Wereldspelers
 © wim kempenaers (wkb)
4 Leestijd

‘Wij zoeken naar bedrijven die iets hebben wat wij missen'

Onder de verantwoordelijkheid van
Soudal

Lijmen- en siliconenproducent Soudal mag bij zijn wereldwijde expansie dan wel bescheiden passen zetten, het zijn er heel veel, en ze zijn allemaal doordacht. Ook bij overnames blijft het bedrijf trouw aan zijn bedrijfscultuur. ‘Wij doen die overnames op een heel abnormale, menselijke manier.’

Advertentie

Advertentie

Advertentie

‘Of ik al een mondje Sloveens praat?’, herhaalt Dirk Coorevits, CEO van Soudal, de vraag. ‘Nee, dat is niet nodig, want ze spreken daar allemaal uitstekend Engels.’ De vraag sloeg op Mitol, de sectorgenoot die de Kempense producent van lijm, isolatieschuim en siliconen zonet heeft overgenomen. Het Sloveense bedrijf heeft een portfolio van meer dan 500 hoogwaardige technische lijmen, vooral bestemd voor de professionele houtverwerkingsindustrie, de papier- en verpakkingsindustrie en het verlijmen van vloerbekleding. Alleen al door deze overname mag Soudal dit jaar bijna 20 miljoen euro bij zijn omzet tellen, en krikt het zijn personeelsbestand op met 81 werknemers. Zulke overnames halen dan wel gemakkelijk de pers, maar toch blijft de nadruk bij Soudal onveranderd liggen op de organische groei.

‘We hebben altijd geprobeerd om met nieuwe producten naar nieuwe markten en regio’s te gaan’, verklaart Coorevits. ‘Dat betekent: nagaan welke noden daar zijn en welke oplossingen wij kunnen bieden, en dan een verkoopfiliaal oprichten. Dat is de moeilijke, normale weg. Net omdat we daar zoveel ervaring mee hebben, loopt dat meestal heel vlot.’

Overnames maken nu dus wel deel uit van de groeistrategie, ook al is hun invulling door de tijd heen veranderd. ‘In het begin kochten we bedrijven met nog veel herstructureringswerk aan’, legt de CEO uit.

‘Later konden we ondernemingen overnemen die wel meteen rendabel waren, maar die kosten natuurlijk ook meer. Vandaag kijken we niet meer zozeer naar bedrijven die ons aangeboden worden, maar gaan we actief op zoek naar ondernemingen met bijvoorbeeld een technologie of marktsegment dat wij niet hebben. Mitol is daar een mooi voorbeeld van. Het maakt een soort technische lijmen die nog niet goed vertegenwoordigd waren in onze portfolio.’ Trouw aan de bedrijfscultuur gebeurt de internationale expansie voorzichtig, en doordacht.

‘We zetten veel stappen, maar geen enkele is zo groot dat die een zware impact kan hebben op de bedrijfsvoering, of dat die ons de kop kan kosten’, vertelt Coorevits. Soudal houdt bij zijn groeistrategie rekening met de eigenheid van de lokale markten. ‘Dat betekent dat we lokale mensen nodig hebben, of dat nu is om een verkoopfiliaal uit de grond te stampen, of om die tewerk te stellen in een bedrijf dat we hebben overgenomen.

'Wij houden onze productie altijd lokaal. In polen produceren we voor polen, in china voor china'
Dirk Coorevits CEO Soudal

Dat laatste is een van onze grote sterktes. Wij zijn geen grote boze multinational die onder het mom van synergie fabrieken sluit en de productie overbrengt naar een ander land. Voor ons is het belangrijk om die lokale productie te integreren in onze groep en uit te bouwen via investeringen.

Zo plannen we dit jaar 60 miljoen euro investeringen wereldwijd.’ Het is een abnormale, maar heel menselijke manier van overnames doen, vindt Coorevits. ‘Het verklaart ook waarom we bij dat proces weinig wrevel en tegenkanting ondervinden. We verzekeren onze nieuwe werknemers dat ze de komende vijf jaar in dienst kunnen blijven, wat toch een uitzonderlijk engagement is. Dat kunnen we doen, omdat we een familiebedrijf zijn dat niet alleen drijft op koele berekeningen, en dat zijn blik gericht houdt op de lange termijn.’

Schaalvoordelen

Door de flinke groei is onderweg ook de manier van managen veranderd. ‘We hebben nu 62 filialen in het buitenland’, stipt de CEO van Soudal aan. ‘Vijftien jaar geleden konden we nog alles vanuit Turnhout in de gaten houden, nu zweren we bij een gemengde aanpak. Enerzijds heb je lokale kennis nodig om ergens activiteiten uit te bouwen, anderzijds proberen we vanuit de hoofdzetel om met een helikoptervisie bepaalde dingen aan te sturen.

Zo is het logisch om schaalvoordelen te benutten, bijvoorbeeld door dezelfde producten voor dezelfde marktsegmenten te ontwikkelen, of om de gezamenlijke inkoop te organiseren van de basisgrondstoffen voor onze vestigingen. Ook de R&D en de engineering gebeuren voornamelijk in België.’

Elk jaar zijn er honderden veranderingen aan de Soudal-producten, maar in het R&D-centrum in Turnhout komen ook veel echte innovaties uit de bus. Een mooi voorbeeld daarvan zijn nieuwe, deels gepatenteerde, systemen die werken met polyurethaanschuim om deuren en vensters nog tijdens de productie energiezuiniger te maken.

Een ander voorbeeld is Soudatight, een soort vloeibaar membraan dat je rond vensters en deuren strijkt, zodat er een coating ontstaat die helpt om betere energieprestaties te halen. De Soudal-ingenieurs maken daarnaast ook nieuwe machines om de productie efficiënter te laten gebeuren. ‘Wij zijn heel vooruitstrevend in automatisatie, waardoor we onze productie in België kunnen houden’, aldus Coorevits.

‘Zo hebben we onlangs een nieuwe menginstallatie voor silicone in gebruik genomen die pijlsnel kokers vult en bedrukt, en met robots afvoert naar de vrachtwagens. Die prototypes willen we later ook inzetten in de rest van de groep. Wij houden onze productie trouwens altijd lokaal. In Polen produceren we voor Polen, in China voor China. We gaan onze productie dus niet outsourcen naar lageloonlanden. Ook daarin zijn we anders dan veel multinationals.’ 

‘We hebben nog wel wat pijlen op onze boog’

‘De cijfers zijn net binnen’, glimlacht Soudal-CEO Dirk Coorevits tevreden. ‘In de eerste vijf maanden van dit jaar haalden we een omzet van 300 miljoen euro, dat is 11,5 procent meer dan in dezelfde periode vorig jaar. En dat is louter organisch gerekend, dus zonder overnames.’

De indrukwekkende groei van de Turnhoutse lijmen- en siliconenproducent in de afgelopen jaren blijft dus aanhouden. En dat is goed nieuws, want Soudal heeft de ambitieuze doelstelling om tegen 2020 een omzetcijfer van 1 miljard euro te halen. ‘Toen we dat enkele jaren geleden naar voren schoven, verklaarden velen ons gek’, grijnst de CEO.

‘Maar we groeien al dertig jaar met gemiddeld meer dan 10 procent per jaar.’ Vorig jaar zat Soudal, dat actief is in meer dan 130 landen, met 16 fabrieken en 62 verkoopfilialen, aan een omzet van 670 miljoen euro. Mede door de overname van het Sloveense Mitol komt daar dit jaar naar schatting 67 miljoen euro bij.

Maar dat cijfer hoort in potlood, laat Coorevits verstaan. ‘We hebben nog enkele pijlen op onze boog. Vorig jaar openden we een filiaal in Marokko, en hebben we onze activiteiten hervat in Vietnam en Thailand. We zetten nu ook onze eerste stappen op de Iraanse markt, een gevolg van de opheffing van de internationale sancties tegen het land. Dat betekent meer organische groei. Bovendien sluiten we verdere overnames niet uit.’

De forse groei van Soudal vertaalt zich ook in de werkgelegenheid. In de voorbije vier jaar steeg die met een duizendtal werknemers tot ruim 2.600. De vraag naar nieuwe krachten blijft groot. ‘Het is echt een war on talent’, zucht Coorevits, terwijl hij er een lijstje met vacatures bijneemt.

‘Wij zoeken bijvoorbeeld een automatisatie-ingenieur, onderhoudstechniekers, technische aankopers, diverse ingenieurs, marketeers,… Nochtans zijn wij een van de grotere en betere werkgevers in de Kempen. Er moeten toch mensen zijn die het beu zijn om elke dag in Brussel of Antwerpen in de file te staan? Wel, ze zijn hier meer dan welkom.’

 

Advertentie

Advertentie