interview

Birgit Conix (TUI): ‘Ik wilde niet de middelmatige zijn'

'Uit de zaken die je slecht hebt gedaan, trek je de beste lessen. Daar wordt weinig over gesproken. Zeker vandaag, in de wereld van Instagram, waarin iedereen succesvol is en alles goed gaat.’ ©Dries Luyten

Als financieel directeur van de reisorganisatie TUI beheert ze de financiën van 70.000 werknemers, 27 miljoen toeristen en 150 vliegtuigen. Ontbijt met De Tijd.

Het gebeurt niet zo vaak dat je Birgit Conix (54) in Schoten kan treffen. Als finan­cieel directeur van de Duitse reisorganisatie TUI verdeelt ze haar tijd tussen Hannover, waar de hoofdzetel zit, en Londen, waar het aandeel noteert. Maar vandaag is ze dus thuis, en heeft ze de tafel rijkelijk gedekt. Er zijn pistolets van bakker Delafaille, ‘die móét je proeven’. En er zijn zelf geperste smoothies met onder meer spinazie, ‘daar krijg ik een boost van, al kan ik me voorstellen dat anderen ervan gruwen’.

In de keuken staan orchideeën in oker en fuchsia. ‘Sommige dingen moeten als ik thuis ben: een goed ontbijt en verse bloemen. Ik kan me lang bezig houden met het herschikken van boeketten.’ Nog voor de fotograaf aanbelt, stift Conix - rode wikkeljurk, enkellaarsjes in bruin krokoleer, gouden juwelen - de lippen snel even bij. Ze lacht. ‘Als ik op maandag in de spiegel kijk, zie ik toch een ander gezicht dan op vrijdag.’

Ontbijt met De Tijd

Schoten, 9.30 uur, in de keuken van Birgit Conix. Met de CFO van ’s werelds grootste reisorganisatie praten we over de impact van winstwaarschuwingen, het nut van negatieve ervaringen en het belang van een lage stem.

Conix is de hoogst geplaatste Belg bij de grootste reisorganisatie ter wereld. Ze werd een bekend gezicht in het Belgische zakenleven door haar vijf jaar als finan­cieel directeur bij Telenet, maar haar carrière maakte ze internationaal. Ze studeerde een jaar architectuur in Madrid en economie in Tilburg en versierde een eerste job bij de uitgever Elsevier, later gefuseerd tot het conglomeraat Reed Elsevier.

Gewoon proberen

Dat haar eerste job een financiële positie was, is toeval. ‘Ik was helemaal niet zo ambitieus. Maar in de kringen van de economiestudenten had iedereen het over Elsevier, dus ik dacht: ‘Daar moet ik zijn.’ Pas toen ik de job kreeg, en doorhad wat het werk inhield, besefte ik: ‘Dit is se­rieus, hier ga ik mijn best voor doen.’’

Functies bij de schokdemperfabrikant Tenneco, Janssen Farmaceutica en de bierbrouwer Heineken volgden. ‘Ik ben van het een in het ander gerold. Bij elke op­portuniteit dacht ik: ‘Zou ik het kunnen?’ Ik probeerde gewoon. Als het lukt, is dat natuurlijk heel leuk.’

Ze vertelt het luchtig, alsof het vanzelf ging. Maar het is algemeen bekend dat ze er keihard voor heeft gewerkt. Ze schreef nachten door aan rapporten. En bij Janssen Pharmaceutica probeerde ze vroeger terug te keren uit zwangerschapsverlof, tot de verzekering protesteerde.

Maar voor ons zit geen vakidioot. Enthousiast vertelt ze over het felgekleurde schilderij dat in de keuken hangt. ‘Een werk van Ben Sledsens, die naam moet je opschrijven.’ Ze vertelt hoe ze genoten heeft van ‘Game of Thrones’. Nu bekijkt ze seizoen twee van ‘Breaking Bad’. ‘Spannend, hoor. Vanavond mag ik weer een aflevering kijken. (lacht) Als ik niet zo veel moest werken, zou ik een binge­watcher zijn.’

7,8
miljard
Bij Heineken overzag Conix een regio van 7,8 miljard euro.

Bij Heineken overzag Conix een regio van 7,8 miljard euro. Tot John Porter haar vroeg CFO van de telecomgroep Telenet te worden, in Mechelen. De functie was een promotie, maar in een bedrijf bijna twintig keer kleiner dan Heineken, en in een sector waar ze niets van kende.

Dat Telenet na vijf jaar een maatje te klein werd, zoals ex-collega’s suggereren, spreekt Conix tegen. ‘Ik heb daar echt een supertijd gehad. Ik zie John Porter nog altijd, hij is een vriend. Telenet is het beste wat op dat moment in mijn leven had kunnen gebeuren. Mijn zonen zaten in de puberteit. Ik heb nooit meer tijd met hen doorgebracht dan toen. Dat was fijn.’

Streng opgevoed

Het is verleidelijk succes via de genen te verklaren. Haar vader was directeur bij Agfa Gevaert, haar oudere zus Christine runt een internationaal architectenbureau. Ook zij begon aan studies architectuur, maar ze stopte. ‘Mijn zus was toen al erg succesvol. Ik had geen zin de rest van mijn leven de middelmatige te zijn. (lacht) Goed dat ik dat heb gedaan.’

Ze zegt haar doorzettingsver­mogen te danken aan haar ouders. ‘We zijn streng opgevoed. We werden in het bad gegooid. En tegenslag, daar moest je tegen kunnen. Op mijn zesde nam ik alleen de tram naar de pianoles. Op mijn 16de werd ik in een vliegtuig naar Californië gezet om Engels te leren. Met overstap in New York, zonder telefoon. Toen de vlucht vertraagd was, moest ik in de luchthaven overnachten. Mijn opvoeding heeft me best hard gemaakt. Maar privé ben ik heel soft, hoor. Mijn zonen moeten in het buitenland studeren. Maar als er iets niet lukt, ben ik er voor hen.’

Haar entree bij de reisreus TUI, goed voor 18,5 miljard euro omzet, was bewogen. Amper enkele maanden nadat ze aan boord was gekomen, kwam er een winstwaarschuwing. De sector van de georga­niseerde reizen had het lastig met de brexit, een hete binnenlandse zomer en een overaanbod aan spotgoedkope vliegtickets. ‘Ik had nog nooit een winstwaarschuwing moeten presenteren’, zegt Conix.

Je moet een winstwaarschuwing zo opstellen dat je de beloftes die je dan doet in de maanden die komen, kan waarmaken.

‘Het is dan belangrijk dat je het bedrijf goed kent, dus ik ben er snel diep ingedoken. Je moet de winstwaarschuwing zo opstellen dat je de beloftes die je dan doet in de maanden die komen, kan waarmaken. Na zo’n aankondiging zijn de markten wat zenuwachtig. De CFO moet voor geloofwaardigheid zorgen.’

Ze ziet het als de essentie van haar job. ‘De CEO heeft een visie over hoe het bedrijf er over vijf jaar zal uitzien. Als CFO moet je dat begrijpen. Jij levert de onderbouw. Je vertaalt financiële gegevens, zodat je de strategie goed kan meten en iedereen snapt waar het bedrijf naartoe gaat. Zodra ik die rol voor mezelf had ontdekt, kreeg ik plezier in finance. Je kan dan echt impact hebben.’

De dodelijke crashes van de Boeing 737 MAX zadelde TUI met een tweede winstwaarschuwing op. Sinds maart houdt Boeing het model aan de grond. Dat kostte TUI, een van de grootste Europese afnemers van het toestel, al 300 miljoen euro. ‘Op onze marge (van 1,1 miljard, red.) is dat niet niks.’

Thomas Cook

TUI heeft op dit moment 15 toestellen aan de grond, er zouden dit jaar acht nieuwe vliegtuigen worden geleverd en volgend jaar nog een tiental. Dat zijn grote vraagtekens. ‘We hebben nog geen definitief zicht op een datum waarop de MAX weer gaat vliegen.’ Het faillissement van Thomas Cook stuurde nog een schokgolf door de sector, al betekent het voor TUI dat er marktaandeel voor het oprapen ligt. Anders dan de Britse touroperator investeerden de Duitsers in producten met hogere marges, zoals cruises, excursies en eigen hotels.

©Dries Luyten

‘De nieuwe activiteiten leveren 70 procent van de inkomsten. De pakketreizen zijn nog goed voor 30 procent. Maar de winstwaarschuwingen die we hebben moeten uitsturen, zijn wel gerelateerd aan de uitdagingen van de pakketreisbranche. Pas op, de pakketreis zal belangrijk blijven. Maar het aandeel krimpt.’ Boekte ze zelf weleens een all-invakantie? Ze lacht, betrapt. ‘Dat ga ik zeker nog eens doen.’ En dan, opgelucht: ‘Oh, wacht, ik héb ooit een pakketreis met TUI gedaan. Naar Jordanië, lang geleden. Dat was toen allemaal erg goed geregeld, hoor.’

Aan het begin van haar carrière dacht Conix dat ze alleen op haar werk zou worden beoordeeld. En dat je vooruitgaat als je hard genoeg werkt. Intussen noemt ze die gedachte ‘wat naïef’. Ze leerde gretig uit de negatieve ervaringen. ‘Uit de zaken die je slecht hebt gedaan, trek je de beste lessen. Daar wordt weinig over gesproken. Zeker vandaag, in de wereld van Instagram, waarin iedereen succesvol is en alles goed gaat.’

Kordater

Een van die lessen leerde ze bij John­­son & Johnson. Toen ze er aan de slag ging in een nieuwe afdeling, in een sector waar ze niemand kende, merkte ze dat haar ideeën geen ingang vonden. ‘Ik netwerkte niet. Ik zag dat als politiek, en daar heb ik altijd een hekel aan gehad. Op een bepaald moment zei ik in een vergadering, een beetje emotioneel: ‘Jullie móéten meewerken, zo gaat het niet verder.’ Een manager nam me apart en zei dat ik dat nooit mocht doen. ‘Je moet je altijd van je sterkste kant tonen’, zei hij.’

‘Ik was verontwaardigd. Maar ik besefte snel: ‘Als ik hier verder wil, moet ik daarmee leren leven.’ Ik ben de zaken anders gaan aanpakken. Ik ging ideeën aftoetsen en verkopen. Ik leerde mensen kennen. En ik liet mijn stem zakken in een meeting of tijdens een presentatie. Ik werkte altijd met mannen, het werd een automatisme. Ik sprak ook kordater. Maar toen ik bij Telenet kwam, zei John Porter: ‘Kan je niet wat minder corporate presenteren?’ En nu ben ik veel spontaner.’

Toen een van mijn zonen een video zag waarin ik kwartaalresultaten presenteer, zei hij: ‘Mama, je bent zo boos'.

Maar hoe spontaan kan een CFO zijn op momenten dat elk woord telt? Conix glimlacht. ‘Toen een van mijn zonen een video zag waarin ik kwartaalresultaten presenteer, zei hij: ‘Mama, je bent zo boos. Zo ken ik je niet.’ Ik ging de opname be­kijken, en inderdaad, ik keek echt kwaad. Nu, zo’n quarterly call vergt opperste concentratie: als je een verkeerd cijfer noemt, gaat het aandeel bewegen. Het is het belangrijkste examen dat je kan doen.’

Koelbloedig is ze niet, zegt ze. ‘Als iemand negatieve feedback geeft, ben ik daar even ondersteboven van. Maar tegen de volgende ochtend heb ik een actieplan klaar. Een verandering in je eigen gedrag zal een verandering uitlokken in het gedrag van de ander, en zo kan je dingen ten goede veranderen. Ik haal energie uit tegenslagen. Ik vind het zonde dat vandaag alles perfect moet zijn.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie