‘Een slechte beslissing is vaak beter dan geen beslissing'

De Belgische verzekeringsgroep Ageas heeft – exclusief het geld dat het voor de Fortis-schikking heeft opzijgezet – 1 miljard euro beschikbare cash. Door extra schuld uit te geven kan het die oorlogskas vlot opkrikken tot 2,5 miljard. ‘We kijken altijd uit naar mogelijkheden om onze activiteiten te versterken’, reageert CEO Bart De Smet. ‘Die moeten wel passen in onze strategie: dat wil zeggen met een focus op Europa en Azië en met de bedoeling om in een markt een topvijfpositie in te nemen. Bovendien moet een overname ook genoeg opbrengen. Onze norm ligt op een rendement op het eigen vermogen van 11 tot 13 procent. Gevolg? Het aantal overnamemogelijkheden is in de praktijk beperkt.’ Tevreden zijn met een lager rendement is geen optie. ‘Als we denken dat we onze doelstelling niet kunnen waarmaken, is het beter om een deel van het geld terug te geven aan onze aandeelhouders. Want die gaan er meestal van uit dat ze dat rendement zelf wel kunnen halen uit andere beleggingen. Vandaar dat we al jaren een programma hebben lopen voor de inkoop van eigen aandelen.’

Een dossier dat aan alle bovenstaande criteria lijkt te voldoen, is Ethias. De federale regering besloot onlangs om de verkoop van die verzekeraar tot 2019 in de koelkast te stoppen. Dat klinkt als een gemiste kans voor jullie.

Bart De Smet: ‘Dat klopt, maar er is nog geen man overboord. Er zijn ook andere manieren om als marktleider te groeien in onze thuismarkt. Ons marktaandeel is hier vorig jaar toegenomen tot rond de 30 procent in levensverzekeringen en tot ongeveer 16 procent in schadeverzekeringen. Zeker bij die laatste is er nog groeimarge.’

Waar liggen er nog kansen voor groei?

De Smet: ‘In Portugal hebben we ons marktaandeel de voorbije twee jaar dankzij de overname van de verzekeringsactiviteiten van AXA verdubbeld tot 14 procent, en daar is nog veel organische groei mogelijk. Ook in het VK hebben we onze positie versterkt. Ondertussen zijn we ook actief in Vietnam, de Filipijnen, Laos, Cambodja en Singapore. Die eerste twee markten tellen samen meer dan 190 miljoen inwoners, dat is ongeveer evenveel als Duitsland, Frankrijk en Spanje samen.’

Ageas kijkt al enkele jaren naar Indonesië, met zijn markt van 260 miljoen inwoners. Waarom wil het daar maar niet lukken?

De Smet: ‘Het is niet vanzelfsprekend om daar een opportuniteit te vinden die volledig in ons plaatje past. Wij zoeken er een partner met een stevig distributienetwerk en een grote klantenportefeuille, met wie we bovendien een langetermijnvisie delen. Het probleem is dat veel banken daar ondertussen al verzekeringsactiviteiten hebben.’

Het VK is voor Ageas al een paar jaar een lastige markt. Zo verhoogde de Britse wetgever de vergoeding voor slachtoffers van auto-ongevallen, en koos de bevolking voor een brexit. Is het denkbaar om het daar voor bekeken te houden?

De Smet: ‘Ook in de andere vijftien landen waar we aan verzekeringen doen, zijn er regelmatig wetswijzigingen die ons niet gelukkig maken. Dat wil nog niet zeggen dat we er weg willen. In België waren er de voorbije decennia bijvoorbeeld verschillende verhogingen van de taksen op levensverzekeringen, en toch zijn we hier nog altijd.'

'Maar de voorbije jaren was het inderdaad niet goed in het VK. Twee jaar geleden hadden we veel schadegevallen door overstromingen, en vorig jaar hebben we onze vestiging in Glasgow gesloten en een verlieslatende portefeuille stopgezet. Dat moest, om onze activiteiten in het VK weer op het vereiste niveau te krijgen.’

Hoe kijkt u terug op Kwik Fit, dat in 2010 de eerste grote overname was na de doorstart van de voormalige Fortis-holding?

De Smet: ‘Het was geen hele mislukking, want we hebben de portefeuilles van Kwik Fit uiteindelijk overgenomen onder het Ageas-merk. Maar het was ook geen succesverhaal. Toch is een slechte beslissing vaak beter dan geen beslissing. Mensen kijken vreemd op als ik dat zeg, maar denk er eens goed over na. Uiteindelijk weet je meestal pas achteraf of een beslissing goed of slecht uitdraait. Toen we in 2015 besloten om ons verzekeringsbedrijf in Hongkong te verkopen, was niet iedereen wild enthousiast. Achteraf bleek dat we een heel mooie prijs hebben gekregen voor een entiteit die niet voldeed aan onze strategische en financiële verwachtingen.’

Is weten wat niet te doen net zo belangrijk als weten wat je wel moet doen?

De Smet: ‘Soms moet je erkennen dat een bepaalde activiteit niet meer in je portefeuille past, je conclusies durven te trekken, en de markt verlaten, zoals wij gedaan hebben in Rusland, Duitsland, Oekraïne, ... Strategie draait rond keuzes maken. Als morgen een bankier komt aandraven met een overnamedossier voor een verzekeraar in pakweg Peru of Chili, dan gaan we daar geen twee minuten aan spenderen. Het past gewoon niet in onze strategie die focust op Europa en Azië.’

‘Mergers and acquisitions’ wordt wel eens smalend verbasterd tot ‘murders and executions’ omdat ze vaak waarde blijken te vernietigen in plaats van te creëren. Hoe zit dat in uw sector?

De Smet: ‘De financiële sector, en zeker de sector van de verzekeringen, heeft geen bijster goed trackrecord met overnames. Een van de belangrijkste redenen daarvoor is dat verzekeren een heel nationale business blijft met beperkte grensoverschrijdende synergie. Zelfs heel grote groepen slagen er niet in om informaticasystemen op te zetten die ze over de hele wereld kunnen gebruiken. Daarnaast zijn de producten en gewoonten qua beheer en verkoop vaak totaal anders. Dat maakt schaalvoordelen in onze sector veel kleiner dan in andere sectoren. Bij sommige overnames kun je toch grote synergie halen, maar dan nog blijf je zitten met de delen zonder overlap, die te klein zijn om rendabel te maken. Een deel van wat je koopt, moet je dus vrij snel weer afstoten. En dat vraagt veel extra werk, geld, tijd en energie die je anders kunt investeren in organische groei en nieuwe initiatieven.’

U omschreef het Ageas-model van internationaliseren ooit als mergers and alliances. Wat houdt dat precies in?

De Smet: ‘Er is nooit de garantie dat je het in een nieuwe markt beter zal doen met een start-up dan met een partner. Waarom verkiezen wij dan joint ventures boven overnames? Simpel: je moet meestal veel minder kapitaal inbrengen, en je krijgt meteen toegang tot lokale expertise, een klantenpotentieel en een distributiekanaal.’

Hoe houdt u vanuit Brussel de vinger aan de pols?

De Smet: ‘Wij doen zoveel mogelijk lokaal, en geven onze mensen daar veel verantwoordelijkheid, en de mogelijkheid om ervaringen te delen met elkaar over de landsgrenzen heen. Er zijn wel structuren om het lokale niveau te overstijgen, waar dat nuttig en nodig is. Zo beheert in België een heel competent team een portefeuille van 45 miljard euro aan vastrentende producten, en volgt het ook de 4 miljard euro fixed income in Portugal mee op. We hebben centraal ook expertise in data analytics waar de lokale entiteiten een beroep op kunnen doen. We zijn dus zeker geen pure holding die alleen de rekeningen controleert en de audit en compliance opvolgt. Maar we zijn ook geen groep die vanuit de hoofdzetel alles beslist, zoals welke producten via welke kanalen naar welke markten moeten. Zie ons eerder als een ‘hands-on synergy manager’ die de grote lijnen uitzet, faciliteert en coördineert.’