Knus op kantoor: geweldig, maar ook gevaarlijk

Elke ochtend om 6.33 uur stapt Frederik Vandeweyer in de trein naar Brussel Noord. Als hij iets voor acht de lift naar de zevende etage van de Proximustoren neemt, is het altijd weer even spannend: is zijn favoriete stoel nog vrij?

Het telecombedrijf werkt met ‘flex desking’. Geen vaste plekken meer, maar nog twee bureaus per drie werknemers. ’s Morgens kies je een vrije plek uit, ’s avonds laat je ze brandschoon achter en stop je je persoonlijke spullen in een locker.

Zodra de werkplek van de dag is gekozen, kan je ze de hele dag gebruiken. ‘Het is zoals ’s morgens je handdoek leggen aan het zwembad van een Turks hotel’, zegt Vandeweyer. ‘Als er een jas over de bureaustoel hangt, betekent dat dat die plek bezet is. Toevallig hebben ik en een collega de voorkeur voor hetzelfde bureau. Niet dat we erom racen, hoor. Meestal beslist de trein wie als eerste arriveert. Maar als hij er al is, denk ik toch efkes: ‘Dju, de goede stoel is weg.’’

In een wereld van glijdende uren, deeltijdse banen en eindeloze vergaderingen is de vaste werkplek - een eigen bureau met cactus en familiefoto - minder in zwang. Steeds meer bedrijven adopteren flexwerk of ‘hot desking’: er zijn minder stoelen beschikbaar dan er mensen op de payroll staan. Het inkrimpen van vaste plaatsen wordt vaak gecombineerd met ‘activity based’ werken, het ‘dynamische’ kantoor of NWOW, kort voor New Ways Of Working. Ja, het hedendaagse kantoorleven bulkt van de buzzwords.

‘Het principe van flexwerk is dat je als werknemer zelf een plek kan kiezen die het best bij jouw dag of taak past’, zegt Tim Christiaens, die als consultant bedrijven begeleidt bij het verbeteren van de productiviteit. ‘Dat kan thuis zijn tijdens een dag telewerk, om de balans tussen werk en privé beter te bewaren. Maar ook op kantoor kan je verschillende plekken inrichten per activiteit.’

Christiaens werkte met de sauzenfabrikant Vandemoortele aan de inrichting van zijn nieuwe hoofdkwartier en adviseerde onder meer de bierproducent Alken Maes en de machinebouwer Atlas Copco. Om zijn punt te maken stuurt hij - schrik niet - een medewerker in duikpak en op zwemvliezen naar kantoor, naast iemand met een hawaïhemd en een surfplank onder de arm. ‘De duiker staat voor lang onder water gaan, voor focus en concentratie. De surfer werkt snel. Hij mailt, hij vergadert. Verschillende activiteiten vragen om een andere omgeving.’

‘Veel bedrijven werken nog altijd met landschapskantoren, maar die zijn eigenlijk alleen geschikt voor wat ik surfen noem. De bottleneck op de meeste kantoren is het gebrek aan rustige ruimtes. Met als resultaat dat medewerkers intellectuele taken ’s avonds thuis of in het weekend gaan doen. Het is toch absurd dat we niet meer kunnen nadenken op kantoor?’

Het landschapskantoor, ook wel de kantoortuin genoemd, maakte opgang in de jaren zestig. Door muren te slopen en medewerkers aan lange tafels te zetten konden bedrijven fors besparen op de stijgende huurprijzen. Het idee was ook dat door meer spontaan contact creatiever en beter zou worden samengewerkt.

Studies tonen keer op keer aan dat die wens niet is uitgekomen. Er is meer contact, maar dat bestaat vooral uit afleiding: flarden van gesprekken, het lawaai van mensen die rondwandelen, eten en koffie halen. Communicatief is het open kantoor evenmin een hoogvlieger: er wordt meer gemaild en minder een op een gesproken. En het bevordert de creativiteit niet. Want creatief denken, daar zijn psychologen het steeds meer over eens, gaat niet om collectief brainstormen en spontane gesprekken maar om afzondering, rust en stilte.

Een landschapskantoor leidt voorts tot meer stress en ziekteverzuim. ‘Eigenlijk is het een kantoorhel’, stelde Stefan van der Stichel, hoogleraar cognitieve psychologie aan de universiteit van Utrecht in een gesprek met de Nederlandse krant NRC.

‘Je kan zo’n full open space niet anders dan crapuleus noemen’, zegt ook Anthony Shaikh, de oprichter en CEO van de kantoorinrichter Admos, die intussen C&W Design & Build heet. ‘Hoe kan je nu verwachten dat je medewerkers al hun taken afwerken in zo’n lawaaierige omgeving?’

Shaikh is de uitgelezen vertegenwoordiger van de nieuwe kantoorcultuur: funky, extravert, creatief. Hij ontwierp voor de Londense kantoren van de netwerksite LinkedIn een indoorpub en verstopte voor het Brusselse hoofdkwartier van Google een vergaderruimte in een Magritte-appel. Hij werkte aan de kantoren van de multinational Unilever, de farmareus Roche, de bank BNP Paribas, het reclamebedrijf JC Decaux, de techfabrikant Siemens en de betaalspecialist Swift.

Bubbles en booths

Er is intussen een hele industrie ontstaan die de negatieve effecten van het landschapskantoor dempt met meubels, gyproc en tapis-plain in alle mogelijke kleuren. Er zijn akoestische panelen die het lawaai van luidruchtige collega’s absorberen en knusse kussens voor de salons waar klanten worden ontvangen. En er zijn ontelbare vormen van geluidswerende ruimtes: capsules, cockpits, bubbles, booths, vergaderboxen, telefooncellen.

Shaikh: ‘De behoefte aan vaste werkplekken neemt af omdat meer jobs geautomatiseerd zijn. Maar er wordt meer vergaderd en samengewerkt. Heb je ruimtes voor meetings en plekken die de creativiteit stimuleren? Dat is belangrijk. De grootste fout die je kan maken, is alle werknemers in hetzelfde carcan dwingen. Je moet kijken naar wat ze doen: zijn ze veel op de baan, komen ze elke dag naar kantoor? Want een open kantoor met alleen flexdesks is bullshit.’

Als een van de vroege vogels bij Proximus heeft Frederik Vandeweyer doorgaans de keuze. Wil hij in de ‘anker zone’ zitten, tussen zijn collega’s van marketing, in een grote open ruimte? Of kiest hij voor de quiet zone, waar je niet mag praten en oordopjes en geluidswerende koptelefoons populair zijn? ‘Wie na negen uur aankomt, kan vaak alleen nog terecht in de quiet zone. Daar is altijd plaats’.

Wil hij doorwerken, dan installeert hij zich in de stille ruimte, zet hij een koptelefoon op en selecteert hij op Spotfiy een playlist met ‘concentration music’. Wil hij skypen, dan duikt hij in een geluidswerende cockpit. Teams vergaderen in vooraf gereserveerde meeting rooms. Een halve dag brainstormen kan in de collab zone, ook te reserveren. Collega’s praten bij in de coffee corner.

Ja, het werk vraagt meer planning en vereist vooruitkijken, erkent hij. ‘Op dinsdag en donderdag is er veel volk op kantoor, dan is het moeilijk om met het hele team samen te zitten. De meest gestelde vraag op Skype is dan ook: waar ben je, in de torens?’ Het voordeel is dat je ook met mensen in contact komt die je anders niet zou opzoeken, dus je netwerk breidt uit. Je moet wel opletten dat je genoeg contact met collega’s houdt, dat je elkaar nog ziet en over koetjes en kalfjes praat.’

Hij werkt twee dagen per week thuis, hij zit een dag in de quiet zone. ‘Voor je het weet, zit je op een eiland.’

Minder betrokkenheid

Bedrijven pakken vaak trots uit met hun nieuwe, flitsende kantoor en schrijven persberichten en blogs over ‘employer branding’ en ‘human capital’. Maar er zijn ook perverse effecten, zegt Laurent Taskin, professor management aan de Université Catholique de Louvain. ‘Door de combinatie van thuiswerk en flexdesking riskeren werknemers van hun team, hun collega’s en het bedrijf te vervreemden. Dat kan op termijn tot minder engagement leiden.’

Taskin doet onderzoek naar kantoororganisatie en bevroeg voor net gepubliceerd onderzoek meer dan 500 Belgische werknemers. Veel werknemers geven aan dat ze enthousiast zijn over flexdesking, ze vinden het dynamisch en leuk. ‘Niet iedereen heeft de behoefte op het werk foto’s op te hangen en planten neer te zetten. Maar het is niet omdat je de omgeving als positief beoordeelt dat de effecten van verminderde betrokkenheid niet spelen.’

De verklaring is simpel. ‘Teams spenderen minder tijd samen. Ik heb werknemers gesproken die niet doorhadden dat een collega al vier maanden ziek thuiszat, omdat ze elkaar maar om de zoveel weken zagen. Voor de cohesie is het versnipperde werken gevaarlijk. Managers moeten daar alert voor zijn. Vooral jongeren zijn gevoelig voor erkenning en betrokkenheid. In het systeem van flexdesken voelen werknemers zich sneller een nummer. Er is letterlijk geen plaats voor hen. De relatie met het werk wordt heel transactioneel.’

Je ziet ook aan het gedrag van werknemers dat ze een eigen plek zoeken, zegt Taskin. ‘Ze komen vroeger aan op kantoor om aan het raam te kunnen zitten of hun vaste plek te claimen. En je ziet loontrekkenden ook vaker in coworkingplekken opduiken, wat vreemd is omdat ze zijn bedoeld voor freelancers. Het lijkt erop dat ze er gezelschap en verbinding zoeken.’

Bij Microsoft beaamt hr-manager Kris Wauman dat het een uitdaging is om ervoor te zorgen dat teams elkaar genoeg zien. Sinds vorig jaar zit het softwarebedrijf in een gloednieuw kantoor vlak bij de luchthaven, met 123 plekken voor 400 mensen. Inclusief vergaderruimte zijn er 300 plaatsen. De gemiddelde bezettingsgraad is 113 plaatsen.

‘Wij zijn in eerste instantie een salesbedrijf, dus onze mensen zitten veel bij klanten. We merken wel dat mensen minder naar kantoor komen, maar dat heeft er ook mee te maken dat ze op de nieuwe locatie langer moeten stappen naar de parking. We vinden het belangrijk interactie te stimuleren, maar we willen dat niet orkestreren door aanwezigheid te verplichten. Onze mensen geven zelf aan dat ze de flexibiliteit een enorme troef vinden. Om succesvol te zijn heb je het team nodig. Dus is het in je eigen belang elkaar genoeg op te zoeken. Teams zijn daar eigenlijk zelfregulerend in.’

Hoofdpijn en rompslomp

Ergonomen zijn niet spontaan enthousiast over de nieuwe werkvormen. ‘Bedrijven en werknemers laten zich vaak verleiden door ‘leuke’ dingen: felle kleuren, mooie ontwerpen. En ze vergeten weleens de basis: de meeste werktijd brengen we door op een stoel achter een computer’, zegt Stephan Tomlow, verantwoordelijk voor ergonomie bij de hr-dienstverlener Liantis en bestuurder bij de Vlaamse Ergonomie Vereniging. ‘Een collega-preventieadviseur vertelde me onlangs over een hip kantoor in Parijs, met een barista in de cafetaria. Maar binnen zaten de mensen op slechte stoelen en aan kleine tafeltjes te werken.’

Een bevraging van Liantis bij ruim 2.000 beeldschermwerkers leert dat de helft over pijn in de schouders en de lage rug klaagt. Het zijn typische klachten die te maken hebben met slecht afgesteld kantoormeubilair, en die op termijn tot ziekteverzuim leiden. Goed verstelbare tafels en stoelen zijn een must om gezond te kunnen werken. En een stille ruimte voor werk dat concentratie vereist.

‘Lawaai maakt niet ziek, maar het vreet aan je energie en je focus. Zo’n ruimte hoeft niet afgesloten te zijn. We zien dat bedrijven investeren in geluidsarme capsules en dat medewerkers daarin vluchten voor het lawaai. Maar zo’n plek is eigenlijk heel vermoeiend voor de ogen, omdat je niet diep kan kijken. Om te ontspannen moet je af en toe een meter of drie ver kunnen zien. Anders krijg je na een paar uur hoofdpijn.’

Flexibele werkvormen brengen ook een hoop rompslomp mee, zegt Hans De Witte, organisatiepsycholoog aan de KU Leuven. ‘Waar mag je praten? Waar moet je vergaderen? Kan fluisteren? Hoe spreek ik iemand aan? Er zijn veel expliciete regels en afspraken nodig.’

Het stoort De Witte dat nieuwe werkvormen vaak worden verkocht als beter en efficiënter. ‘Als je met bedrijven praat, hoor je dat het in de eerste plaats een besparingsmaatregel is. Er zijn vast functies waarbij flexwerk past. Maar het wordt vandaag haast gepresenteerd als een natuurwet. En dat klopt niet. De eerste vragen bij het bedenken van kantoororganisatie moeten zijn: wat werkt voor onze mensen en wat zijn de voordelen voor het welzijn en de performantie?’

Ook kantoorinrichter Anthony Shaikh van Admos stelt vast dat bedrijven op zoek zijn naar slimmere inrichting om op de kosten te letten. Hij verwijst naar de Brusselse fiscale diensten. ‘Zij gaan dankzij ons ontwerp van 60.000 naar 35.000 vierkante meter. Een serieuze besparing.’

Stoel van de baas

In zijn bijna 20-jarige carrière bij Proximus zag Frederik Vandeweyer de vierkante meters op kantoor stapsgewijs afnemen. Toen hij in 2001 in de Borealtoren begon, had hij nog een eigen bureau van twee bij twee. ‘We werkten toen wel met grotere, vaste computers.’ In een eerste stap moesten de externe consultants met twee aan een bureau gaan zitten. ‘Dat had wel iets van een legbatterij.’ En na de verhuis naar het gebouw met de twee torens aan het Noordstation verdwenen de vaste plaatsen. ‘Het opzet was duidelijk: zo veel mogelijk mensen op zo weinig mogelijk ruimte. Een bureau kost 10.000 euro.’

Intussen is Proximus doordrongen van het nieuwe werken. Zelfs de CEO heeft geen eigen kantoor. Volgens Vandeweyer went het. ‘Al blijven mensen gewoontedieren. Als een collega op ‘jouw’ stoel zit, krijg je soms een verontschuldiging. Er zijn afdelingen waar iedereen elke dag op dezelfde plek zit. En het blijft toch een beetje een taboe om op de favoriete stoel van de baas te gaan zitten. Dus die blijft vaak leeg.’