Advertentie
interview

Diversiteitsexpert Sheree Atcheson: 'Als vrouwen het niet halen, moet een bedrijf vragen: hoe kan dat?'

©Tom Pilston/Panos Pictures

Als we echt meer diversiteit willen op de werkvloer, dan moeten we de mouwen opstropen, vindt internationaal diversiteitsexperte Sheree Atcheson. ‘Begin met het verzamelen van data. Wat je meet, kan je veranderen.’

‘Diversiteit is de jongste tijd een buzzword geworden’, zegt Sheree Atcheson schouderophalend. ‘Zozeer dat het soms betekenis verliest. Of elke discussie stopt. Maar het gaat wel degelijk over ons leven van elke dag. Over wat we zien op de werkvloer. Kijk eens rond je en stel jezelf eerlijk de vraag: zie je vooral mensen die lijken op jou of net niet? Krijgt iedereen evenveel kansen? Daar begint het mee.’

Atcheson is tijdens een videocall vanuit haar Engelse thuisstad Kent even rechttoe rechtaan als in het boek waarmee ze dit jaar de internationale hitlijsten van de betere businesslectuur haalde. ‘Demanding More’ is een neerslag van haar bijna tien jaar ervaring als diversiteitsexperte in haar nog prille carrière - ze is amper 30 - en het boek biedt precies de franke analyse die de ondertitel belooft: ‘Why diversity and inclusion don’t happen and what you can do about it’.

Ze haakt in op een thema dat de jongste jaren overal steeds nadrukkelijker op de agenda komt: diversiteit in de bedrijfswereld. In België zijn er quota voor vrouwen in bestuursraden. Steeds meer multinationals publiceren jaarlijkse rapporten over diversiteit, gelijkheid en inclusie (DE&I). In marketing en communicatie wordt verscheidenheid meer en meer omarmd. Investeerders hechten een groeiend belang aan bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen. En toch sijpelt dat maar langzaam door in de dagelijkse leiding van bedrijven.

Tien jaar geleden was 10 procent van de directieleden in beursgenoteerd België een vrouw. Vandaag is dat nog altijd maar 14 procent, blijkt uit eigen onderzoek van De Tijd. Bij de CEO’s is dat 3 procent. 95 procent van de topmanagers is blank. Twee derde is ouder dan 50. In een op de twee bedrijven is sprake van een monocultuur: het zijn mannenbastions, waarvan een grote meerderheid blanke mannenbastions. ‘Niet verrassend helaas’, reageert Atcheson op de cijfers. ‘En dat zegt veel.’

Hoe komt het er zo weinig verandert op het terrein?

Sheree Atcheson: ‘Er spelen verschillende zaken. Een: de mensen die vijf à tien jaar geleden doorgeschoven zijn naar het topmanagement blijven daar nog wel een tijdje zitten. Dat is een erfenis waar we niet omheen kunnen. Twee: veel aanwervingen gebeuren nog altijd vanuit een voorkeur voor het bekende. Bedrijven blijven vissen in dezelfde vijver en doen geen inspanningen om de instroom van andere profielen te vergroten. En drie: er zijn niet genoeg bedrijven die dit echt willen doen. Het is één ding om te verkondigen dat je diversiteit belangrijk vindt, maar als je je er niet achter zet, zal niets veranderen. We moeten daar eerlijk in zijn: voor veel leiders is het gewoon geen prioriteit.’

De aandacht voor meer diversiteit groeit wel. Er is druk van investeerders, van de publieke opinie.

Atcheson: ‘Vind ik dat we erop vooruitgaan? Zeker. Maar kan het sneller als er meer verantwoordelijkheid zou worden genomen? Absoluut. Ik doe dit al meer dan tien jaar. En ik zie veel bedrijven die in een fase van bewustwording zitten. Maar bewustwording alleen leidt niet tot verandering. We need more action, less talk.’

Welke actie is nodig?

Atcheson: ‘Alles begint voor mij met data. Zonder data kan je goochelen met ambities, maar je gaat nooit concreet worden. De cijfers die uit jullie onderzoek komen, zijn daar een voorbeeld van. Natuurlijk zijn er globale trends, maar elke markt is anders. Hoe moet je bepalen waar je in België naartoe wil als je alleen maar Europese, Engelse of Amerikaanse cijfers hebt? Dat geldt op elk niveau: of je nu een regio, een sector of een bedrijf bent. De noden zijn anders. Voor de ene is de kloof man-vrouw heel groot, voor de andere gaat het misschien meer om kleur. Dat moet je in kaart brengen. Vervolgens moet je inzicht krijgen in de statistieken. Wat speelt er allemaal mee? Als je dat begrijpt, kan je stappen zetten om te vermijden dat je over vijf jaar nog met dezelfde cijfers zit. Je bepaalt een doel en tekent een stappenplan uit om daar te raken. Wees daarbij zo specifiek mogelijk.’

Voor veel bedrijven is die analyse allerminst simpel.

Atcheson: ‘Het wordt soms makkelijk gezegd: we willen wel, maar het gaat niet. Het punt is dat je niet kan verwachten dat er iets verandert als je dezelfde methodes blijft hanteren. Als je bij een aanwerving telkens opnieuw uitkomt bij dezelfde profielen, moet je dus kritisch zijn over je eigen aanpak. Dat gaat om het hele proces voor, tijdens en na de aanwerving.’

Maar vaak hoor je: we vinden die mensen simpelweg niet, er zijn niet genoeg diverse profielen.

Atcheson: ‘Oké, maar wat hebben die bedrijven dan precies gedaan? Er zijn tal van stappen die je kunt zetten waar vaak niet aan gedacht wordt. Een voorbeeld is hoe vacatures zijn opgesteld. Soms zullen die onbewust al een bepaald type mensen aantrekken of afstoten. Welke ervaringen en kwaliteiten vraag je? Zijn die echt nodig? Er bestaan tools die vacatures daarop screenen. Dat kan helpen. Daarnaast zijn er organisaties die talenten van bepaalde minderheden vertegenwoordigen. Kan je daarmee samenwerken?’

‘Pas op, dat alleen zal niet volstaan. Ik ken bedrijven die een conferentie van vrouwen in tech sponsoren in de hoop zo meer vrouwelijke sollicitanten binnen te krijgen. Dat werkt doorgaans wel, en er komen inderdaad meer vrouwen. Alleen blijkt dat hun aanwervingsprocedure niet is aangepast en dat net daar het knelpunt zit. Je moet dus ook je sollicitatieprocedure analyseren. Werkt die voor iedereen? Doe dat op basis van data: wie komt binnen en wie valt wanneer af. Als blijkt dat vrouwen bijvoorbeeld telkens afvallen bij een assessment, of bij een interview in een bepaalde ronde, is het zinvol om je af te vragen: hoe komt dat?’

U pleit voor juiste data, een onderbouwde aanpak, het aanwerven van een diversiteitsmanager indien mogelijk. Dat is een stevige inspanning. Bereikt u dan niet alleen de bedrijven die zich dat kunnen permitteren?

Atcheson: ‘Niet per se. Hoe je het aanpakt, hangt uiteraard af van de grootte van je bedrijf, de sector waarin je zit en de middelen die je hebt. Maar je hebt op zich geen budget nodig om met de leiding van je bedrijf samen te zitten - al zijn dat maar drie mensen - om eens te analyseren: wie kiezen we voor ons team, en waarom komen we tot die keuze? Als starter of als klein bedrijf is het vaak zelfs makkelijker om je cultuur te kneden.’

‘Als je vervolgens data wil verzamelen, heb je tools of platformen nodig om de informatie te verzamelen. Die zijn doorgaans betalend, dat klopt. Maar er zijn ook gratis bevragingen. Of je kan sessies opzetten met je personeel. Die moet je wel inplannen en zo kom je bij het element tijd. Als je het belangrijk vindt, moet je er tijd voor maken. Is dat tijdverlies? Nee, het is een investering. Als je diversiteit ernstig neemt, moet je dat aspect behandelen als elk ander deel van je business: je sales, je design, je marketing, je productie, je hr, je engineering.’

U bent pro quota. Maar daar is veel kritiek op. Dat ze niet de beste persoon voor de job opleveren, bijvoorbeeld.

Atcheson: ‘Ik geloof in quota omdat ze een beeld geven van waar je naartoe wil. Dat is tastbaar. Maar natuurlijk is het essentieel dat de beste persoon gekozen wordt. Alleen, als telkens opnieuw blijkt dat die beste persoon hetzelfde profiel heeft - zeg maar een blanke, heteroseksuele man uit de middenklasse - dan zegt dat mij vooral dat je instroom niet breed genoeg is. Daar moeten quota vooral over gaan: ze moeten de pijplijn vergroten. Waar ik bijvoorbeeld hard in geloof, zijn quota tijdens het rekruteringsproces. Jezelf engageren als bedrijf om een bepaald percentage van ondervertegenwoordigde groepen te interviewen voor je een beslissing neemt over een aanwerving.’

Dat is de Rooney Rule, waarnaar u verwijst in uw boek. Een principe uit de Amerikaanse National Football League: teams zijn verplicht ook kandidaten uit etnische minderheden te interviewen voor de rol van coach. Zonder dat ze verplicht zijn zo’n profiel uiteindelijk ook aan te werven.

Atcheson: ‘Precies. Maar dan komt de vraag evengoed: wat doe je als je aan het einde van het aanwervingsproces bijvoorbeeld een vrouw en een man hebt met dezelfde kwaliteiten? Wie kies je dan? Daar telt de context, vind ik. Als je een team hebt waar alleen maar mannen in zitten, zijn er goede redenen om voor de vrouw te kiezen. Als bedrijf moet je erop toezien dat je producten en diensten afgestemd zijn op de maatschappij waarin je werkt. Je hebt verschillende manieren van denken, werken en kijken nodig.’

‘Dat geldt voor alles: je kan ook geen organisatie hebben met alleen maar vrouwen of alleen maar jonge mensen. Anders krijg je echokamers. Daar wordt je business niet beter van. Een simpel voorbeeld: technologie. Iedereen gebruikt technologie, of je een huis bezit of niet, gekleurd bent of niet, een vrouw bent of niet. Maar in techbedrijven is amper diversiteit. Dat heeft tot gevolg dat bepaalde perspectieven vergeten worden. Het heeft lang geduurd vooraleer stemherkenning ook werkte voor vrouwen. Gezichtsherkenning heeft al veel pijnlijke fouten blootgelegd als het om zwarte mensen gaat. Dat soort zaken.’

‘Quota geven prioriteiten weer. Het besef dat het uiteindelijk je business ten goede komt als je mensen met verschillende achtergronden kan laten doorgroeien in je organisatie. Al wil ik wel absoluut benadrukken dat quota geen enkele zin hebben als ze niet geflankeerd worden door een beleid van inclusie: als ze aan boord zijn, hoe ga je dan met die mensen om? Hoe zorg je ervoor dat ze kunnen slagen in je organisatie?’

Dus nog voor er van diversiteit sprake is, moet er een cultuur van inclusie zijn?

Atcheson: ‘Diversiteit en inclusie worden al te vaak gezien als één buzzword. Maar het gaat om twee heel andere dingen, die elk een eigen strategie vereisen. Diversiteit betekent een groep van mensen die verschillende achtergronden hebben. Dat gaat dus over aantallen. Inclusiviteit betekent dat mensen zich thuis en veilig voelen in een organisatie en daar kunnen doorgroeien. Een simpele toets is: maakt iedereen evenveel kans op promotie? Als je diversiteit hebt zonder inclusie ga je wel mensen aanwerven, maar ze gaan niet blijven. Dat werkt dus niet. Meer nog: het kan averechts werken omdat mensen vinden dat diversiteit toch maar een last is.’

Een cultuur verander je niet zomaar. Welke strategie is er dan voor inclusie?

Atcheson: ‘Ook hier: wat je meet, kan je veranderen. Vaak zien mensen inclusie als iets wat je niet kan meten. Als iets vaags. Dus initiatieven om de cultuur te veranderen worden niet beoordeeld op hun succes. Maar dat klopt niet. Je kan inclusie wel degelijk meten. En dat gaat verder dan gewoon cijfers verzamelen over wie afvalt en hoe goed je erin slaagt werknemers aan boord te houden, de retentie. Ervaren mensen met een beperking bonussystemen anders dan andere werknemers? Kijken ouderen anders naar diversiteit dan jongeren? Die dynamieken moet je begrijpen om te vermijden dat mensen het gevoel krijgen dat ze uit de boot vallen.’

Inclusie in de praktijk

Sheree Atcheson beschrijft in haar boek ‘Demanding More’ welke stappen nuttig zijn om tot een inclusieve cultuur te komen.

Een duidelijke en transparante sollicitatieprocedure, met gestandaardiseerde vragen en criteria.

Eenvoudige en expliciete voorwaarden om promotie te maken.

Open communicatie tussen management en werknemers, in twee richtingen.

Een duidelijk kader voor verloning.

Een gedragscode.

Een veilige behandeling van klachten.

‘Dat gaat niet over ‘sympathiek’ zijn of ‘goede bedoelingen’ hebben. Dat volstaat niet. Je moet je hele organisatie van kop tot teen scannen. Mensen bevragen en handelen. Als er een probleem met discriminatie is op de vloer, dan moet daar gevolg aan gegeven worden. Je luistert, je doet daar iets mee en zo verandert stilaan de organisatie. Dat is het proces van inclusie, telkens opnieuw. Dat proces stopt nooit, want de wereld verandert en dus veranderen ook de verwachtingen van mensen. Corona heeft dat duidelijk getoond: mensen kijken anders naar hun werk. Zelf doe ik dat elk kwartaal: matcht wat ik doe echt met wat de mensen in het bedrijf nodig hebben?’

In uw boek benadrukt u dat het besef van privilege heel belangrijk is. Om dat concreet te maken hebt u een oefening, de ‘privilege walk’.

Atcheson: ‘Dat is een oefening die ik altijd gebruik in trainingen voor het topmanagement, als ik bij een bedrijf kom. Het idee is: mensen staan op een rij en krijgen vragen over hun achtergrond. Wat is hun huidskleur, geslacht, seksuele voorkeur, sociale achtergrond, noem maar op. Bij elk antwoord zetten ze een stap voor- of achteruit en zo worden verschillen duidelijk.’

‘De bedoeling is vooral een bredere kijk te krijgen op inclusie. Al te vaak wordt dat als 1 of 0 gezien: de verschillen tussen mannen en vrouwen, tussen blanken en zwarten, tussen mensen met of zonder beperking. Maar iedereen is een mix van alles. En een blanke vrouw kan beter af zijn dan een zwarte man. Zelf ben ik een vrouw van kleur, er zijn momenten geweest waarop geen rekening met me werd gehouden wegens mijn afkomst. Omdat ik niet klink zoals ik zou moeten: ik heb een Iers accent, maar ben Sri Lankaans. Tegelijk ben ik ook geprivilegieerd, want ik heb een senior leadership position en er wordt naar me geluisterd.’

Sheree Atcheson (30)

Sheree Atcheson werd geboren in Sri Lanka. Toen ze drie weken oud was, werd ze geadopteerd door een kinderloos Iers koppel. Dat gaf haar het privilege op te groeien in een middenklassegezin en computerwetenschappen te studeren in Belfast. Tegelijk groeide ze op als enig kind van kleur in een blanke omgeving en kwam ze als software-ingenieur terecht in een mannenwereld.

Toen ze 22 was, startte ze de Britse afdelingen op van Women Who Code, een Amerikaanse organisatie die streeft naar meer vrouwen in de techwereld. Later volgden nog Europese afdelingen. Atcheson zit nu nog in de adviesraad van de organisatie.

Op haar 25ste ging ze aan de slag bij de consultant Deloitte, waar ze de initiatieven rond inclusie opzette. Dat lanceerde haar carrière als diversiteits- en inclusie-experte. Ze werkte achtereenvolgens bij de Britse bank Monzo, bij het softwarebedrijf Peakon en sinds een paar maanden bij het digitaal agentschap Valtech.

Daarnaast reist ze de wereld rond om bedrijven te adviseren en keynotes te geven. Ze schreef dit jaar het boek ‘Demanding More’.

Atcheson werd getipt in meerdere lijstjes van jong businesstalent, zoals Thinkers50 2021 en Computer Weekly’s Most Influential Women in Tech.

Ze woont in de Engelse stad Kent.

‘Mensen vinden dat vaak ingewikkeld en dan helpt zo’n oefening om stil te staan bij de kansen die iemand krijgt of net niet krijgt. Ik gebruik data om de impact van bepaalde privileges uit te leggen. Hoe anders is het voor iemand die zich veilig voelt als hij ’s avonds naar huis wandelt en voor iemand bij wie dat niet het geval is? Hoe anders is het voor iemand wiens autoriteit niet in vraag wordt gesteld wanneer hij een vergadering binnenstapt, en voor iemand die altijd de vraag krijgt koffie te gaan halen voor iedereen? Of hoe anders is als je niet zonder toegankelijkheidsapps (apps die mensen met een beperking helpen om een bepaalde technologie te gebruiken, red.) kan werken?’

‘Het punt is dat we allemaal vooroordelen hebben. Soms hoor je mensen zeggen: ‘bij ons speelt dat niet’ of ‘wij zien geen verschillen’. Dat is zeker sympathiek bedoeld, maar het is beter om te aanvaarden dat we allemaal ergens bevooroordeeld zijn, om te beseffen dat dat een impact heeft en na te denken over hoe we dat kunnen corrigeren.’

Dat klinkt als een proces van lange adem.

Atcheson: ‘Het is een kwestie van ermee te beginnen. Natuurlijk kan je geen strategie opzetten die in één jaar alles oplost. Begin met het verzamelen van data, luister en probeer te begrijpen wat er allemaal speelt. En kies dan een of twee dingen die je per kwartaal of per zes maanden wil aanpakken. Betrek de hele organisatie daarbij. Deel successen en communiceer de volgende stap. Dan kan je volgens mij wel snel vooruitgaan.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud