Wereldspelers
Paul Van Oyen, CEO van Etex © Frank Toussaint
6 Leestijd

‘We moeten niet alleen fabrieken, maar ook de markt bezitten'

Onder de verantwoordelijkheid van
Etex

‘De truc is om niet te klagen over het gebrek aan groei, maar te zoeken naar manieren om die te vinden’, verklaart Etex-CEO Paul Van Oyen. ‘Twijfel er maar niet aan dat we binnen twintig jaar op een andere manier bouwen dan vandaag.’

Advertentie

Advertentie

Advertentie

‘We willen materialen leveren aan de bouwwereld die zowel op technisch, esthetisch als kwaliteitsvlak superieur zijn. Maar pas als ze ook tegemoetkomen aan de behoeftes van wie er uiteindelijk voor betaalt, hebben ze echte waarde.’

Wie met Paul Van Oyen praat, kan niet om het pragmatisch idealisme van de CEO van Etex heen. De Engelse termen die vallen bij de uitleg over efficiëntiewinsten zijn opmerkelijk afwezig als Van Oyen praat over de doelstelling van het bedrijf. Dan gaat het recht uit het hart om ‘het helpen verwezenlijken van dromen’: ‘Wij helpen mensen aan onderdak, of ze nu in sloppenwijken wonen of in mooie villa’s. Onze business ís onze sense of purpose.’

Dat doet Etex met vier businesstakken: gevelbekleding, droogbouw, dakbedekking en brandbeveiliging en isolatie. Ondanks het vaak vermelde conjuncturele karakter van de bouwsector, vaart het bedrijf een gestage koers, meldt Van Oyen. ‘Wereldwijd is de vraag naar gebouwen heel gezond, of het nu gaat om favela’s, scholen, ziekenhuizen of sociale woningen. Ik kan geen drie landen noemen waar we niet moeten zijn, omdat er geen onderliggende vraag is.’

Dat wil nog niet zeggen dat het goed boerende Etex achterover mag leunen, benadrukt hij. ‘We zijn er fundamenteel van overtuigd dat onze kennis, vaardigheden en processen altijd kunnen worden aangescherpt. Dat is een eeuwigdurende zoektocht.’

De wereld staat ook niet stil. ‘Bouwmaterialen klinken niet meteen zo vernieuwend, maar er zijn toch tendensen en veranderende omstandigheden die om innovaties vragen. Twijfel er niet aan dat we binnen twintig jaar op een andere manier zullen bouwen dan vandaag.’

De geschiedenis is daarin een mooie leerschool, illustreert hij met Cedral, Etex’ merk van gevelcementplanken. ‘Dat product vervangt planken in de bouw en is veel ecologischer en duurzamer dan hout of plastic. Het gaat letterlijk honderd jaar mee, en aan het einde van die levenscyclus kunnen we het gewoon terugnemen en recycleren.’

Die innovatie wordt ook beloond. ‘De verkoopcijfers van Cedral stijgen jaarlijks met meer 10 procent, en dat voor een product waar niemand zat op te wachten, omdat niemand wist dat het kon bestaan. In een wereld op zoek naar groei is dat toch een mooi verhaal.’

Dat is de hele truc, verklaart Van Oyen. ‘Niet klagen over het gebrek aan groei, maar zoeken naar manieren om die zelf te vinden. Er zijn nog veel mogelijkheden. Kijk naar droogbouw of skeletbouw bijvoorbeeld, waarin wij sterk staan. Dat is een megatrend die de conservatieve bouwsector zich traag maar gestaag eigen maakt. In sommige landen is dat al ver gevorderd, andere zitten nog maar aan het begin.’

Eerder in deze bijlage stelde KUL-professor Koenraad Debackere dat innovatie en marketing alleen succesvol zijn als ze helpen bij de aanpak van grote maatschappelijke problemen. Wat is dat bij Etex? 

‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent voor mij je kunnen verantwoorden voor de winst die je maakt. Want die komt er ten koste van natuurlijke rijkdommen, energie, de inzet van arbeid,... Wij dragen met onze oplossingen bij aan het beperken van de ecologische voetafdruk. Onze bouwsystemen maken het bijvoorbeeld mogelijk om elk isolatiedesign op te nemen, en wanden en daken functioneel te maken. Bovendien is die bijdrage even groot bij nieuwbouw als renovatie, en zijn die materialen 100 procent recycleerbaar.’

Zullen uw bedrijf en de sector de juiste technologische oplossingen vinden om de energie-efficiëntiedoelstellingen te halen?

‘Als ik daar vandaag aan zou twijfelen, ga ik morgen beter met pensioen.’ (lacht)

GROTE OVERTUIGING

Hoe past Etex zichzelf aan om te gedijen in een wereld in verandering?

‘We sporen vandaag niet meer langs de rails van de regionale opdelingen, maar uitsluitend nog via die van de verschillende activiteiten. Elk van die businesses heeft verschillende uitdagingen, maar het is onze grote overtuiging dat ze moeten zorgen voor hun eigen winstgevende groei. Dat betekent dat we alle opportuniteiten tot in de uithoeken van onze business onder de loep moeten nemen om zo onze performantie nog te verbeteren.’

‘Daarom ook hebben we Etex omgebouwd van een productie- en technologiegedreven bedrijf naar een marktgedreven organisatie. We mogen niet alleen maar eigenaar zijn van fabrieken, we moeten ook een stukje eigenaar worden van de markt.’

Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?

‘Neem Nigeria. Vroeger kwamen vrachtwagens daar onze producten afhalen aan de fabriek, en hadden we geen idee wat er daarna met die producten gebeurde. Met dank aan een grondige marktanalyse en het uitwisselen van internationale ervaringen hebben we nu een uitstekende kennis van de mechanismen van de Nigeriaanse markt. Gevolg? Het nieuwe merk dat we daar achttien maanden geleden gelanceerd hebben, konden we  meteen juist positioneren, zowel wat prijs, doelgroep als marketing betreft. Met een enorm succes: vandaag is dat al het dominante merk in Nigeria.’

Onder de Etex-paraplu zitten meer dan honderd firma’s. Zijn er nog veel efficiëntiewinsten mogelijk?

‘Wij zoeken in alles wat we doen naar kansen om elkaar te versterken. Alle Etex-bedrijven moeten bijvoorbeeld kunnen meegenieten van onze gezamenlijke aankoopkracht. Weet dat onze groep jaarlijks voor meer dan 1 miljard euro aankoopt. Als we daar 3 of 5 procent op kunnen besparen… dat is toch niet min.’

‘Een mooi voorbeeld van functionele efficiëntiewinst is de nauwe samenwerking tussen het management van Promat, dat brandbeveiligingsproducten maakt, en dat van onze Europese gipskartonfabrikant Siniat. Hoewel ze beide blijven bestaan – wij zweren bij lokaal sterke merken – zorgt het gezamenlijk management voor meer innovatie- en marketingpower.’

ZINGEVING

‘We mogen tevreden zijn met hoe goed we het doen als groep, maar moeten daarbij wel meteen nadenken over hoe het in de toekomst nog beter kan’, zegt Van Oyen. Hij benadrukt dat die toekomst niet mag voorbehouden blijven aan een select clubje managers. ‘Ieder van onze meer dan 15.000 personeelsleden moet daar op een of andere manier aan bijdragen. We willen van hen meer dan alleen technische kennis. Er moet ook een engagement zijn, ja, zelfs een zingeving. Het is toch veel mooier als hun leven begint om acht uur ‘s ochtends, in plaats van acht uur ‘s avonds?’

Die focus op initiatief en verantwoordelijkheid is ook weerspiegeld in de omvang van het hoofdkantoor, dat relatief klein is. ‘We willen dat ook zo houden. Als je een wendbare organisatie wilt, moet je mensen de juiste richting en context geven, en je niet te veel bemoeien met de inhoud. Wij prediken dus het omgekeerde van command and control. Er is een sterk geloof in de groep dat de beslissingsbevoegdheden op het juiste niveau moeten liggen, en vaak betekent dat elders dan waar we denken.’

Ook voor u?

‘Absoluut. Van de tien beslissingen die ik neem, zou ik er misschien acht niet moeten nemen. Ik grijp die momenten aan om mijn mensen te tonen hoe ik het liever zou zien. Dat is een leerproces. Als je de cultuur, de waarden en het gedrag in je bedrijf wilt veranderen of aanscherpen, moet je daar niet al te veel over praten, maar continu het goede voorbeeld geven.’

Advertentie

Advertentie