interview

Stefan Descheemaeker ‘Je mag niet te groot worden'

©Dieter Telemans

Hij was een apostel van het AB InBev-model: op overnames jagen en diep in de kosten snijden. Als CEO van Nomad Foods tapt hij uit een ander vaatje. Ontbijt met De Tijd.

Het Brugmannplein in Elsene. Stefan Descheemaeker (58) wacht ons op onder de luifel van restaurant Voltaire. Hij is met de auto vanuit Ukkel gekomen. ‘Normaal kost me dat 45 minuten, nu amper 20 minuten. Het verkeer in Brussel is zo onvoorspelbaar.’

Descheemaeker - wit hemd met één knoopje open onder een donkerblauw vest, lichte regenjas nonchalant op de stoel naast hem - heeft alvast een espresso besteld en verontschuldigt zich dat hij niet op ons heeft gewacht. De CEO van Nomad Foods, een Amerikaans diepvriesconcern met onder meer Iglo en Lutosa in portefeuille, is een en al hoffelijkheid. ‘Vindt u het niet te fris om buiten te zitten?’

Descheemaeker komt graag op het met boetiekjes en restaurants omzoomde Brugmannplein, zeker in de zomer. Hij moet geregeld mensen groeten. ‘Dag Jacqueline, ça va?’ ‘Ben je Belg vandaag?’, plaagt een vrouw die passeert.

Descheemaeker is in het land voor de raad van bestuur van AB InBev. Hij werkte twaalf jaar voor de brouwer en bleef aan boord als bestuurder. Door de quota voor vrouwelijke bestuurders moet hij plaatsmaken voor Sabine Chalmers. ‘Ik heb haar zelf gevraagd te zetelen, en ik ben er zeker van dat zij op dit moment een betere bestuurder is dan ik.’ Gemengde gevoelens heeft hij niet. ‘De afstand tot het bedrijf wordt steeds groter. De mensen die ik ken, zijn vertrokken. Op een bepaald moment is het mooi geweest.’

Rijkste Belg

Hij is er als vertegenwoordiger van de families de Spoelberch, de Mévius en Van Damme, samen goed voor 330 miljoen aandelen van AB InBev, meer dan 15 procent. Alexandre Van Damme, de rijkste Belg, is intussen een persoonlijke vriend. ‘Soms denken mensen dat ik zelf een verwant van de stichtende families ben. Dat beschouw ik als een groot compliment.’

Het industrieterrein in Londen valt wel mee. We verkopen fishsticks, we zijn geen private equity.

Hoe krijg je het vertrouwen van de rijkste families van het land? ‘Het succes van AB InBev heeft te maken met de uitzonderlijk goede samenwerking tussen de aandeelhouders, de raad van bestuur en het management. Toen ik bij InBev begon, was het de 18de brouwer ter wereld, toen ik vertrok de derde. (Descheemaeker vertrok voor de fusie met Anheuser Busch in 2008, sindsdien is AB InBev de grootste brouwer, red.)

‘Zoiets bereik je samen, maar de families hebben me dus vaak gezien in de raad van bestuur. En wat ze van me denken? Dat zou u aan hen moeten vragen. Ik veronderstel dat ik vooral hun vertrouwen geniet omdat ik me onafhankelijk opstel, en altijd zeg wat ik denk. Ook al is het niet wat ze graag willen horen.’

Als Descheemaeker een vraag ongepast vindt, antwoordt hij niet. Dan lacht hij en gooit hij zijn handen in de lucht. Alsof hij wil zeggen: ik zou wel willen, maar ik kan niet, dat begrijpt u wel. We vragen of het afscheid van de AB InBev-families definitief is. Weer dat lachje. ‘Wie weet. Life is long.’

Descheemaeker is een selfmade man, en komt niet uit een vermogend milieu. Hij studeerde aan de Solvay-businessschool, waar hij nu zelf lesgeeft, en droomde ooit van een carrière als journalist. ‘Ik heb twee artikels voor Trends geschreven. Maar eerlijk: die waren niet zo goed.’ Hij wilde impact hebben, zegt hij. ‘En dat wil ik als CEO ook.’

In 2015 werd hij gevraagd Nomad Foods te leiden, een beursvehikel met steile ambities. Descheemaeker, die bij AB InBev meer dan tien jaar lang overnames deed, moest er een wereldspeler in diepvries en voeding van maken. Dat draaide anders uit. ‘Misschien dat ik er destijds wat naïef in ben geweest. De droom om de rest van de wereld te veroveren, werd snel opgeborgen. Er was veel werk aan de fundamenten.’

Lees ‘Ontbijt met De Tijd’ ook op www.tijd.be/ontbijt ©Dieter Telemans

Die klus leidt hij nu al drie jaar in de kantoren van Nomad Foods in Londen, in een banaal industriepark in de buurt van Heathrow. Het Diegem van Londen, zeg maar. ‘De omgeving valt mee, hoor’, zegt Descheemaeker lachend. ‘We verkopen fishsticks, we zijn geen private equity.’

Drie problemen

Als Descheemaeker praat, klinkt veel Engels managersjargon: een kwartaal is ‘Q’, omzet is ‘top line’. En daar zat Nomad Foods met een groot probleem: de omzet boerde steeds sneller achteruit. ‘Aan het einde van Q1 van 2015 was de omzet met 1 procent gedaald. Q2: min 7 procent. Q3: min 11 procent. De strategie was simpel: we moesten een ommekeer maken, en snel. Want nog een paar van die kwartalen en... (hij veegt met zijn vlakke hand over de tafel) ...het bedrijf was weg.’

Descheemaeker vroeg de belangrijkste vijftig mensen in het bedrijf om de grootste drie problemen te noemen. ‘Driekwart kwam met dezelfde antwoorden. Het kwart dat er anders over dacht, werkt er nu niet meer.’ Hij verving het volledige directiecomité, van de top vijftig vertrok uiteindelijk zo’n 40 procent. ‘Blockers moeten weg. Alleen met alle neuzen in dezelfde richting kan je snel tot resultaten komen.’

Nomad Foods had zijn klassiekers - erwtjes in Engeland, spinazie met room in Duitsland, vis - verwaarloosd. En de kip had een private-equitybehandeling gekregen: de kwaliteit was gedaald. ‘De strategie voor premiummerken is simpel: beter zijn dan de huismerken. Anders heb je een groot probleem.’

Nomad Foods verspilde middelen aan te veel producten, en aan nieuwigheden zoals frozen breakfast. ‘In de VS is het niet abnormaal om diepgevroren croissants of chocoladebroodjes te kopen. En de Britten eten diepgevroren aardappelpancakes bij het ontbijt. (lacht) Ik ben niet tegen nieuwe producten, maar op het moment dat de omzet achteruitgaat, moet je daar niet al je advertentiegeld in stoppen. De meeste middelen moeten gaan naar de producten waar je 80 procent van je omzet uit haalt.’

Ik heb ooit twee artikels voor Trends geschreven. Maar eerlijk: die waren niet zo goed.

Er wachtte Descheemaeker nog een verrassing: kapitein Iglo, de iconische zeeman met de witte baard, was nergens te bespeuren. ‘Iedereen, van jong tot oud, kent de kapitein. Ik was verbaasd dat zo’n belangrijk actief niet werd gebruikt. Daar hebben we dus ook snel werk van gemaakt, ik zag het als een kans.’

Na tien jaar afwezigheid is kapitein Iglo terug, met hipsterbaard en trendy zeemansjas. Ook zijn boodschap is gemoderniseerd: Iglo moet synoniem worden van goed, duurzaam eten, met minimale verspilling en maximale voedingswaarde. ‘De perceptie van diepvriesvoeding zit nog niet goed. De verkoop van diepvries stijgt vandaag met 1 procent per jaar. Het zal tijd vragen, maar ik ben ervan overtuigd dat de verkoop een stuk omhoog kan.’

De serveuse komt vragen of we een keuze hebben gemaakt. Descheemaeker wil yoghurt en bestelt er fruitsalade bij. En nog een espresso.

Kraft Heinz

Nomad Foods sloot het jaar af met een omzetgroei van 11 procent naar 2,2 miljard. De beurskoers is volledig hersteld. Onlangs werd 400 miljoen opgehaald. En er zijn het afgelopen jaar twee overnames geweest. Het kan weer op jacht naar deals. Maar de droom om de gigant van de diepvries te worden, is opgeborgen. ‘Met wat ik nu weet, kan ik zeggen dat ik alles wil worden behalve een megaconcern. Je mag niet té groot worden.’

En zo belandt Kraft Heinz op ons bord. Het woord schokgolf mag niet te licht worden gebruikt, maar de winstwaarschuwing, gevolgd door een omzetdaling van een van de grootste voedingsconcerns ter wereld, is niet anders te noemen. Descheemaeker kent Kraft Heinz goed: als hij straks naar de raad van bestuur van AB InBev gaat als vertegenwoordiger van de familiale aandeelhouders, zit hij met de eigenaars van Kraft Heinz aan tafel. Het Braziliaanse investeringsfonds 3G Capital is zowel bij het voedingsconcern als bij de bierreus een van de belangrijkste aandeelhouders.

Er is een belangrijk verschil, vindt Descheemaeker. ‘Kraft Heinz moet je zien als private equity, AB InBev is een partnership tussen de Brazilianen en de Belgische families, het is een samenwerking op de lange termijn. Iemand als Carlos Brito (CEO van AB InBev, red.) is een echte brouwer: hij werkt al dertig jaar in het bier.’

Met door schulden gefinancierde overnames en een maniakale besparingsdrang - het beruchte ‘zero based budgeting’ - puurde 3G jarenlang maximale winst uit zijn bedrijven. Ook AB InBev worstelt met kwakkelende verkoopcijfers, in de kostenbesparing lijkt de bodem bereikt. Heeft het model zijn tijd gehad?

‘Ik denk dat ze bij AB InBev weer op de goede weg zijn, veel meer kan ik daar niet over zeggen. Bovendien is voeding complexer dan bier. In voeding zijn de huismerken goed voor 40 procent van de markt. Als de prijs wat te hoog wordt of de kwaliteit daalt, stapt de consument meteen over. In de biermarkt spelen de huismerken amper een rol, en kan je je dus iets meer permitteren.’

Er vliegt een druif uit zijn bord. Ze landt op tafel. Descheemaeker lepelt ze onverstoord op. ‘Wat ik wel kan zeggen, is dat ik er bij Nomad Foods vrij snel ben achter gekomen dat zero based budgeting niet dé oplossing is. Ik leer ook uit het verleden. Ik vind het nog altijd een goed werktuig: je bespaart ergens om elders te investeren. Maar dat gaat alleen goed zolang het niet te veel tijd in beslag neemt. Op het vlak van de kosten wil ik het goed doen, maar ik wil niet de allerbeste zijn. Want om de allerbeste te zijn, moet je te veel tijd en energie investeren om slechts marginale winsten te boeken. Ik vind: de top van een bedrijf en het middenmanagement moeten zich vooral bezighouden met omzet.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie