Wereldspelers
 © Thomas De Boever
4 Leestijd

‘Het vraagt sterke karakters om het glas tot de helft te vullen'

Ageas herkent zich in de ervaringen van de andere wereldspelers in deze reeks. Net als Jan De Nul Group trok de verzekeraar de wijde wereld in omdat in België de grenzen aan de groei bereikt waren. Er zijn opmerkelijke gelijkenissen tussen de visie van beide bedrijven: mensen vertrouwen geven, zoveel mogelijk organisch groeien en buiten het zicht innoveren.

Onder de verantwoordelijkheid van
Ageas

De jointventurestrategie van Ageas drijft op het vertrouwen in het kunnen van de eigen mensen, en die van de partner. ‘Samen gaan we sneller en maken we minder fouten.’

Advertentie

Advertentie

Advertentie

Tijdens zijn studies in Leuven speelde hij niet alleen in een cabaretgroep, maar presenteerde hij ook samen met enkele vrienden een satirisch programma op Radio Scorpio met de naam ‘Verdeel en heers’. Maar dat credo – de lijfspreuk van veel CEO’s - past helemaal niet bij Bart De Smet. ‘De moderne baas doet net het tegenovergestelde’, merkt hij op. ‘Je moet zorgen voor teamspirit in plaats van mensen tegen elkaar op te zetten. Geef hen initiatief, zodat ze niet in hun creativiteit beknot worden.’

Een goede CEO neemt natuurlijk finaal een beslissing, maar pas nadat hij goed geluisterd heeft, benadrukt De Smet. ‘Er zijn mensen in het bedrijf die vanuit hun functie het glas half leeg zien waar ik het half vol zie. Die moet je horen om tot de bevinding te komen dat het glas tot de helft gevuld is. Ik denk dat ik in één op de twee gevallen mijn eigen mening aanpas op basis van de input van medewerkers.’

Een bedrijf heeft de mensen die het verdient, stipt hij aan. ‘Sterke mensen aanvaarden niet dat je koppig doorgaat en hun opmerkingen negeert. Zwakke figuren hebben niets liever dan dat de baas alles beslist, want dan moeten zij het niet doen. Maar wees eerlijk: welke mensen heb je het liefst?’

Inspireren

Er zijn bedrijven die uitstekend werken met een hiërarchische structuur, terwijl andere net gedijen bij een open communicatie en breed verspreide verantwoordelijkheden. Ageas koos voor de tweede optie. ‘Vanuit het hoofdkantoor proberen wij meer te inspireren dan te controleren, al blijft dat laatste natuurlijk altijd belangrijk vanwege de strenge regelgeving’, zegt De Smet. Hij verwijst naar een recente studie van consultancybureau Roland Berger. Daaruit blijkt dat in de hoofdkantoren van internationale groepen gemiddeld 3,4 procent van het totaal aantal werknemers zit. ‘Voor Ageas zouden dat er zo’n 400 moeten zijn’, rekent De Smet voor.

‘In werkelijkheid werken hier op de hoofdzetel in Brussel en ons bijkantoor in Utrecht maar een honderddertigtal mensen. Wij hebben dus een relatief lichte centrale structuur. Hoewel we een internationaal bedrijf zijn, geven wij veel autonomie aan onze verzekeraars in de verschillende landen. Wij vertellen hen niet welke producten ze via welk distributiekanaal tegen welke prijs moeten verdelen. Zij kennen de markt uiteindelijk veel beter dan wij.’

Geografie

Ageas is het voorbije anderhalve decennium heel sterk gegroeid, en dat dankzij een gemengde strategie. ‘Wij proberen organische groei zoveel mogelijk te stimuleren, maar hebben die zeker in het voorbije anderhalf decennium gecombineerd met niet-organische groei’, legt De Smet uit. ‘Onder meer in het VK, Italië, Portugal, Turkije hebben we overnames gedaan.’ Wat denkt hij van de kritiek dat bij veel overnames verkondigd wordt dat 1+1 gelijk is aan 2,5, terwijl dat rekensommetje in de realiteit vaak uitkomt op pakweg 1,7?

Niemand zal verzekeringen sexy noemen, maar er is veel meer innovatie dan Jan Modaal beseft.
Bart De Smet CEO van Ageas

‘Onze sector kent op het vlak van overnames absoluut geen fantastisch trackrecord. In de werkelijkheid zie je vaak waardevernietiging. Je mag je dus niet op voorhand rijk rekenen.’ De Smet houdt wel een slag onder de arm. ‘Soms weet je dat 1+1 op het vlak van omzet minder zal zijn dan 2. Maar dan zijn er andere redenen om het toch te doen. Bijvoorbeeld omdat je nieuwe distributiekanalen aanboort, naar een grotere schaal gaat of omdat je competenties binnenhaalt in domeinen waar je die nog niet had. In dat geval kan een overname toch waardecreërend zijn voor de groep.’ In Azië werkt Ageas met joint ventures, een tussenvorm van organische groei en overnames. ‘Beide partijen beginnen van nul’, legt De Smet uit.

‘Wij hebben er niets, en de lokale partner heeft nog geen verzekeringsaanbod. Als we het allebei op eigen krachten zouden doen, zou het langer duren, zouden we meer risico lopen en zouden er meer fouten gemaakt worden. Daarom combineren we onze sterktes. De lokale partner beschikt over marktkennis, het distributiekanaal en het klantenpotentieel, wij brengen alle nodige kennis in om via die kanalen nieuwe producten aan te bieden.’

Hoewel Ageas in onder meer China, Thailand, Maleisië, India, Vietnam een minderheidsbelang heeft in die joint ventures, is het zeker niet enkel een zuiver financiële investering, benadrukt De Smet. ‘We gaan ervoor alsof deze bedrijven voor honderd procent van ons zijn. Het is voor ons dus toch eerder een vorm van organische groei.’

Efficiëntere communicatie

Ageas is in Azië vernieuwend, alleen al omdat het daar een grote groep consumenten voor het eerst de mogelijkheid biedt om zich te verzekeren. Maar het is ook op andere vlakken innovatief, merkt De Smet op. ‘Niemand zal verzekeringen sexy noemen, maar er is veel meer innovatie dan Jan Modaal beseft. De technologische vooruitgang zit bij ons in de complexe modellen die een beter aanbod geven en efficiënter communiceren mogelijk maken.’ Kan hij daar een voorbeeld van geven?

‘In schaderegelingen kunnen we bijvoorbeeld dankzij Big Data beter voorspellen wat de mogelijke kostprijs van een schadegeval wordt. Ook voor communicatie biedt het voordelen. Vroeger schreven we 100.000 mensen aan, van wie er uiteindelijk enkele duizenden ingingen op ons aanbod. Nu sturen we een gerichte mailing naar 25.000 mensen met een verhoogd succes, terwijl de 75.000 die niet geïnteresseerd zijn niet gefrustreerd geraken door mailings waar ze geen boodschap aan hebben.’

Verzekeraar Ageas steunt sporten en sociale projecten, maar doet dat altijd met zijn lokale merken. ‘Onze groepsnaam is niet relevant voor onze klanten.’

‘Bedrijven die hun merk willen uitrollen over veel markten vinden in de wielersport de ideale sport om dat te doen’, zegt Ageas-CEO Bart De Smet. ‘Wij hoeven de groepsnaam Ageas niet door te duwen. Die is relevant voor onze partners, beleggers en werknemers, maar niet voor onze klanten.’

Dat heeft alles te maken met de strategie om met lokale merken voor lokale markten te werken. ‘Het zou wat arrogant zijn om in Azië met onze naam uit te pakken in een joint venture waar we de minderheid hebben. Bovendien hebben onze lokale partners al een sterk merk. Daar kunnen we dus maar van profiteren.’

In België is het daarom AG Insurance dat onder meer de Memorial van Damme en het Belgisch Olympisch Comité sponsort. De naam staat ook op de truitjes van de Hockeybond en de Wielerbond. ‘Daarnaast heeft AG Insurance ook een overeenkomst met acht voetbalclubs uit eerste klasse, waarbij we jeugdprojecten en sociale en medische projecten steunen’, zegt De Smet. Sponsoring draait om meer dan puur branding of naambekendheid, legt de CEO van Ageas uit.

‘Het heeft een positieve impact op de medewerkers. Op de Memorial Van Damme konden alle geïnteresseerde medewerkers meedoen aan een loopwedstrijd. De beste acht mochten dan tijdens de Memorial een race lopen in het stadion. Er waren ook 120 mensen van AG Insurance die zich spontaan aanboden als vrijwilliger om te helpen bij de logistiek en de ontvangst van gasten. Dat toont toch aan dat mensen trots zijn op het bedrijf waar ze werken.’

Advertentie

Advertentie