ARCHIEF ‘Geen bod kan onze waarde evenaren'

Weinig bedrijven veranderden in tien jaar zo radicaal als UCB. CEO Roch Doliveux transformeerde een chemiegroep met één medicijn als schier toevallige melkkoe in een biofarmagroep met gerichte focus. Die aanpak belooft nu vruchten af te werpen, met tien jaar zonder grote patentzorgen voor de stermiddelen. ‘Het is niet de vraag óf we zullen groeien maar wánneer. Beleggers moeten zien dat ze de boot niet missen.’

De metamorfose van UCB ging niet zonder slag of stoot. De groep verloor patenten op stergeneesmiddelen als Zyrtec en moest fors in kosten en personeel snoeien, voerde met Schwarz en Celltech twee gedurfde miljardenovernames door en slikte tussendoor tegenslagen en vertragingen in de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen. Maar er gloort eindelijk licht aan het einde van de tunnel. UCB zit in de laatste fase van zijn transformatie. Vanaf 2012 breekt een periode van ‘intense groei’ aan, meent Doliveux.

Dit interview met UCB-CEO Roch Doliveux verscheen op 11 april 2011 in De Tijd

Waarom de metamorfose?

Roch Doliveux: ‘In 2008 en 2009 kregen we te maken met patentvervallen. Om die even in perspectief te plaatsen: UCB had toen ik hier arriveerde in 2003 een bedrijfswinst van 450 miljoen euro, waarvan 405 miljoen uit de verkoop van Zyrtec in de Verenigde Staten. Het vervallen van de patenten op Zyrtec en Keppra in de VS zouden het bedrijf dus ofwel in serieuze problemen brengen, of er voor zorgen dat we opgekocht werden. De andere optie was een radicale transformatie, die niet alleen de patentvervallen moest doen absorberen, maar ook een groei op lange termijn moest garanderen. Dat is het proces dat we zeven jaar geleden in gang hebben gezet. De tijd vliegt.’

Hoe evalueert u dat proces?

Doliveux: ‘Positief. We hebben het geluk gehad dat we Celltech en Schwarz Pharma konden overnemen. Dat is gelukt omdat wij eigenlijk voorliepen op de golf van patentvervallen. ‘Big pharma’ krijgt daar pas mee te maken tussen nu en 2015. Het feit dat we hier vroeger mee geconfronteerd werden, maakte dat we sneller moesten handelen.’

‘UCB bevindt zich nu in een unieke positie in de sector. We hebben een decennium voor ons zonder patentvervallen. Ik ken geen andere farmabedrijven die dat voordeel hebben.’

Wat onderscheidt UCB van de ‘big pharma’?

Doliveux: ‘Wat ons onderscheidt, is onze duidelijk focus op systeemziekten en immunologie. We kunnen daar al ons geld en onze moeite aan wijden. Die focus stelt ons in staat om bijvoorbeeld Cimzia sneller te doen groeien dan eender welke concurrent dat kon. Of om overal in de wereld - behalve voorlopig in Japan - de leider te zijn in de bestrijding van epilepsie.’

Hoe belangrijk was het voor u in volle transformatie een stabiel aandeelhouderschap achter u te hebben staan?

Doliveux: ‘Heel erg belangrijk. Als we geen stabiel aandeelhouderschap hadden, zou UCB niet meer bestaan. Het bedrijf zou opgekocht zijn. Onze cycli zijn erg lang. Daarom moeten we aandeelhouders hebben die een langetermijnvisie hebben. En de familiale aandeelhouders hebben dat. De families (voor 36,2 procent eigenaar van UCB via de monoholding Tubize, red.) zijn al 83 jaar aan boord, en ik hoop dat ze dat over 83 jaar nog steeds zijn.’

Voelt u ooit druk uit die hoek om het dividend te verhogen?

Doliveux: ‘Neen. Al onze aandeelhouders houden van dividenden. Maar dat is voor ons een teken vooral stabiliteit uit te stralen met ons dividendbeleid. In 2009, toen we het hardst getroffen werden door de patentvervallen, hadden we wel een uitzonderlijk hoge winst door de verkoop van niet-strategische activa. Maar we hebben toen geen buitengewoon dividend uitgekeerd. We willen de langetermijnvisie van aandeelhouders belonen via een stabiel dividend. Ons dividendbeleid moet ook weerspiegelen hoe we zijn als bedrijf.’

U staat naar eigen zeggen aan de vooravond van tien jaar groei. Zijn er nog risico’s voor dat scenario?

Doliveux: ‘Risicovrij bestaat niet. Elke industrie heeft te maken met risico. Voor ons komt het erop aan het wetenschappelijk risico te beperken. Een patentverval is geen risico, dat is een zekerheid. Het maakt deel uit van onze business, we moeten er mee om kunnen gaan, erop kunnen anticiperen. En dat hebben we gedaan. Al onze producten die het tot in de laatste fase haalden, zijn op de markt gekomen. Enkel Neupro moet het nog in de VS halen. Dat wil zeggen dat we ons goed geconcentreerd hebben op de winnaars en de verliezers er snel genoeg uit hebben gefilterd, een absolute must in het beheren van het wetenschappelijk risico. Want de klinische fase III is de duurste fase.’

‘Voor de rest is het enige risico een zware verandering in het economisch klimaat, iets wat we niet zelf in de hand hebben. En zelfs dan is onze sector eigenlijk beter beschermd dan andere sectoren. Zeker omdat we ernstige ziektes als specialisatie hebben. Als overheden moeten snoeien in de kosten, zullen wellicht eerst een heleboel andere dingen moeten sneuvelen voor ze daar aan raken. In het midden van de Griekse crisis hebben we een prijsakkoord bereikt voor Cimzia in Griekenland, dat zegt genoeg.’

Bent u gefrustreerd dat beleggers de toekomst die u zelf ziet nog niet lijken in te calculeren?

Doliveux: ‘Dat is nu eenmaal de realiteit van de beurs. Beleggers en analisten kijken vooral naar het volgende kwartaal. Maar dat is iets dat zichzelf oplost. Het gevoel dat nu heerst, is dat onze duurzame groei een kwestie is van ‘wanneer’, en niet langer van ‘of’. En dat in tegenstelling tot pakweg drie jaar geleden, toen de markt zich nog afvroeg of UCB zijn doelen wel zou bereiken. Wat we nu beginnen op te vangen uit beurskringen, is dat het vooral een kwestie is van de boot niet te missen.’

Hoe belangrijk is het als eerste met een product op de markt te komen, het ‘first mover advantage’?

Doliveux: ‘Het is vooral belangrijk om met een béter product op de markt te komen. Als je dat kunt, dan zijn je kansen op succes groter. Er is wel zoiets als een ‘first mover advantage’, maar je moet vooral een goed product hebben. Anders zullen latere lanceringen je nog steeds voorbijsteken. Soms is eerst zijn niet wat het beste is voor patiënten.’

We hadden het al over Celltech en Schwarz. UCB heeft een verleden van de pijplijn uit te breiden via overnames. Is dat een weg die u verder zal bewandelen?

Doliveux: ‘Neen. Die overnames waren nodig om te overleven. We kijken wel altijd naar overnames, maar het eerste doel in onze sector is ‘do no harm’. Dat moeten we doortrekken naar onze business. Alles wat we doen moet onze groei versnellen, niet afremmen. Onze strategie is nu vooral via open innovatie onze producten ontwikkelen. In dat kader hebben we een partnerschap met Harvard, en we zullen binnenkort nog samenwerkingen bekendmaken met universiteiten. We hebben ook partnerschappen met het Duitse Wilex en het Finse Biotie (in respectievelijk oncologie en ziekte van Parkinson, red.), die ertoe moeten leiden dat we nieuwe medicijnen kunnen ontwikkelen. Overnames mogen ons niet van onze focus afleiden.’

En omgekeerd? U hebt het steeds over de unieke positie van UCB in de sector. Dat moet toch interesse aantrekken van de big pharma?

Doliveux: ‘Zonder enige twijfel.’

Maar er is niets concreets?

Doliveux: ‘Daar geef ik nooit commentaar op. Maar UCB is al 83 jaar onafhankelijk, en dat willen we blijven, door aandeelhouderswaarde te creëren op lange termijn. We zitten nu op het begin van een curve van forse groei. Het zou niet slim zijn nu te verkopen.’

Maar zelfs de trouw van de familiale aandeelhouders zou toch te koop zijn, tegen de juiste prijs?

Doliveux: ‘Op dit moment is er gewoon geen juiste prijs. Als je onze koers bekijkt en rekening houdt met de groei die voor de deur staat, kan geen bod onze echte waarde evenaren.’

Heeft de politieke impasse in ons land een invloed op UCB?

Doliveux: ‘De impasse heeft eigenlijk een impact op elk bedrijf. Ook op UCB, als Belgisch bedrijf.’

‘Hoe? Er kan niets veranderd worden! Neem bijvoorbeeld het terugbetalingssysteem in België. Wij vinden de procedure nu slecht, maar ze kan momenteel niet veranderd worden. Daarbovenop creëert de onzekerheid een slecht klimaat voor zaken. Als ik een partner zou zoeken om in België te investeren, dan zou dat zeer moeilijk blijken. Toen we in India waren met de prinselijke missie, hadden we iemand gevonden die in België wou investeren. Die investeerder trok zich terug door het gebrek aan stabiliteit. Dat is triest.’

Wat is, als tweede best verdienende CEO in de Bel20, uw mening over het bonusdebat?

Doliveux: ‘De bonus is een gemakkelijke schietschijf in de financiële sector. In de financiële crisis was er vooral een gebrek aan verantwoordelijkheid. Dat moet worden teruggebracht. Een financieel product zou gereguleerd moeten worden als een geneesmiddel of een vliegtuig. Maar ik ben geen expert, misschien is mijn visie wel naïef.’

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud