Advertentie
Advertentie
reportage

Nooit meer helemaal terug naar kantoor: vier bedrijven over hun oplossingen

©SISKA VANDECASTEELE

Thuiswerk is vanaf 1 september niet langer verplicht. Maar een massale terugkeer naar kantoor komt wellicht nooit meer terug. Werknemers beschouwen telewerk als een recht, werkgevers zoeken een nieuw evenwicht. Hoe garandeer je het vertrouwen, het groepsgevoel en de frisse ideeën? Vier bedrijven delen hun oplossingen.

'De flexibiliteit eindigt waar de noden van de klant beginnen'

Anneleen Vander Elstraeten is managing partner van het advocatenkantoor Four & Five. Zij gelooft in duidelijke grenzen.

Voor de pandemie namen lange autoritten en nog langere vliegtuigreizen veel tijd in beslag in de begeleiding van klanten bij overnames en ingewikkelde IT-contracten. Tijdens de lockdowns ontdekte het advocatenkantoor Four & Five dat het ook anders kan. ‘We hebben het voorbije anderhalf jaar verschillende grote investeringsdossiers en overnames onderhandeld zonder fysiek te vergaderen’, zegt managing partner Anneleen Vander Elstraeten. ‘Dat was een eyeopener.’

Anneleen Vander Elstraeten ©SISKA VANDECASTEELE

Bij Four & Five was telewerk voor maart 2020 een oplossing voor uitzonderlijke omstandigheden. ‘Thuiswerken gebeurde meestal met een reden’, zegt Vander Elstraeten.

Die reden had doorgaans weinig met de inhoud van de job te maken. Er konden praktische zaken spelen. Iemand die verder van het kantoor woonde en met de auto naar de keuring moest, had een goed excuus.

Dat gold ook voor collega’s die zich niet helemaal lekker voelden, bij wijze van quarantaine. ‘Wie een snotneus had, moest bij ons ook voor de pandemie al verplicht thuisblijven’, zegt Vander Elstraeten. ‘Technologisch waren wij dus helemaal klaar om vanop afstand te werken. Teams, Zoom en de cloud hadden voor ons weinig of geen geheimen. We deden het alleen minder.’

Vandaag zijn ook de hoofden helemaal klaar voor meer telewerk. Het management rekent erop dat medewerkers twee tot drie dagen naar kantoor komen. ‘We blijven voorzien in genoeg ruimte zodat iedereen tegelijk op het kantoor kan werken’, zegt Vander Elstraeten. Of dat ook zal gebeuren, is afwachten. ‘We voelen dat iedereen de geneugten van telewerk heeft ontdekt. Tegelijk merken we dat de meesten van onze 25 medewerkers maar al te graag naar het kantoor terugkeren.’

‘De flexibiliteit eindigt waar de noden van de klant beginnen’
Anneleen Vander Elstraeten
Managing partner van het advocatenkantoor Four & Five

Four & Five stelt duidelijke grenzen aan de keuzevrijheid om al dan niet thuis te werken. ‘In de eerste plaats eindigt de flexibiliteit waar de noden van onze klanten beginnen’, zegt Vander Elstraeten. ‘Je kan moeilijk aan een klant laten weten dat je niet beschikbaar bent voor een dringende vergadering omdat je net dan een telewerkdag had ingepland.’

Daarnaast worden medewerkers op het werk verwacht als opleidingen worden georganiseerd of als een nieuwe collega start. ‘Ons succes is grotendeels het resultaat van een uitstekende groepsgeest. Die koester ik als ondernemer.’

Jobkoorts

Over rekruteren, solliciteren en werken na de pandemie.

De Tijd ontleedt drie weken lang het corona-effect op de arbeidsmarkt. Met veel getuigenissen en nieuwe data. Volg alles op tijd.be

Vander Elstraeten heeft ook ondervonden dat telewerk een wapen kan zijn in de war for talent. Het vergroot de vijver waarin Four & Five kan vissen. ‘Voor de coronapandemie rekruteerden wij vooral vanuit het Antwerpse. Maar dankzij een duidelijk telewerkbeleid kunnen we nu ook over de provinciegrens kijken.’ In de zomer werden mensen uit de omgeving van Gent en Brussel aangenomen. ‘Zij zien het zitten om regelmatig naar het kantoor te komen  als ze ook genoeg kunnen thuiswerken.’

Ook meegenomen zijn de efficiëntere sollicitaties. ‘Wie tijdens een videocall geen goede eerste indruk maakt, moeten we niet uitnodigen op het kantoor.’

'Natuurlijk riskeer je dat mensen er de kantjes af lopen'

Toon Bossuyt is CEO van BOSS Paints. Hij zet hard in op vertrouwen.

‘Ken je die anekdote van de crèche?’, vraagt Toon Bossuyt, de CEO van BOSS Paints. ‘Om ervoor te zorgen dat ouders hun kinderen voor 17.30 uur kwamen ophalen, introduceerde de crèche een boetesysteem. Hoe later de ouders hun kinderen na het sluitingsuur kwamen ophalen, hoe hoger de boete. Het gevolg? Ouders kwamen schaamteloos te laat omdat er een duidelijke prijs op stond. Het wantrouwen van de crèche tegenover de ouders werd terugbetaald in onverantwoordelijk gedrag. Net dat wil ik als bedrijfsleider vermijden. Ik wil dat mijn werknemers hun verantwoordelijkheid opnemen.’

Toon Bossuyt ©SISKA VANDECASTEELE

Daarom liet BOSS Paints de beslissing over de organisatie van het telewerk over aan de afdelingen. Voor wie in de productie en transport werkt, is telewerk geen optie. Voor laboranten kan het af en toe. Voor ondersteunende diensten varieert het.

Bossuyt is niet naïef. ‘Natuurlijk loop je het risico dat mensen er de kantjes af lopen als ze veel kunnen thuiswerken.’ De vraag is: waar eindigt het vertrouwen en waar begint de controle? Wie niet handelt als enkelingen de vrijheid misbruiken, ondermijnt ook het vertrouwen van medewerkers die het wel goed menen met het bedrijf, redeneert Bossuyt. Collega’s beginnen zich dan vragen te stellen: ‘Kan de kantjes eraf lopen zomaar? Ben ik hier de naïeveling die dat niet doet? Wordt die persoon door de bazen beschermd?’ Mensen formuleren zelf verklaringen voor vervelende situaties’, zegt Bossuyt. ‘Voor je het weet, is het vertrouwen, waar je als organisatie zo lang aan gewerkt hebt, weg.’

‘Natuurlijk riskeer je dat mensen er de kantjes af lopen’
Toon Bossuyt
CEO van BOSS Paints

Het vertrouwen van medewerkers winnen is een werk van lange adem. ‘Wij behandelen onze medewerkers op een gelijkaardige manier als onze aandeelhouders. Zij krijgen bijvoorbeeld dezelfde resultaten te zien aan het einde van het jaar.’

Die transparantie brengt opnieuw verantwoordelijkheden met zich mee. ‘In de
16 jaar dat ik CEO ben, hebben we twee keer besparingen moeten doorvoeren’, zegt Bossuyt. In veel bedrijven halen ze de kaasschaaf boven en snijden ze top down in de kosten. ‘Wij vragen aan ons personeel hoe we kunnen snijden in de kosten. Dat heeft er twee keer toe geleid dat we geen mensen moesten ontslaan.’ Criticasters zouden
kunnen veronderstellen dat er dan nog genoeg vet op de soep zat. ‘Maar als dat de prijs is om in een omgeving vol vertrouwen te werken, dan betaal ik die.’

'Je hoeft niet in een kamertje te kruipen om creatief te zijn'

Diederik van Lieshout is medeoprichter van het creatief bureau Zware Jongens. Hij boost de ideeënstroom met extra vrijheid.

‘Ik heb al vaak aan klanten moeten uitleggen dat creativiteit niet hetzelfde betekent als met verschillende mensen in een kamertje kruipen om te brainstormen bij een whiteboard’, zegt Diederik van Lieshout, medeoprichter van Zware Jongens. Het Belgisch-Nederlandse bureau bedenkt branding- en interieurconcepten voor lokale en internationale bedrijven. Namen van klanten delen ze niet, maar denk aan exclusieve juwelenmerken, gelauwerde retailconcepten in de optiekwereld en bekende musea in Nederland.

‘Je hoeft niet in een kamertje te kruipen om creatief te zijn’
Diederik van Lieshout
Medeoprichter van het creatief bureau Zware Jongens

De opeenvolgende lockdowns hebben Van Lieshout en zijn Belgische zakenpartner Filip Janssen gesterkt in hun overtuiging dat creativiteit niet wordt gefnuikt door thuiswerk. ‘Integendeel. Werken waar en wanneer je wil, komt de creativiteit ten goede.’

Zware Jongens heeft zijn kantoor, dat in ’s Hertogenbosch lag, opgezegd. Dat
betekent niet dat de ‘zware jongens’ elkaar nooit zien. ‘Soms is het nodig elkaar fysiek te ontmoeten, dan huren we daar een ruimte voor af. Evengoed boeken we een huis in het zuiden van Europa om daar een week samen te werken.’

Diederik van Lieshout ©Merlijn Doomernik

Van Lieshout verwijst voor zijn visie naar een speech die de Britse komiek John Cleese in 1991 in Londen gaf voor een publiek van bedrijfsleiders. Daarin betoogde hij dat creativiteit geen kwestie van aangeboren talent is, maar van een manier van aanpak. Cleese vertelde dat ons brein in twee soorten modi kan verkeren: de open en de gesloten modus. De eerste is relaxed: je bent nieuwsgierig en staat open voor nieuwe dingen. De tweede is gestrest: je wil van alles gedaan krijgen en er komen altijd maar taken bij.

Van Lieshout: ‘Door al het werk dat op ons afkomt op kantoor, overheerst een gevoel van rusteloosheid. Daardoor kan je nooit creatief zijn, of je nu een communicatiebureau of een autofabriek leidt.’

In het najaar start het bedrijf een nieuw experiment om de creativiteit vanop afstand nog meer te stimuleren. ‘We betalen onze mensen vijf dagen per week, maar de vijfde dag mogen ze zelf invullen’, zegt Van Lieshout. ‘Willen ze die doorbrengen in een museum, dan kan dat. Willen ze meer tijd spenderen met hun kinderen, dan kan dat ook. Het doel is mensen nog meer de kans te bieden regelmatig in die open modus te gaan en uiteindelijk tot nog betere ideeën te komen.’

Van Lieshout is niet van plan zijn mensen al te veel te begeleiden in wat hij de focusdag heeft gedoopt. ‘Ik werk samen met mensen die gepassioneerd zijn door hun job, die graag doen wat ze doen. Ze zullen zelf wel een manier vinden om die vijfde dag in te vullen.’

'De doelen moeten voor iedereen helder zijn'

Ief Leroy is managing partner bij de consultant VILS. Hij gelooft in hechte groepen die elkaar nauwelijks zien.

Ief Leroy ©Gianni Camilleri

Hoe ziet working apart together eruit? Heel wat bedrijfsleiders breken er zich het hoofd over. Ief Leroy weet uit ervaring dat het kan: een groepsgevoel creëren als de leden elkaar minder zien. In 2014 richtte hij met zijn zakenpartner Veerle Soetewey VILS op. Het consultancybedrijf met meer dan twintig werknemers, vooral architecten en ingenieurs, begeleidt organisaties in het ontwerpen en opvolgen van hoogtechnologische productiesites voor medische toepassingen. Denk aan productielijnen voor boostershots tegen het coronavirus die nu uit de grond gestampt worden of aan de fabriek in Duitsland die het ebolavaccin produceert.

Het groepsgevoel op peil houden in een organisatie is het resultaat van vele kleine beetjes. ‘Om te beginnen is het doel van VILS voor iedereen helder. Wij zijn geen vzw, wij zijn een bedrijf dat wil groeien. Alleen al dat gemeenschappelijke doel creëert een soort groepsgevoel’, zegt Leroy.

Om informele informatiestromen tussen collega’s op gang te brengen is er maandelijks een virtueel VILS-café. Daarnaast bedacht Leroy met zijn collega’s
gemeenschappelijke uitdagingen om de cohesie te versterken. Zo daagde hij iedereen uit om individueel zo veel mogelijk kilometers te wandelen voor de vzw Natuurpunt. Hoe meer kilometers werden afgelegd, hoe meer euro’s VILS aan de natuurvereniging zou storten. ‘Al snel ontstond in de whatsappgroep van het bedrijf een stroom aan foto’s van wandelingen. Collega’s begonnen mooie plekken en tips uit te wisselen.’

‘De doelen moeten voor iedereen helder zijn’
Ief Leroy
Managing partner bij de consultant VILS

Leroy moedigt zijn medewerkers ook aan geregeld een een-op-eengesprek te organiseren. ‘Ik wil dat niet verplichten, anders werkt zoiets averechts. Ik wil niet dat er sociale druk ontstaat op de virtuele werkvloer. We kennen ze allemaal, de flauwe plezante die voor de hele vloer ‘half dagske?’ roept als iemand voor 17 uur vertrekt. Als je telewerk te veel wilt organiseren en vastleggen, krijg je gelijkaardige situaties. Wederzijds vertrouwen is de basis van telewerk.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud