Wereldspelers
 © Frank Toussaint
6 Leestijd

‘Wij besteden net zoveel aandacht aan wat we níet gaan doen'

Onder de verantwoordelijkheid van
Ageas

Bedrijven worden geen eeuwelingen zonder consequent goede strategische beslissingen te nemen. ‘Dat is de taak van het management, niet van consultants’, zegt Ageas-voorzitter Jozef De Mey.

Advertentie

Advertentie

Advertentie

Net als de bouwmaterialengroep Etex, die dit jaar haar 110de verjaardag vierde, heeft Ageas roots die ver, héél ver teruggaan. Het oerbedrijf AG Vie werd al in 1824 opgericht, zes jaar voor het koninkrijk België het licht zag. ‘Aangezien we al zolang in de business zitten, denken we dat we wel iets kennen van verzekeringen’, knipoogt Ageas-voorzitter Jozef De Mey. ‘Wij hebben in die periode alle mogelijke crisissen succesvol overleefd, dat schept toch wat vertrouwen.’ Als je het al zolang uitzingt, moet je met andere woorden weten waar je mee bezig bent. ‘Ik heb veel boeken gelezen over strategie, maar ik ben er eerlijk gezegd niet veel wijzer van geworden’, erkent De Mey. ‘Het enige wat ik geleerd heb, is dat je keuzes moet maken, en die dan consequent moet uitvoeren. Dat betekent dat je niet al na zes maanden begint te twijfelen aan je strategie, tenzij het heel duidelijk is dat je de verkeerde keuze hebt gemaakt.’ Een slechte keuze kan er ook uit bestaan dat je géén keuze maakt, merkt De Mey op. ‘Het is des mensen om besluiteloos te zijn uit angst je te vergissen. Maar zo gaan er ook kansen aan je neus voorbij. Dat betekent voor ons in de praktijk dat we net zoveel aandacht besteden aan wat we wel gaan doen, als aan wat we níet gaan doen.’

Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?

De Mey: ‘Na 1960 had Ageas-voorganger AG een sterke positie uitgebouwd in België en rees de vraag hoe het bedrijf kon internationaliseren. In plaats van zelf naar het buitenland te trekken, koos het toenmalige management er voor om dat buitenland naar hier te brengen door de rol van internationale herverzekeraar op te nemen. Dat is het eerste wat ik heb afgeschaft toen ik in 1990 bij Fortis AG kwam.’

Wat was de reden?

De Mey: ‘Als kleine speler konden we alleen “ja” of “nee” zeggen als een grote speler aanklopte voor een herverzekering. We hadden dus geen enkele invloed op de prijsvorming voor de risico’s die we op ons namen. Het leek wel op een bezoekje aan het casino, maar dan zonder het plezier. Bovendien hadden wij ook niet genoeg expertise om ons te meten in die herverzekeringsmarkt met reuzen als Swiss Re en Munich Re.’

Hoe zag de meer succesvolle internationaliseringsstrategie er dan uit?

De Mey: ‘AG was ondertussen gestart in Frankrijk, Nederland en Luxemburg, maar dat bleef al bij al beperkt. De grote internationalisering kwam er pas door de fusie met de Nederlandse verzekeringsmaatschappij Amev in 1990. Daaruit is dan later de bankverzekeraar Fortis ontstaan.’ ‘Toen we eind 2009 na het Fortis-debacle weer op eigen benen stonden, besloten we om onze portefeuille te herevalueren. Daardoor

zijn we uit markten zoals Rusland en Oekraïne gestapt, en gingen we ons focussen op Europa en Azië.’

In veel Aziatische landen bestaat de verzekeringsmarkt amper.

De Mey: ‘Dat betekent net dat er een enorm groeipotentieel is. Het is in wezen simpel: om een levensverzekering af te sluiten, moeten mensen geld hebben. Daarnaast kun je pas iets beschermen als je iets te verliezen hebt. In een land als China is er een sterk groeiende middenklasse. Wij mikken niet op alle 1,4 miljard Chinezen, maar wel op de 300 miljoen inwoners die genoeg verdienen of gespaard hebben om zich te verzekeren.’

DICHTER BIJ ELKAAR

Ageas lanceerde enkele maanden geleden zijn strategie voor de volgende 3 jaren, waarbij er ook aandacht wordt geschonken aan ‘smart synergies’. Wat houdt die precies in?

De Mey: ‘We willen de verschillende delen van de Ageas-groep dichter bij elkaar brengen. Een voorbeeld daarvan is de oprichting van een interne herverzekeraar. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat onze dochteronderneming in Portugal aan de limiet zit van de risico’s die ze kan onderschrijven, terwijl de groep gezien zijn omvang en diversificatie een hogere limiet aankan.’

Dat klinkt logisch. Waarom gebeurt dat nu pas?

De Mey: ‘Het stond niet bovenaan onze prioriteitenlijst in 2009. We moesten toen eerst de groep organiseren, stabiliseren en herstructureren. Nu dat achter de rug is, kunnen we voortbouwen.’

Hoe vlot loopt dat uitwerken van synergie?

De Mey: ‘Een van de grootste uitdagingen is om iets dat ergens werkt over te zetten naar een andere markt. Je kunt niet gewoon copy-paste doen. De regelgeving is bijvoorbeeld anders, er zijn culturele verschillen, de timing zit fout,… Bovendien moet je altijd rekening houden met de weerstand van lokaal management. Het is een typisch menselijke reactie om iets ‘not invented in my backyard’ te verwerpen. Maar dat moet je overwinnen om te vermijden dat je zes maanden later een miljoen euro spendeert om hetzelfde uit te vinden.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

De Mey: ‘In België werken we aan een systeem van ‘pay as how you drive’, waarbij de hoogte van de premie voor de autoverzekering afhangt van het rijgedrag van de chauffeur. Dat is vooral interessant voor jongeren die soms een hele hoge premie moeten betalen.’ ‘We moeten de software daarvoor niet meer uitvinden, aangezien we dat systeem al ingevoerd hebben in het Verenigd Koninkrijk. Dat wil niet zeggen dat het ook hier in België zal aanslaan, dat zijn we nog aan het testen. Overigens stellen we in het VK vast dat veel mensen heel positief zijn over ‘pay as how you drive’, tot ze merken dat het niet altijd betekent dat hun polis goedkoper wordt. Weinig mensen rijden zo rustig en voorzichtig als ze denken.’

CONSULTANTS

Is strategie iets voor de lange termijn, of iets dat voortdurend bijgestuurd moet worden?

De Mey: ‘Toen ik CEO was van Fortis AG kreeg ik regelmatig consultants op bezoek die vroegen wanneer wij onze strategie gingen herzien. Mijn antwoord was dat ik daar zowat een half uur per jaar mee bezig was. Ik ging dan na of onze strategie werkte, en als dat zo was, deden we gewoon voort. Het heeft geen zin om mensen om de haverklap samen te roepen en eindeloos te vergaderen over nieuwe strategieën als de huidige goed werkt.’

Hebben die externe doorlichtingen niet tot doel om van goed ‘beter’ te maken?

De Mey: ‘Bij Fortis AG stuurde mijn raad van bestuur op een dag een niet nader genoemde consultant langs die na een analyse van onze activiteiten besloot dat we moesten stoppen met autoverzekeringen. Ik heb gezegd dat als de raad van bestuur dat voorstel zou volgen, zij diezelfde dag nog mijn ontslag zou krijgen. Het is er nooit van gekomen.’

Wat zag die consultant dan over het hoofd?

De Mey: ‘Hij had gelijk dat de rendabiliteit van autoverzekeringen in die periode laag was, maar hij hield er geen rekening mee dat we er op een andere manier aan verdienen. Chauffeurs zijn wettelijk verplicht om een autoverzekering te hebben. Dat maakt het een belangrijk kanaal voor onze verdelers. Wie langskomt voor een autoverzekering, blijft vaak ook hangen voor andere schadeverzekeringen.’

Een consultant wordt al eens beschreven als iemand die over 123 manieren beschikt om de liefde te bedrijven, maar die geen enkele vrouw kent.

De Mey: ‘Ze hebben zeker hun nut, maar zij mogen niet de strategische keuzes maken. Dat is de taak van het management. Als die dat niet kunnen, is het de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur om hen te ontslaan. Daar is bij Ageas trouwens helemaal geen sprake van.’

Ik heb veel boeken gelezen over strategie, maar ik ben er eerlijk gezegd niet veel wijzer van geworden.
Jozef De Mey Ageas-voorzitter

Advertentie

Advertentie