interview

Kurt Staelens: ‘Ik voel me heel comfortabel in een risicovolle omgeving'

©Jef Boes

De slabakkende Nederlandse winkelketen Macintosh Retail Group nieuw leven inblazen lijkt sectorkenners een schier onmogelijke opdracht. Maar de gloednieuwe Vlaamse CEO Kurt Staelens (45) ziet dat wel zitten. ‘Hoe meer je in volle transformatie bent, hoe groter de uitdaging. In een bedrijf waar het business as usual is, kan ik minder goed aarden.’

Twee weken, niet meer, kreeg Kurt Staelens als CEO om zich in te werken in Macintosh Retail Group, de eigenaar van onder meer de schoenenverkoper Brantano. Hij ging zelfs in de winkels werken. Maar plots werd dat programma afgebroken. ‘Ik werd in allerijl naar de hoofdzetel in Maastricht geroepen om met aandeelhouders en bankiers te onderhandelen’, vertelt hij.

Het was juli 2014. De herfinanciering van Macintosh Retail Group voor circa 180 miljoen euro verliep moeizamer dan verwacht. ‘We zaten in een hotel met drie afzonderlijke conferentiekamers’, herinnert Staelens zich. ‘Een voor de banken, een voor enkele grote aandeelhouders en nog een andere voor beleggers die in een brugfinanciering wilden meestappen. Zakenbankiers en advocaten pendelden voortdurend van de ene partij naar de andere om tot een gemeenschappelijke regeling te komen. Het leek op schaken op drie verschillende borden. Ik werd als CEO in het water gegooid en moest razendsnel leren zwemmen.’

Ze leiden internationale giganten, staan in voor duizenden banen, worden alom geprezen. Maar in Vlaanderen kent niemand hen. De Tijd portretteert een week lang een nieuwe generatie Vlaamse topmanagers in het buitenland.

Die eerste weken waren voor de Vlaming geen walk in the park. ‘Als die herfinanciering niet was gelukt, zou Macintosh in een zeer zware crisis zijn terechtgekomen’, zegt Staelens. ‘Maar omdat het goed afliep, zijn we er ook in geslaagd heel wat vertrouwen te wekken. Met dat vers geld vernieuwen we nu volop onze winkelconcepten en kunnen we de transformatie doorvoeren waarvoor ik in juli ben aangeworven.’

De uitdaging van de Vlaamse CEO van Macintosh Retail Group oogt niet min. De winkelgroep is al jaren een zorgenkind op de Amsterdamse beurs. Begin dit jaar zonk de koers naar het laagste peil in elf jaar tijd: 2,70 euro. De beurswaarde schommelt rond 72 miljoen euro, amper een tiende van wat het bedrijf waard was acht jaar geleden, dus vlak voor de crisis. Een klassieke retailer met 11.000 medewerkers en ruim 1.000 winkels in de Benelux en het Verenigd Koninkrijk- waarvan 138 Brantano-vestigingen in België - nieuw leven inblazen, kenners omschrijven het als een zware opdracht.

Zeker met de hete adem in de nek die het bedrijf nu al een tijdje voelt van onlineverkopers zoals Zalando en Wehkamp. De omzet van Macintosh steeg vorig jaar met 5,9 procent tot 871 miljoen euro, maar de marges blijven flinterdun. De groep deed al diverse activiteiten van de hand en heeft beslist zich te focussen op haar kernactiviteit: de verkoop van schoenen. Toch blijft Staelens rotsvast geloven in een ommekeer.

U bent een geboren optimist.

Kurt Staelens: ‘Zelfvertrouwen en geloof in de strategie zijn inderdaad cruciaal om een organisatie die na vijf jaar crisis een beetje de schouders liet hangen terug op de sporen te krijgen. Als de mensen het heilige vuur in je ogen zien en als je fanatiek gelooft dat je strategie de juiste is, dan heb je de mogelijkheid een ommekeer te realiseren. Je boekt dan niet alleen betere resultaten, je krikt ook het zelfvertrouwen op van de mensen op de winkelvloer en hun geloof in eigen kunnen.’

  • Geboren in Brugge in 1969.
  • Studeerde aan de KU Leuven en de Kellogg School of Management (VS).
  • Ging aan de slag als consultantbij McKinsey, AC Nielsen en KPMG Belgium en startte in 1997 de internetboekenwinkel Proxis op vanuit zijn huis in Grimbergen. Hij verkocht het bedrijf vier jaar later.
  • Verkaste in 2001 naar Telenet en bleef er vijf jaar aan de slag.
  • Was daarna commercieel directeur bij Brussels Airport, CEO bij Neckermann.com Benelux en directeur sales en e-business in de consumentendivisie van Belgacom.

Hoewel u al een half jaar actief bent in de groep, blijft de omzet slabakken en zijn de marges ondermaats.

Staelens: ‘De veel te zachte herfst en winter waren de belangrijkste reden voor de lage rendabiliteit van de groep. We kenden het extreemste najaar ooit, gebaseerd op metingen sinds 1833. Dat is een moeilijk gegeven voor een retailer die zijn assortiment voor de winter net binnen had. De klant kwam niet opdagen. Het merendeel van de voorraad hebben we met kortingen van 15 tot 50 procent moeten verkopen. Dat is de belangrijkste oorzaak van onze zwakke marges.’

Zijn er ook lichtpunten?

Ons marktaandeel in Nederland is gestegen van 11,9 naar 13,5 procent, een hele verbetering. Wat me ook pleziert, is dat het onlinemarktaandeel met 1 procentpunt is gegroeid.

Staelens: ‘Jawel, ons marktaandeel in Nederland is gestegen van 11,9 naar 13,5 procent, een hele verbetering. Wat me ook pleziert, is dat het onlinemarktaandeel met 1 procentpunt is gegroeid. Het schommelt nu rond7,3 procent. Dat is nog ver verwijderd van het marktaandeel van de onlinemarktleider Zalando. Dat ligt op 21 procent en het groeit ondanks enorme marketinginspanningen slechts even vlug met 1 procentpunt.’

De onlineverkoop bij Macintosh bedraagt amper 9 procent van de totale omzet. Dan is het logisch dat jullie daarop in verhouding sneller groeien.

Staelens: ‘Dat is juist. Maar het percentage bij Macintosh aangekochte goederen dat door de klant werd teruggestuurd, daalde van 25 naar 15 procent bij klanten die gebruikmaken van de 3D-scan. Dat is een enorm verschil met de 60 procent retourgraad bij Zalando. In de winkels van Brantano zijn we volop bezig met de integratie van die 3D-scan en de click & collect-service. Je stapt binnen in de winkel voor een scan die gebaseerd is op je echte voetmaat en niet de schoenmaat, je bestelt online en je kunt dezelfde dag nog de schoenen afhalen in een winkel naar keuze. We zien dat dit model met meerdere verkoopkanalen wordt gesmaakt.’

  • Hoofdzetel: Maastricht.
  • Vestigingen: circa 1.000, verspreid over de Benelux en het Verenigd Koninkrijk.
  • Werknemers: 11.000.
  • Omzet: 870,6 miljoen euro in 2014, waarvan 9 procent online.
  • Operationeel resultaat: een verlies van 16,5 miljoen euro in de eerste drie kwartalen van 2014 (jaarwinstcijfers worden pas bekendgemaakt op 19 maart).
  • Eigenaar van 138 Brantano-vestigingen in België.
  • Genoteerd op de Amsterdamse beurs.

Wat is uw streefdoel in onlineverkoop?

Staelens: ‘In Nederland gebeurt al 17 procent van de verkoop online en in België, dat vorig jaar nog maar aan 8,5 procent zat, zien we dit jaar 12 procent van de bestellingen online verlopen. Die markt is ongelooflijk aan het exploderen in België. We willen met Macintosh tegen 2017 dan ook een veel groter deel van onze omzet online realiseren. Dat betekent dat we net zoals in de afgelopen jaren substantieel meer marktaandeel willen binnenhalen dan de gemiddelde marktgroei online. Dat is de transformatie waarop we mikken voor de komende jaren.’

Macintosh is in essentie een klassieke retailer. Vreest u niet achter de feiten te blijven aanhollen?

Staelens: ‘Ik zou hier geen CEO zijn als ik er niet van overtuigd ben dat we een voorloper kunnen worden. In Nederland en België gaat de offline- of klassieke verkoop met5 procentpunten achteruit in 2014. Dat is een neergaande trend die zal doorzetten in immature onlinemarkten als België, terwijl in Nederland en het VK de onlinegroei begint af te nemen. In de onlinemarkten zie je nu met spelers als Zalando en Wehkamp een jaarlijkse toename van 20 procent. Maar in het model met meerdere verkoopkanalen waarop wij mikken, moet het nog allemaal gebeuren. Daar zal de groei veel groter zijn.’

©Jef Boes

Waarom denkt u dat?

Staelens: ‘De Brantano-winkels liggen bij uitstek aan de rand of op de uitvalswegen van steden. Het is erg gemakkelijk om online te bestellen en daarna op weg van of naar het werk de schoenen bij een van onze winkels gratis op te halen of te retourneren of van maat te wisselen. Je hoeft niet meer thuis te zijn bij de levering van een pakket of naar het postkantoor te lopen voor een retour. We zijn er nu mee bezig die producten veel vlugger bij de klant te krijgen dan Zalando, dat doorgaans twee werkdagen nodig heeft.’

U gelooft dus echt dat Macintosh opnieuw een voortrekker kan worden?

Staelens: ‘Er zijn niet zoveel grote klassieke retailers zoals Macintosh die over de financiële middelen beschikken, de toegang hebben tot de beurs en de kritische massa om deze slag te kunnen winnen. De transformatie zal ook gepaard gaan met een consolidatiefase in de industrie. Daarom denk ik dat we een voortrekkersrol kunnen vervullen. Je moet de investeringen in backoffice, front-end en innovatie over een voldoende grote schaal kunnen spreiden, om die pioniersrol weer te kunnen claimen. Opgelet, we zitten nog maar in de beginfase. Maar, en dat is bemoedigend, ons marktaandeel bij de nieuwe onlineklanten neemt zienderogen toe.’

1. Wat gaf de mooiste kick in uw carrière?

‘De opstart van de internetboekenwinkel Proxis. We hadden in 1997 als pionier met 1 miljoen euro startkapitaal uit het niets 8 miljoen omzet gecreëerd. We voelden ons het kleine Amazon.com van de Benelux. Het gaf een geweldige kick als 28-jarige.’

2. Wat was uw grootste blunder?

‘De gedachte dat we met Telenet de Waalse kabelmaatschappijen konden overnemen. Dat was naïef. We dachten een opportuniteit te zien, sprongen in het gat en staken er veel energie in. Terwijl het politiek een doodgeboren kind was. Zes maanden heeft dat dossier aangesleept en we hebben het nooit kunnen afronden. Frustrerend.’

3. Waaraan geeft u graag geld uit?

‘Aan reizen. Ik ben met mijn vrouw en drie dochters twee jaar geleden naar Cuba geweest. We hebben daar op twaalf plekken rondgetrokken. Soms zaten we bijna in de jungle, er was geen toerist te zien. Vorig jaar was het Sri Lanka en dit jaar gaan we naar Ecuador om het Amazonewoud en het Andesgebergte te verkennen. Dat zijn dure reizen, maar zoiets meegeven aan je kinderen is leerrijk en onvergetelijk.’

4. Wat is uw grootste ergernis?

‘Ik kan me enorm kwaad maken over politieke spelletjes in de directiekamer. Dan gaat het voor geen meter vooruit. Het is dan alsof iemand in de voetbalploeg zijn eigen spelers tackelt. Dan kan ik meedogenloos ingrijpen. Mensen met de juiste instelling zijn voor mij cruciaal.’

5. Waar droomt u van?

‘Van iets meer thuis zijn. Ik voel dat de balans nu niet perfect is. Ik droom er ook van ooit mijn voetbaltalent nog eens te kunnen doorgeven aan eventuele kleinkinderen. Er sluimert een voetbaltrainer in mij.’

Er zijn niet zoveel managers die op uw stoel willen zitten. U moet zich van nul af aan heruitvinden.

Staelens: ‘Ja, maar ik voel me heel comfortabel in een risicovolle of veranderende omgeving. Hoe meer je in de volle transformatie komt, hoe groter ook de uitdaging. Het lijkt op een catch 22. Je bent actief in een offlinemarkt die omlaag gaat en waarin nog 90 procent van je business zit, maar waar veel marktaandeel te veroveren valt door het omvallen van zelfstandigen en kleinere schoenenketens. En je moet tegelijk al de zaadjes planten van het nieuwe multichannelmodel en dat goed aan de man brengen. En die verandering zo snel mogelijk laten volgen door resultaat. Maar dat vind ik net zo boeiend en uitdagend aan deze opdracht.’

Waar komt die risicobereidheid vandaan?

Staelens: ‘Als kind zocht ik al de uitdagingen op. Ik combineerde mijn studies met veel sport. Ik begon op mijn negende te voetballen en heb nog in het B-elftal van Cercle Brugge gespeeld en bij de UEFA-ploeg. Zo heb ik de competitiemicrobe meegekregen. Ik breng graag moeilijke opdrachten tot een goed einde. In een bedrijf waar het business as usual is, kan ik veel minder goed aarden.’

Twijfelt u nooit?

Staelens: ‘Soms. Het vergt enorm veel energie om dit schip te keren. Altijd word je geconfronteerd met dingen die strategisch beter kunnen. Je moet ook voortdurend banken en aandeelhouders overtuigen. Bovendien vallen er altijd wel nieuwe problemen uit de kast die je moet aanpakken. Het is alsof ik midden in een examenperiode zit. Het ene examen tot een goed einde brengen geeft me energie om aan het volgende te beginnen.’

Wat als dit mislukt?

Staelens: ‘Ik heb daar serieus over nagedacht vooraleer ik eraan begon. Dit is een complex en boeiend transformatieverhaal. Als ik misluk, zullen anderen zeggen dat dat een smet werpt op mijn markt- en merkwaarde. Maar ik ben ervan overtuigd dat ik de uitdaging tot een goed einde kan brengen. Ik zie veel meer kansen dan risico’s. Het glas is voor mij niet halfleeg, maar halfvol.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Tijd Connect