interview

Christina Foerster: ‘Belgen zien zichzelf vaak als slachtoffers'

Christina Foerster, topvrouw van Brussels Airlines: 'Als ik vlieg, ga ik meteen naar de gate en wacht daar. Ik wil niet dat onze werknemers zich hier om mij bekommeren. Ze moeten met de gasten bezig zijn, niet met hun CEO.’ ©Dieter Telemans

De Duitse CEO van Brussels Airlines is zich altijd bewust van haar verantwoordelijkheid. Dat komt door de zwarte jurk die in haar kantoor hangt. Ontbijt met De Tijd.

Terwijl het in de vertrekhal van Brussels Airport koppenlopen is, heerst in de businesslounge van Brussels Airlines de rust. In het toeristisch seizoen zijn er weinig zakenlui en eurocraten die zich in de leren zetels met zicht op het tarmac neervlijen.

Christina Foerster (47) lijkt zich met haar rode jurk, witte schoenen en blauwgelakte teennagels in de kleuren van haar luchtvaartmaatschappij Brussels Airlines te hebben gehuld. Maar dat is toeval, verzekert de CEO ons lachend. Meestal draagt ze zelf ontworpen kleren. Deze jurk kiest ze als ze wordt gefotografeerd of gefilmd, omdat ze weet dat te kleurrijke patronen storend werken.

Ontbijt met De Tijd 

 Zaventem, 10 uur, in de businesslounge van Brussels Airlines

Met Christina Foerster praten we over stakingen, brutale mannen en haar ochtendhumeur.

 

‘Dit wordt een ontbijt zonder ontbijt’, zegt Foerster. Ze bestelt een kruidenthee en een glas water, en laat het uitgebreide buffet voor wat het is. ‘Tijdens de week ontbijt ik nooit. Ik heb een verschrikkelijk ochtendhumeur, en kan mijn ogen pas echt opendoen nadat ik een douche heb genomen. Ik ben nu eenmaal geen ochtendmens. Toen ik kind was, heeft mijn moeder eens geprobeerd een ontbijt-ritueel in te voeren. Maar toen ze merkte dat de rest van het gezin met een lang gezicht bleef zitten, heeft ze het na zes maanden opgegeven.’

Canarische Eilanden

Dat Foerster van haar achtste tot haar veertiende op de Canarische Eilanden heeft gewoond, waar haar moeder toen werkte, verklaart mee haar lauwe enthousiasme voor het ontbijt. ‘Spanjaarden drinken ’s ochtends een espresso, klaar.’ De periode heeft ook een invloed op haar persoonlijkheid gehad. ‘Ik was erg verlegen als kind. Het leven tussen de minder gereserveerde Spanjaarden heeft me geholpen dat te overwinnen.’

In de voetbalkantine leerden mijn zus en ik mondig te zijn.

Ook de kantine van de kleine voetbalclub waarvan haar vader voorzitter was, was bepalend. ‘Mijn zus en ik gingen vaak helpen om tickets te verkopen of worsten te bakken. We hebben er geleerd mondig te zijn tussen al die mannen. Ze waren nogal...’ Foerster zoekt het juiste adjectief in het Engels, de voertaal van ons gesprek, maar zegt het dan toch in het Duits: ‘Frech.’ Brutaal dus.

‘Mijn kantine-ervaring is me van pas gekomen in de overwegend mannelijke zakenwereld. Als iemand je een plaagstoot geeft, moet je de bal meteen kunnen terugspelen, zoals in een tennismatch. Mannen zijn daar vaak beter in dan vrouwen. Die laatsten incasseren en denken dan vaak dat ze kritiek hebben gekregen, zelfs al het om een grapje gaat.’

Het afgelopen jaar had Foerster het niet onder de markt, onder meer door de stakingen bij de luchtverkeersleiders en de bagageafhandelaars. Als CEO van Brussels Airlines kan ze daar niets aan doen, maar haar luchtvaartmaatschappij betaalt wel de tol. ‘Wij worden geconfronteerd met de frustratie van de klanten, terwijl wij meestal niet verantwoordelijk zijn voor hun ellende.’

©Dieter Telemans

Ze verwijst naar de ellenlange rij die ook vandaag voor de douanecontrole naar de B-pier staat, veroorzaakt door een personeelstekort bij de grenspolitie van de Federale politie. ‘Er zijn te weinig inspecteurs die hier willen werken, al heeft de luchthaven er alles aan gedaan om de job aantrekkelijker te maken. Elke dag lopen onze vluchten vertraging op door die rijen. En geraken onze passagiers gefrustreerd.’

Eurowings

De staking van de luchtverkeersleiders alleen kostte Brussels Airlines al 4 miljoen euro. Moet het stakingsrecht worden afgeschaft? Foerster aarzelt. ‘Eerlijk: ik vind het moeilijk achter dat recht te staan in sectoren waar geen alternatief is. Stakingen bij monopolies, zoals de luchtverkeersleiders of de douane, vind ik problematisch omdat klanten geen andere keuze hebben.’ Ze zucht diep. ‘Het socialistische idee dat alles voor iedereen hetzelfde moet zijn, lijkt het enige wat telt. Terwijl de klant, die via zijn belastingen ook voor de grenscontrole en de luchtvaartleiders betaalt, volledig uit de vergelijking wordt weggelaten.’

Op het tarmac naast ons landde enkele maanden geleden een Brussels Airlines-vliegtuig in de kleuren van Eurowings, de lagekostenmaatschappij waarin het bedrijf moest worden geïntegreerd. Het schokeffect was groot, beseft Foerster. ‘Mensen haten verandering, omdat die hen ervan bewust maakt dat de wereld onzeker is. En we spenderen veel van onze energie aan het vergeten van die onzekerheid, net omdat we ons veilig willen voelen. Ik begrijp dat.’

Ondanks het feit dat moeder Lufthansa de integratie met Eurowings intussen van tafel heeft geveegd en Brussels Airlines de volgende maanden een eigen pad in de groep moet uitstippelen, heeft dat ene vliegtuig nog altijd de kleuren en het logo van Eurowings. De reden is pragmatisch. ‘Omdat het in de zomer te druk is om het toestel even uit roulatie te halen. En omdat het 60.000 euro kost om het opnieuw te overschilderen. Dat geld kunnen we op dit moment nuttiger besteden. Het is ook niet door te herschilderen dat ik de onzekerheid kan wegnemen. Die zal nog wel even blijven hangen.’

Ik ga weleens langs in de cockpit om te horen welke roddels de ronde doen in het bedrijf.

Foerster en haar team nemen de volgende drie maanden de tijd om na te gaan hoe de maatschappij zich moet wapenen voor de toekomst. ‘Dit is een strategisch moment voor Brussels Airlines. In nagenoeg onze hele geschiedenis, al van in de tijd van Sabena, hebben we meer geld verteerd dan we verdienden. Dat is nog altijd zo. Gewoon overleven is niet genoeg meer. In het verleden is de groep Lufthansa ons telkens te hulp geschoten. Wel, dat blijft niet duren. Ik ben zelfs verwonderd dat het zo lang heeft geduurd.’

Mystery flying

In de businesslounge komt ze niet zo vaak, zegt ze. ‘Als ik vlieg, ga ik meteen naar de gate en wacht daar. Ik wil niet dat onze werknemers zich hier om mij bekommeren. Ze moeten met de gasten bezig zijn, niet met hun CEO.’ Anoniem vliegen bij haar eigen maatschappij om te zien wat goed en fout loopt, lukt niet meer. Daarvoor is ze te herkenbaar. ‘Ik stel me dus voor, sla een praatje en ga indien mogelijk ook eens langs in de cockpit om te horen wat er leeft en welke roddels de ronde doen in het bedrijf.’

Mensen haten verandering, omdat die hen ervan bewust maakt dat de wereld onzeker is.

Aan ‘mystery flying’ doet ze af en toe wel bij andere maatschappijen. ‘Ik kijk dan vooral naar de processen, zoals boarding, en naar de kwaliteit van het personeel.’ Ze boekte al eens een vlucht met Ryanair, gewoon om te zien wat reizen met haar grootste Belgische concurrent praktisch inhoudt. En binnenkort vliegt ze van New York naar Toronto met Porter Airlines, een nieuwe maatschappij die bekend is om haar klantvriendelijkheid. ‘In de laagste twee van hun vier tariefklassen is geen handbagage meer inbegrepen. Je kan alleen een klein persoonlijk item meebrengen.’

Critici zeggen dat haar handen nog altijd gebonden zijn vanuit Frankfurt, de thuisbasis van de moedergroep Lufthansa. ‘Mocht ik luisteren naar wat mijn critici zeggen, dan sliep ik ’s nachts niet’, repliceert Foerster. ‘Ik focus op wat ik doe en op mijn waarden, niet op wat anderen zeggen. Maar natuurlijk moet ik de verwachtingen van beide kanten managen.’

Belgen vs Duitsers

Ziet ze een groot verschil tussen de Duitse en de Belgische zakenwereld? ‘Toen ik naar België verhuisde, ging ik een dag les volgen over de Belgische cultuur. Mijn vrienden lachten me uit: ‘Ha, ga je leren hoe je frieten eet, misschien?’ Maar ik ontdekte dat er meer verschillen zijn dan gedacht. Als Belgen op een vergadering in Keulen of Frankfurt van de Duitsers te horen krijgen: ‘Wel, zo doen wij dat hier’, dan interpreteren ze dat als een instructie. Belgen zijn veel voorzichtiger als ze iets zeggen. Terwijl Duitsers gewoon letterlijk bedoelen: ‘Zo doen wij dat hier. Zeg nu hoe jullie het doen en laat ons er dan over praten.’

De zwarte jurk in mijn kantoor herinnert me er elke dag aan dat ik als CEO verantwoordelijk ben voor veel mensenlevens.

Maar er zijn ook parallellen, waaronder een aversie voor verandering en risico. ‘De Duitsers kopen de meeste verzekeringen per capita in de wereld. En Belgen zien zichzelf vaak als slachtoffers. In plaats van dingen te willen veranderen, voelen ze zich onrecht aangedaan. Dat is jammer. Ik heb veel geleerd van onze voorzitter Etienne Davignon. Hij zei me ooit: ‘De mensen zijn het vaakst bang van dingen die nooit zullen gebeuren.’

Foerster toont zich als een enthousiaste prater die graag lacht. Maar ze wordt stil als we vragen hoe ze omgaat met de ultieme nachtmerrie van elke luchtvaart-CEO: het telefoontje met de melding dat een vliegtuig is neergestort. ‘Toen ik in deze functie begon, was ik me erg bewust van die dreiging. Lufthansa-topman Carsten Spohr had me verteld over het vreemde gevoel dat hem was overvallen toen zijn voorganger hem zijn zwarte das overhandigde, die hij als topman van een luchtvaartmaatschappij altijd in zijn kast had liggen voor als hij onverwacht slecht nieuws moet verkondigen.’

In navolging van Spohr kocht Christina Foerster een zwarte jurk, die altijd klaarhangt in haar kantoor. ‘Dat voelt vreemd, zeker omdat we als mensen altijd wat bijgelovig zijn. Maar de jurk herinnert me er ook elke dag aan dat ik als CEO verantwoordelijk ben voor veel mensenlevens.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie