interview

‘Internationaal werken heeft van mij een ander mens gemaakt'

©Jef Boes

Met zijn 42 jaar is Tom Verhaegen een ‘jonkie’ in de management- wereld. En toch is hij al gepokt en gemazeld in de biersector. Vanaf april wordt de Belgische CEO van de Nederlandse brouwer Grolsch de derde in rang bij de tweede grootste brouwer ter wereld, SAB Miller. ‘Op een dag zal allicht blijken dat ik mijn plafond bereikt hebt, maar dat gevoel heb ik nu nog niet.’

Het kan razendsnel gaan met Vlaamse managers aan het hoofd van buitenlandse multinationals. Hadden we eindelijk een afspraak te pakken met Tom Verhaegen, de 42-jarige CEO van het Nederlandse Grolsch, dan wordt hij plots gepromoveerd tot commercieel directeur Europa bij SAB Miller, ’s werelds tweede grootste biergroep waartoe Grolsch behoort. Vanaf april opereert deze Vlaming vanop de tweede managementlaag onder de Zuid-Afrikaanse topman Alan Clark.

Wanneer we hem - voorlopig nog in het Grolsch-hoofdkwartier in Enschede - de hand schudden, komt hij net uit een ‘ultieme strategiemeeting’. De voorbije zes maanden woedde in de Nederlandse distributie een heuse prijzenoorlog, waar zowel brouwers als de supermarkten zelf het slachtoffer van zijn. ‘Niet fijn’, zegt Verhaegen daarover. ‘En dus kijken we nu hoe we de schade kunnen beperken. En of de strategie nog goed zit.’

Ze leiden internationale giganten, staan in voor duizenden banen, worden alom geprezen. Maar in Vlaanderen kent niemand hen. De Tijd portretteert een week lang een nieuwe generatie Vlaamse topmanagers in het buitenland.

En ja, die zit nog steeds goed. Verhaegen, die ooit bij Interbrew Stella Artois als pre- miumpils in Zuid-Amerika op de kaart ging zetten en al heel zijn carrière in de bierwereld vertoeft, kan over de voorbije twee jaar een mooi parcours voorleggen. In het gebroken boekjaar 2013-2014 steeg de omzet van Grolsch licht tot 293 miljoen euro. En de volumes stegen zelfs met 2 procent, terwijl de Nederlandse bierconsumptie nog maar eens met 3,6 procent naar beneden tuimelde. En precies dat - groeien in een krimpende markt - was de grootste uitdaging bij zijn aantreden.

Hoe hebt u dat voor mekaar gekregen?

Tom Verhaegen: ‘Een sterk pilsmerk als Grolsch heeft als nadeel dat je er zo verliefd op bent dat je denkt dat je niets anders nodig hebt. Klopt niet, natuurlijk. Daarom hebben we onze merkenportfolio de voorbije jaren fors uitgebreid. Met nieuwe bieren en met bieren uit de andere stallen van SAB Miller, waaronder het Italiaanse Peroni en het Tsjechische oerbier Pilsner Urquel. Zo bedienen we nu het breedste smaakpalet van heel Nederland.’

Getogen in Ranst, woont in Gaasbeek en Enschede, is 42 jaar.

Studeerde af als handelsingenieur aan de KU Leuven.

  • 1997: British American Tobacco.
  • 2002: Interbrew, internationale uitbouw van Hoegaarden, Leffe en Bass.
  • 2004: Succesvolle lancering, kort na de fusie met Ambev, van het merk Stella in Brazilië en Argentinië.
  • 2006: Marketingdirecteur en verkoopdirecteur bij AB InBev.
  • 2008: Marketingdirecteur bij SAB Miller in Tsjechië (Pilsner Urquel).
  • 2012: CEO Grolsch.

Vanaf april 2015: commercieel directeur bij SAB Miller Europa.

‘Met nieuwe bieren kan je ook buiten de klassieke gebruiksmomenten stappen - ’s avonds voor de tv en op café met de vrienden na het werk. Wist je dat in China de mensen alleen maar bier drinken tijdens het eten? Daar kunnen we in West-Europa van leren, en zij van ons. En laat nu net speciaalbieren, radlers (half bier, half limonade, red.)en niet-alcoholische bieren zich daar perfect toe lenen. Maar dan moet je verpakking en je communicatie aangepast zijn.’

Had u uw promotie voelen aankomen?

Verhaegen: ‘Misschien wel. Tijdens de zomer zat ik in een designteam dat de wereldwijde commerciële organisatie van SAB Miller tegen het licht hield. Een van mijn belangrijkste aanbevelingen was: je moet mensen bewust schuiven van een lokaal nationaal niveau, naar een ondersteunend niveau voor meerdere landen, regionaal of wereldwijd. Tussen mensen in beide functies ontstaat soms wrevel en onbegrip, omdat een functionele specialist in een hoofdkwartier niet de pragmatiek heeft om te begrijpen waarom een landelijk manager iets niet kan. En als je bazen op zo’n meeting vinden dat je een punt hebt, tja, dan mag je het ook gaan dóén, hé.’

Dat net u die visie uitdraagt, zegt dat iets over de Vlaamse manager?

Verhaegen: ‘België heeft als voordeel dat het een klein land is, met bovendien meer dan één cultuur, ook in management. Dat betekent dat je misschien als manager meer luistert en je iets bescheidener opstelt. Je hebt een bredere blik en je staat meer open voor samenwerking. Grote landen kunnen zich permitteren om alleen naar zichzelf te kijken. In Frankrijk, Duitsland, Brazilië of de VS kunnen managers hun hele carrière doorbrengen in eigen land.’

  • Is een van de oudste biermerken en brouwerijen van Nederland en viert dit jaar zijn 400-jarig bestaan.
  • In 2008 kwam het in handen van het Zuid-Afrikaanse SABMiller, de tweede biergroep ter wereld na AB InBev.
  • Omzet (boekjaar tot 31 maart): 293 miljoen euro (lichte stijging).
  • Volumes: stegen met 2 procent, ondanks een krimp van de Nederlandse bierconsumptie met 3,6 procent, het marktaandeel van alle SAB Miller-bieren klom naar 13 procent.
  • Nettowinst: 22,3 miljoen euro (+100%), dankzij nieuwe bieren.
  • 700 werknemers.

Wat dacht u de avond dat u thuis kwam met het voorstel voor de promotie?

Verhaegen: 'Ik kreeg de vraag net voor de kerstvakantie, ik had dus wel wat tijd om erover na te denken. En vooral om erover te praten met mijn vrouw. De voorbije zes jaar heb ik elk weekend gependeld vanuit Tsjechië (waar Verhaegen marketing directeur was van het SAB Miller-merk Pilsner Urquel, red.) of Nederland naar België. Mijn vrouw is blijven wonen in ons huis in Gaasbeek. Ik heb een zoontje van twee en een tweede is onderweg. Dan ga je je wel eens afvragen hoe het verder moet met je privéleven. Dat we binnenkort samen naar Zug in Zwitserland verhuizen, is daar een oplossing voor.’

Had uw vrouw écht de optie om te weigeren, wetende dat u dan een promotie zou missen?

Verhaegen: ‘Absoluut. Ook al ben ik heel blij dat ze het wél ziet zitten. Belangrijk is ook dat ze in Zwitserland haar job zal kunnen voortzetten - ze heeft haar eigen communicatiebureau waarvoor ze ook in Zwitserland klanten kan vinden.’

‘Ik had ook zelf kunnen weigeren. Daar moet je vooral heel transparant over communiceren. Als je in loopbaangesprekken met je bazen altijd zegt dat alles kan, en als puntje bij paaltje komt kan het plots niet, maak je het jezelf lastig. Er zijn elk jaar momenten genoeg om signalen te geven.’

Wat speelt nog een rol om zo’n topjob te aanvaarden?

Verhaegen: ‘Of ik in een nieuwe job impact kan hebben. Of ik mensen kan doen groeien en concrete resultaten kan halen. In een rol van CEO van Grolsch was dat vanzelfsprekend, maar zal dat ook zo zijn op Europees niveau? Ik word onder meer verantwoordelijk voor innovatie, de uitbouw van de merkenportfolio’s en de commerciële strategie.’

©Jef Boes


Wat wordt het moeilijkst in uw nieuwe rol?

Verhaegen: ‘Behalve groei in Europa door die innovatie naar nieuwe gebruiksmomenten zal de uitdaging vooral op relationeel, menselijk vlak liggen: iedereen moet vertrouwd raken met de nieuwe manier van werken. Communicatie wordt dus heel belangrijk. En daarnaast kan Europa de lead nemen in de wereldwijde strategie. Hoewel Latijns-Amerika en Afrika nog volop groeien, kunnen ze misschien al de innovatieoefening uit Europa overnemen.’

Wat vond u tot nu het moeilijkste?

Verhaegen: ‘Afscheid nemen van mensen. Daar lig ik echt van wakker. Zo heb ik iemand moeten laten gaan die enorm gemotiveerd was en het uiterste van zichzelf gaf, maar het lukte niet qua competenties. Zes maanden heb ik proberen bij te sturen, maar uiteindelijk hebben we moeten vaststellen dat het niet zou lukken. Moeilijk, want je weet hoe zwaar dat inbeukt op die persoon. Het juiste doen, is niet altijd het makkelijkste.’

‘Dat werkt ook omgekeerd, als je jonge mensen die we kansen geven en ‘stretchen’, ziet groeien. Eerst tasten ze in het donker, en dan plots, gaat het licht aan. Dan zie je ze schitterend werk leveren. Dat is echt kicken.’

1. Wat hebt u geleerd van de Nederlanders?

‘De Nederlandse nuchterheid staat me wel aan. Ik hou zelf ook van facing the brutal facts. Dat kan aanvankelijk hard overkomen, maar het zorgt er wel voor dat zaken sneller opgelost geraken. Kijk bijvoorbeeld naar het pensioendossier. Heel vergelijkbaar tussen België en Nederland. Bij ons worstelen we er jaren mee. In Nederland is dat al lang geregeld.’

2. Wat hebt u in Nederland afgeleerd?

‘Van minder veronderstellingen te maken (to assume = to make an ASS of U and ME). Doordat je in andere culturen terechtkomt, merk je dat je veronderstelling van de werkelijkheid vaak verkeerd is.’

3. Welk typisch Belgische eigenschap mist u hier? 

‘Ik mis de Belgische keuken en soms een vleugje pragmatisme bij het nemen van beslissingen.’

4. Wat doet u in uw vrije tijd?

‘Ik lees graag. Over de Romeinen onder andere. Julius Caesar is mijn favoriete historische figuur. Van zijn leiderschapsstijl kan je heel wat leren. Hij vocht samen met zijn mannen, zegevierde tegen een grotere tegenstander door een goede strategie en organisatie en hij zag het belang van communicatie over successen, zodat iedereen ook wist hoe goed hij als leider was. Maar ook: don’t be a dictator, it will get you killed.’

5. Wat is uw grootste blunder? 

‘Ik heb er veel gemaakt, maar er is er niet echt één die erbovenuit steekt, denk ik. Nog steeds een bron van hilariteit bij vrienden van bij mijn eerste werkgever is: ‘Hallo ik ben den Tom, wie zedde gij?’, in mijn Antwerps dialect tegen de man die ik in de gang tegenkwam. Hij bleek de - nogal formele - Nederlandse CEO Benelux van British American Tobacco te zijn.’

Reizen, doet u dat nog graag?

Verhaegen: ‘Tussen je 20ste en je 30ste is dat reizen vooral opwindend. Naarmate je een gezin hebt en door gewenning neemt de pure jobinhoud het qua spanning en avontuur over. Maak je ook geen illusies: ik heb weinig gezien van de landen waar ik gewerkt hebt. Je gaat van vliegtuig naar hotel naar vergaderzaal, meer is het niet. Ik ben drie jaar na elkaar een week in Moskou geweest en de laatste keer zei ik tegen de taxichauffeur: ‘Rij nu eens even langs het Rode Plein, dan heb ik dat toch ook eens gezien’. (lacht) Het citytripgehalte is redelijk laag.’

Wat heeft u gebracht waar u nu staat?

Verhaegen: ‘Internationaal werken wilde ik al van toen ik tiener was. In de jaren 80 keek ik met open ogen naar Amerikaanse series. Niet dat ‘Dallas’ me geïnspireerd heeft of zo, maar ik vond de wereld die via de tv binnenkwam altijd zoveel spannender dan het kleine Ranst waar ik opgroeide. Ik ben ook heel bewust voor het internationale karakter bij een multinational, British American Tobacco, gaan solliciteren.’

Bent u een andere manager geworden dan wanneer u in België was gebleven?

Verhaegen: ‘Ja, zelfs een ander mens. Ik ben blij dat ik op verschillende continenten ervaring heb opgedaan. Neem nu Zuid-Amerika. Mensen hebben daar geen vangnet. Om de zoveel jaar kan er een crisis uitbreken die alles wegvaagt. Dat creëert een heel andere maatschappij en mentaliteit. Ik heb meegemaakt in Argentinië dat mensen door de muntcrisis al hun spaargeld kwijt waren. Dat kunnen wij ons niet voorstellen. Ik ga er sindsdien ook van uit dat ik geen verworven rechten heb. Ik moet zo waardevol mogelijk zijn voor het bedrijf, elke dag opnieuw. Titels interesseren me niet.’

Ziet u zich nog doorgroeien tot de top van SAB Miller?

Verhaegen: ‘Daar lig ik niet van wakker. Ik denk sowieso niet verder dan de volgende vijf jaar. Ik focus op bijleren en mijn job zo goed mogelijk doen. Op een dag zal dan allicht blijken dat ik mijn plafond bereikt heb. Dat gevoel heb ik nog niet, maar daar kunnen anderen anders over denken.'

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud