Advertentie
Advertentie

‘Falen is een succes, als je er van leert'

HR-Directeur Eddy Debrulle (links) en CEO Bart De Smet (rechts), Ageas ©Studio Dann

‘Als je wacht tot je zeker bent, ben je te laat.’ Het is geen uitspraak die je verwacht van een verzekeraar, maar het is een logisch antwoord op de snel veranderende tijden. ‘Want de realiteit van gisteren kan morgen iets totaal anders zijn.’

‘Wij kunnen hier bij wijze van spreken een raket naar de maan maken, maar misschien moet je dat niet zo noteren. Voor je het weet krijgen we de Staatsveiligheid over de vloer.’ Bart De Smet zegt het met een knipoog. De CEO van Ageas wil er mee aangeven dat de Belgische verzekeringsgroep tonnen technische expertise, zelfs kernfysici, in huis heeft, maar voegt er meteen aan toe dat die kennis op zich niet volstaat. ‘Natuurlijk hebben we gespecialiseerde profielen nodig zoals ingenieurs, actuarissen en statistici. Voor domeinen als risk bijvoorbeeld zijn die onontbeerlijk. Maar we moeten ook zorgen dat die mensen niet te veel in hun cocon blijven zitten en genoeg voeling hebben met wat onze klanten vragen en nodig hebben.’

Om specialisten het best te laten renderen, heb je ook generalisten nodig, legt De Smet uit. ‘Toen ik 35 jaar geleden begon aan mijn loopbaan in de financiële wereld, was bijna iedereen een specialist en waren er amper generalisten. Het waren vooral techneuten die verantwoordelijk waren voor een divisie. Of dat ook goede leiders waren met voldoende emotionele intelligentie, dat leek toen niet zo belangrijk.’

Advertentie

Dat is vandaag wel anders. ‘Je hebt leiders nodig die vele watertjes doorzwommen hebben, en met die ervaring sturing kunnen geven in een bedrijf’, vindt De Smet. ‘Ze moeten inhoudelijk niet de primus zijn in het domein waarvoor ze verantwoordelijk zijn, daar hebben ze experts voor. Het is belangrijker dat ze de juiste chemie weten te creëren in hun team.’ Daar gaat HR-Directeur Eddy Debrulle volmondig mee akkoord. ‘Het is de uitdaging om mensen te laten doorgroeien in datgene waar ze goed in zijn. Sommige medewerkers  houden er van om zoveel mogelijk in de diepte te werken, en kicken op die complexe modellen. Anderen willen meer nadenken over de commerciële toepassing vanr die modellen, en daarrond samenwerken.’

Dat gebeurt tegen een achtergrond van een financiële wereld in volle verandering. Ook de verzekeringssector ontsnapt niet aan de invloed van digitalisering, automatisering en kunstmatige intelligentie. Denk maar aan connected homes waar een wasmachine een lek aangeeft terwijl er niemand thuis is, of autoverzekeringen waarvan de premie afhangt van het rijgedrag.

Hoe groot is de impact van die veranderingen op de jobs bij verzekeraars?

Eddy Debrulle: ‘We zagen de functies over de voorbije jaren veranderen, maar dat gebeurde eerder geleidelijk en niet abrupt. Het is duidelijk dat technologie exponentieel groeit, maar tegelijkertijd verloopt de integratie hiervan zeker in een professionele context trager. Enkele weken geleden vroeg ik op ons HR-seminarie in Edinburgh bij wijze van inleiding wie toepassingen als Slack kende (een online tool om berichten en documenten uit te wisselen, red). En toen bleken er veel daar nog niet van gehoord te hebben. Het is dus niet zo zeer zaak om mee te  zijn met alle hypes, maar wel te beseffen dat alles voortdurend en sneller verandert. Dat besef moet ons toelaten tijdig de goede opportuniteiten te zien en niet enkel de eventuele bedreigingen.’

Bart De Smet: ‘Uit een recente rondvraag van uitzendbedrijf Randstad blijkt dat het loonpakket, de werksfeer en de werkzekerheid de belangrijkste elementen zijn in de keuze van werknemers voor een bedrijf. Iets als “nieuwe technologie” staat helemaal onder aan dat lijstje. We mogen dus niet de fout maken om te denken dat elke werknemer in ons land een start-up profiel heeft.’

‘Het gros van de werknemers is blij met een ‘normale’ job, waar ze gewoon hun werk kunnen doen. Niet iedereen staat te springen om continu met nieuwe technologie aan de slag te gaan. Dat is de grootste uitdaging voor het HR-beleid: zorgen dat de kloof in kennis en ervaring tussen de toppers in het bedrijf en de rest van de medewerkers  niet groter wordt.’

Kunt u een voorbeeld geven van hoe Ageas dat probeert te doen?

Debrulle: ‘Het is opmerkelijk dat mensen in hun privéleven veel sneller nieuwe technologie omarmen. Daar spelen we op in, zoals tijdens de Digitale Week van onze Belgische verzekeraar AG Insurance. Jongere werknemers lieten daar bijvoorbeeld hun oudere collega’s kennismaken met de navigatieapp Waze. Dat helpt hen niet alleen om files te vermijden, maar het maakt ook dat zij hun smartphone anders gaan gebruiken. Het voordeel is dat ze de apps die wij hen professioneel ter beschikking stellen zo ook op een andere manier bekijken.’

'Leiders moeten inhoudelijk niet de primus zijn in het domein waarvoor ze verantwoordelijk zijn, daar hebben ze experts voor. Het is belangrijker dat ze de juiste chemie weten te creëren in hun team', aldus Bart De Smet, CEO van Ageas ©Studio Dann

‘Het is logisch dat digitalisering gemakkelijker is voor jongeren. Zij zijn opgegroeid met apps en smartphones, die bijna uitbreidingen zijn van henzelf. Een bedrijf moet daar gebruik van maken. Zo heeft een jonge HR-medewerker gewerkt aan een app om nieuwe werknemers te verwelkomen. Wij kunnen nog iets leren van de vlotheid waarmee zij dat heeft aanpakt.’

Zijn er specifieke aandachtspunten in het personeelsbeleid als het op die millennials aankomt?

Debrulle: ‘Ik hou niet zo van de opdelingen in types en generaties waar sociologen zo tuk op zijn. Ik zie in de realiteit een mix. Er werken bij ons twintigers die heel traditioneel zijn, en vijftigers die elke dag iets anders willen. Hun verwachtingen zijn dus ook verschillend, en daar moeten we rekening mee houden in ons denken. Mensen willen vooral een goede “employee experience”. Zij willen uitgedaagd worden in hoe ze hun job doen, als dat maar op een manier gebeurt die bij hen past.’

De Smet: ‘We mogen niet van iedereen op hetzelfde moment dezelfde verwachtingen hebben, want dan haken mensen af. Wie dat wil, moet kansen kunnen grijpen. Maar omgekeerd komt er misschien voor een bepaalde medewerker  een moment waarop hij/zij het wat rustiger aan wil doen, of dat hij/zij er een paar maanden tussenuit wil. Ook daar moet onze organisatie klaar voor zijn. Daarnaast zien we steeds meer laterale personeelsbewegingen. Mensen willen niet meer veertig jaar lang dezelfde job doen. Het is dus niet abnormaal dat iemand bijvoorbeeld overschakelt van schadeverzekeringen naar HR.’

Gaat daarmee niet telkens veel expertise verloren?

De Smet: ‘Voor het kunnen verzekeren van een risico moest je vroeger maanden opleiding volgen. Dan was er typisch nog een diensthoofd die dat al dertig jaar deed, die alles uit zijn hoofd kende en moeiteloos de juiste informatie kon opzoeken indien het al geen parate kennis was. Nu zitten mensen meestal niet meer zo lang in één en dezelfde job. De grote uitdaging – en dat is zeker ook een taak voor het onderwijs – bestaat erin mensen te leren waar ze kennis kunnen vinden, en hoe ze daar creatief gebruik van kunnen maken. Wij vangen dat bijvoorbeeld op met een soort interne Wikipedia.’

De wereld is complexer geworden, met meer informatie maar minder tijd om te beslissen. Welke implicaties heeft dat?

Debrulle: ‘Leidinggevenden moeten op basis van heel beperkte informatie snel beslissingen kunnen nemen. Je kunt niet meer wachten tot je alles weet. De realiteit van gisteren kan morgen iets totaal anders zijn.’ 

'We mogen niet de fout maken te denken dat elke werknemer in ons land een start-up profiel heeft', zegt HR-Directeur Eddy Debrulle van Ageas. ©Studio Dann

 De Smet: ‘Beter een slechte beslissing dan geen beslissing, natuurlijk met dien verstande dat pas achteraf blijkt dat je een knoop verkeerd hebt doorgehakt. Maar als je wacht tot je honderd procent zeker bent, ben je te laat. Daarom is het ook superbelangrijk om in de analyseperiode input te krijgen van een waaier aan medewerkers om tot de best mogelijke synthese te komen.’

Debrulle: ‘We passen onze manier van werken ook steeds meer aan die snel veranderende tijden aan. Nu gaan we bijvoorbeeld vlugger naar mock-ups en proberen we gewoon dingen uit om te zien of en hoe iets werkt.’

De Smet: ‘Vroeger begonnen we inderdaad pas met een nieuwe activiteit na een lang voortraject. Volgens de businessplannen konden we ons al rijk rekenen, terwijl na de lancering het verhoopte succes wel eens uitbleef. Nu doen we soms alleen een korte voorstudie, waarna we beginnen met testen, en dan sturen we bij waar nodig.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

De Smet: ‘Back Me Up is een online verzekering die Ageas in het Verenigd Koninkrijk aanbiedt, gericht op millennials, de 18- tot 34-jarigen. Zij kunnen er in ruil voor een vaste maandelijkse premie de voor hen belangrijkste voorwerpen mee verzekeren door er gewoonweg een foto van te maken en deze door te sturen. We besloten om die dienst te lanceren toen uit enquêtes bij jongeren bleek dat het net dat was waar ze massaal in geïnteresseerd waren. Jammer genoeg kochten ze in de praktijk die verzekering veel minder dan wat uit het voorafgaand onderzoek naar voor gekomen was. Sindsdien is het initiële concept verschillende keren herbekeken, hebben we dingen zoals het aanbod an sich, de website en de prijszetting veranderd, en gingen we samenwerken met een communicatiebureau dat meer ervaring heeft met die doelgroep. Daardoor waren de eropvolgende lanceringen een veel groter succes.’

‘Tijdens onze Digitale Week kwam de projectleider van Back Me Up trouwens een uiteenzetting geven over de tien dingen die hij uit de projectaanpak  heeft geleerd. Die man is dus  niet afgevoerd als een mislukkeling, maar net als iemand die voor een enorm leerproces heeft gezorgd waar ons bedrijf nog van zal profiteren. Falen is een succes, als je er van leert.’

Ageas overspant verschillende bedrijven. Hoe houdt u vanuit het hoofdkantoor een overzicht op het welzijn van de werknemers in de verschillende entiteiten?

Debrulle: ‘Wij doen regelmatig enquêtes naar de  tevredenheid en betrokkenheid om een globaal  beeld te krijgen. We koppelen daar evenwel geen centraal gestuurde actieplannen aan. Het is aan de lokale bedrijven van de groep om actie te ondernemen. Want de omstandigheden en wat mensen belangrijk vinden, verschillen van land tot land.’

De Smet: ‘We leggen in alles wat we doen zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij het lokale niveau. Wij zullen de plaatselijke personeelsafdelingen bijvoorbeeld nooit opleggen hoe ze mensen moeten aanwerven en opleiden.’

Wat zijn belangrijke aandachtspunten om het personeelsbeleid van de groep nog te verbeteren?

Debrulle: ‘We moeten talent breder definiëren. Het gaat niet alleen om de mensen die vast in dienst zijn, maar ook over de consultants en tijdelijke medewerkers van start-ups die bij ons over de vloer komen. We evolueren steeds meer naar een mix tussen interne en externe mensen. Het is zoals bij een film, waar je de beste acteurs samenbrengt rond een bepaald project. Voor de HR-dienst is dat soms wat lastig, want je kent je eigen mensen natuurlijk stukken beter. Het is  soms zelfs moeilijk om op elk moment te weten  met hoeveel externe mensen wij  werken. Onze organisatie en HR werking hierin mee laten evolueren is een belangrijke uitdaging.'

Dat kunt u oplossen door hen in dienst te nemen.

De Smet: ‘Dat willen we net niet doen. Onze kijk op de hele wereld van fintech en insurtech (bedrijven die met de nieuwste financiële technologie de traditionele manier van werken in de financiële en verzekeringsindustrie ter discussie stellen, red) is er één van samenwerking, niet van opkopen of zware investeringen. Want dan loop je het gevaar om standvastige denkwijzen en modellen te introduceren in bedrijven die het net moeten hebben van wendbaarheid en nieuwe ideeën. Laat hen dus maar hun eigen verhaal schrijven.’

‘Wij geloven in een voortdurende dialoog'

Het is een luxe, meer spontane sollicitaties binnenkrijgen dan er posities zijn om in te vullen. Bart De Smet, CEO van Ageas, vindt het natuurlijk fijn dat de verzekeraar zo goed in de markt ligt. Het is ooit anders geweest. ‘Meteen na de val van Fortis in 2008 was het voor ons niet gemakkelijk om mensen aan te trekken omdat er zoveel onduidelijkheid was over onze toekomst’, stipt hij aan.

De verzekeringsactiviteiten werden kort nadien uit de Fortis Groep gelepeld en ondergebracht in de Fortis Holding, die  twee jaar later zou vervellen tot Ageas. ‘Hoewel er de afgelopen tien jaar veel is veranderd, zijn we vandaag niet op een fundamenteel andere manier bezig met human resources’, aldus De Smet. ‘Er is nog altijd een goede dialoog met de sociale partners, we staan nog altijd dicht bij onze mensen, en geven die nog altijd kansen. Er is nooit een ‘baas – ondergeschikte’ relatie geweest, maar altijd een zoektocht naar een evenwicht tussen de belangen van het bedrijf en die van het individu. De kracht van een organisatie zit in mensen die graag samenwerken, je kunt de dingen niet alleen.’

Een goede communicatie is daarbij cruciaal, vertelt Eddy Debrulle, HR-Directeur bij Ageas. ‘Wij geloven sterk in permanente feedback. Het mag nooit gebeuren dat werknemers aan het eind van het jaar bij hun evaluatie voor een negatieve verrassing komen te staan. Dan ben je als leidinggevende én als werknemer niet goed bezig.’

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie
Gesponsorde inhoud
Tijd Connect
Tijd Connect biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.
Partnercontent
Partner Content biedt organisaties toegang tot het netwerk van De Tijd. De partners zijn verantwoordelijk voor de inhoud.