insurance),  Sylvie Dubois (Altius), Marc De Keersmaecker (Realdolmen) en Danny Goderis (iMinds) © Studio Dann Hans De Cuyper (AG Insurance), Sylvie Dubois (Altius), Marc De Keersmaecker (Realdolmen) en Danny Goderis (iMinds) © Studio Dann
‘We zouden een leerplicht moeten invoeren tot 65 jaar’

‘We zouden zoveel meer kunnen doen, als de aandacht zou liggen op het vergroten van de taart in plaats van op de verdeling van de taart’, zucht topmanager Ronnie Leten. ‘In België lijkt jammer genoeg geen consensus mogelijk zonder confrontatie.’

‘Er gebeuren ongelofelijke dingen in Azië. Tegen 2050 zal het continent 5 miljard inwoners hebben, en dan zullen zij de plak zwaaien, niet wij. Je kunt dus maar beter zorgen dat je onderneming daar is.’ Het is een gospel die Ronnie Leten graag uitdraagt, en die hij als CEO van de Zweedse compressorenfabrikant Atlas Copco ook heeft waargemaakt. ‘Het was mijn taak om nu al de beste te zijn in Vietnam, India, Zuid-Korea,… Als je niet de beste bent in China, hoe kun je dan pretenderen dat je wereldwijd de marktleider bent? Ik verkondig die boodschap overal waar ik kom, maar het valt mij op dat ze in Zweden veel beter aankomt dan hier in België.’ Europeanen rusten te veel op hun lauweren, meent hij. ‘Begin dit jaar viel een kwartaalrapport van onze man in Zuid-Korea op mijn bureau. Toen ik het verkoopcijfer zag, kon ik mijn ogen niet geloven. Het was zo goed dat het niet kon kloppen. Maar zijn repliek was: “Zaterdag en zondag zijn hier dikwijls vrijdag en vrijdag”. Dat wil niet zeggen dat Zuid-Koreanen nooit vakantie nemen of een weekend vrij hebben. Maar ze morren niet als het nodig is om extra dagen te werken en zo het verschil te maken. Dat is de wereld waarin wij moeten concurreren, ook dat is disruptie.’

Politici vergeten vaak dat competitiviteit relatief is, merkt hij met een zucht op. ‘Als Usain Bolt iets sneller gaat lopen, maar zijn rivaal Justin Gatlin een stuk sneller, dan verliest Bolt de gouden medaille. Politici moeten meer tijd spenderen om onze bedrijven competitief te houden. Ja, de loonkostenhandicap die is opgelopen sinds 1996 is weggewerkt, maar ook daarvoor waren we al te duur in vergelijking met de buurlanden. Het klopt dat we voor R&D-mensen zowat de laagste loonkosten van Europa hebben, maar voor arbeiders zijn dat nog altijd de hoogste. Ik geloof niet dat je ergens kunt innoveren als je daar niet produceert, en je kunt er niet produceren als je niet competitief bent.’

Ondanks die kritiek moeten er in België ook wel dingen goed lopen. Anders had Atlas Copco in Wilrijk geen vestiging met 2.750 werknemers. ‘Zo’n 25 jaar geleden waren we maar de vijfde in de wereld op het vlak van compressoren, vandaag zijn we dankzij de “universiteit van de perslucht” de onbetwiste marktleider’, zegt Leten trots. ‘Continu innoveren, en er naar streven om de nummer één te zijn in je business, dát maakt dat je de meester kunt zijn van je eigen lot.’

Hoe verzoent hij dat optimisme met zijn kritiek op de Belgische politiek? ‘We zouden zoveel meer kunnen doen, mocht de aandacht liggen op het vergroten van de taart in plaats van op de verdeling ervan’, zucht hij. ‘Als een paar dingen anders waren, werkten er in Wilrijk vandaag gemakkelijk 1.000 mensen meer.’ Wat zou hij veranderen, als hij één dag lang de plak kon zwaaien? ‘Ik zou de vennootschapsbelasting transparanter maken en verlagen. Daarnaast zou ik een flexibelere arbeidsmarkt creëren. De opzegtermijnen in België zijn bijvoorbeeld veel te lang. Het is niet aan bedrijven om iemand zijn hele loopbaan aan de slag te houden, dat is de verantwoordelijkheid van de samenleving. Het kan toch niet dat een onderneming die noodgedwongen werknemers moet ontslaan, failliet gaat omdat ze die ontslagvergoedingen niet kan betalen?’

De topmanager die in Zweden het flexizekerheidsmodel van dichtbij leerde kennen, betreurt dat er in België zo weinig aandacht gaat naar permanent leren. ‘We hebben meer oude dan jonge mensen. Nu ligt de leerplicht op 18 jaar, maar eigenlijk zou dat naar 65 of zelfs 75 moeten gaan. Een veertiger die zijn werk verliest, moet kunnen geloven dat hij met bijscholing een andere job zal vinden.’ Dat die mentaliteit er vandaag nog niet is, wijt hij onder meer aan de defensieve houding van de vakbonden. ‘Begrijp mij niet verkeerd: ik ben pro vakbonden. Maar dan wel op de Zweedse manier, waar ze constructief meedenken over hoe een bedrijf concurrentieel blijft. Bij Atlas Copco zitten de vakbonden trouwens in de raad van bestuur. De gesprekken gaan er over jobs en investeringen, niet over lonen. Wij Belgen pochen vaak dat we na heel wat gebakkelei altijd een consensus kunnen vinden. Wel, in Zweden kun je een consensus krijgen zonder confrontatie.’

Zelf doen

Leten pleit voor een gezamenlijke visie op hoe onze samenleving er binnen twintig jaar moet uitzien. Daarin hebben ook ondernemers hun rol te spelen, maar wat is die precies? ‘We hebben allemaal veel mooie ideeën, maar eigenlijk doen we daar te weinig mee’, meent Sylvie Dubois, managing partner bij advocatenkantoor Altius. ‘We gaan straks terug naar ons bedrijf, en doen verder zoals ervoor. Maar misschien moeten we daar zelf beginnen met de verandering, en het goede voorbeeld geven. Waarom zouden bedrijven bijvoorbeeld in hun raden van bestuur geen vakbondsvertegenwoordigers opnemen? Alleen maar onder gelijkgezinden praten, maakt het moeilijker om dingen te veranderen.’ Dat is een boodschap die ook Marion Debruyne, decaan van de Vlerick Business School, onderschrijft. ‘Toen ik in de VS woonde en werkte, viel het me op dat het in gesprekken met ondernemers nooit ging over wat ze van de overheid of van politici verwachten, maar wel over wat ze zelf kunnen doen. Dat is in België toch anders.’

Meer dan twintig ondernemers gingen het debat aan over groeien in een disruptieve wereld. © Studio Dann Meer dan twintig ondernemers gingen het debat aan over groeien in een disruptieve wereld. © Studio Dann

Advertentie

Advertentie