interview

Duco Sickinghe: ‘Vlaanderen is niet te klein, maar Nederland is gewoon groter'

Duco Sickinghe scrolt door zijn vakantiefoto's, op zoek naar de selfie die hij bij de ondertekening van het contract met Dominique Leroy maakte. ©katrijn van giel

Als CEO van Telenet was hij jaren een bekend gezicht in Vlaanderen. Met de oprichting van zijn investeringsmaatschappij Fortino dook hij onder de radar, tot duidelijk werd dat hij als voorzitter van de Nederlandse telecomgroep KPN een sleutelrol speelde bij het vertrek van Dominique Leroy. Ontbijt met De Tijd.

‘Fortino moves the needle.’ Zo staat het op een bordje in de stijlvolle brainstormruimte in het nieuwe kantoor van de investeringsmaatschappij in de Post X-gebouwen bij het station van Berchem.

‘We namen de Engelse uitdrukking over voor een vergadering met alle CEO’s van de bedrijven waarin we investeren,’ zegt Sickinghe als hij ons joviaal als steeds begroet. ‘Je hebt veel bedrijven waar iedereen gewoon zijn werk komt doen. Je kan tijdens een dag op kantoor vijftig e-mails hebben verstuurd, maar wat heb je besloten of gedaan dat de zaken echt in beweging zet? Zelfs heel goede mensen doen in een bedrijf op een maand maar weinig dingen die het verschil maken. Dat is op zich geen probleem, zolang je blijft nagaan of je de snelheidsmeter, de needle, in beweging hebt gebracht.’

Op tafel staan enkele koffiekoeken, een schaal met belegde broodjes en twee bordjes fruit. ‘Ik ben een ontbijter, ja. Ik ren niet zomaar weg ’s ochtends. Maar eind juni ben ik wat op de rem gaan staan met een dieet. Daarom hou ik het tegenwoordig bij wat muesli met water. Nu zo’n koffiekoek eten, zou een stap achteruit zijn.’ Hij houdt het bij wat fruit nu.

Receptionisten

Als oprichter en CEO van de investeringsmaatschappij Fortino ziet de Nederlander tal van ondernemers die hun project komen voorstellen. Maar die ontvangt hij liever niet hier. ‘Ik zoek hen op. Ik moet hun bedrijf kunnen voelen en zien. Zo kan je een beter oordeel vormen. Zelfs op het parkeerterrein zie je al iets. Goede bedrijven hebben ook bijna altijd goede receptionisten. Dat is een visitekaartje. Het kantoor zelf mag wat mij betreft best gezellig rommelig zijn, zolang je er de strakke, duidelijke lijnen in kan ontwaren. Je leest echt veel als je door een pand loopt.’

Als je in de keuken staat, ga je toch anders met elkaar om dan in de mooie kamer van een headhunter in Amsterdam.

In juni ruilde Fortino Zaventem voor Antwerpen. ‘Ons kantoor was te klein en in Brussel was het moeilijk de combinatie goede mobiliteit en leuke buurt te vinden. In Antwerpen is dat gelukt.’ Dat de investeringsmaatschappij steeds meer dossiers in Nederland oppikt, speelde ook een rol. ‘Vlaanderen is niet te klein, maar Nederland is gewoon groter. En er beweegt zoveel daar. Je zou een deel van het plaatje missen als je er niet actief bent. Maar we hebben nog een paar grote dossiers in België in de pijplijn zitten, hoor.’

Een van de jongste Belgische investeringen was Fooddesk, een Hasseltse start-up die uitzoekt welke allergenen in een maaltijd zitten. Bekendere namen uit de portefeuille zijn de Nederlandse bloemenleverancier Bloomon en de Gentse softwarespecialist Teamleader. Diverse namen, maar er is een rode draad. ‘Het gaat in de grond altijd om software of digitale toepassingen van producten of diensten.’

Dominique Leroy

Hoewel Sickinghe met al die investeringsdossiers al een ‘gekke agenda’ heeft, werd het de jongste weken nog gekker. Dat had alles te maken met het onverwachte vertrek van de topman Maximo Ibarra bij KPN, de Nederlandse telecomgroep waarvan Sickinghe sinds 2015 voorzitter is. Het leidde uiteindelijk tot de overstap van Dominique Leroy van Proximus naar KPN.

Sickinghe vertelt hoe hij net voor de aankondiging van haar vertrek nog met zijn gezin op Burning Man was, het alternatieve massafestival in de Nevada-woestijn. ‘Een waanzinnige sfeer. Je bent er weg van de wereld.’ Ook letterlijk, want gsm-verkeer is er onmogelijk. Voor noodgevallen had Sickinghe een satelliettelefoon bij, maar toen hij die moest gebruiken om de laatste dingen voor Leroys overstap te regelen, bleek het belkrediet op. ‘Daar sta je dan, als voorzitter van een groot telecombedrijf,’ lacht hij.

Via een internetverbinding kon hij alsnog bellen en raakte alles rond. Toen hij in België van het vliegtuig stapte, waren alle laatste details doorgestuurd naar zijn smartphone en ondertekende hij dezelfde avond nog de overeenkomst met Leroy. ‘Dat gebeurde bij mij thuis in Kraainem, ja.’ Sickinghe haalt zijn telefoon boven, scrollt door zijn vakantiefoto’s en toont dan de selfie die hij van het historische moment maakte. Twee blije gezichten, met op de tafel de getekende overeenkomst tussen twee glazen champagne.

Respect

Er wordt gezegd dat Leroy en Sickinghe al langer een goede band hadden. ‘Nou, daar gaat iedereen ook weer een verhaal over maken. Dominique en ik kennen elkaar van mijn tijd bij Telenet, toen we rechtstreekse concurrenten waren en elkaar op elke vierkante millimeter wilden bekampen, zoals dat hoort. Dat deden we met veel respect. Net als op een schaakbord was het altijd interessant te zien wat de volgende zet van de ander ging worden. Maar privé waren we geen vrienden.’

‘Toen we na mijn vertrek bij Telenet na een conferentie een auto naar de luchthaven deelden, voelde dat vreemd aan. We hadden een soort afkickperiode nodig. Maar toen ik voorzitter van KPN werd, werden onze interesses vergelijkbaar. Op een andere conferentie konden we al snel ideeën uitwisselen over de sector.’

Klopt het dat hij de leiding heeft genomen in de gesprekken over een overstap? ‘Ik heb het initiatief genomen om haar te contacteren. En ik heb onze headhunters duidelijk gemaakt dat er één persoon was die zij niet mochten bellen. Eerst hield ze de boot af, maar in een latere fase was ze toch bereid eens te praten. Mijn reactie was toen: ‘Wil je praten to just kick the tyres, of ben je echt geïnteresseerd? Ze nodigde me bij haar thuis uit om gezellig bij een glaasje water rond de tafel te zitten. Wat goed voelde, is dat we intuïtief dezelfde richting uit keken. Ook al wisten we nog niet of ze de stap ging zetten, toch hadden we niet veel woorden nodig om tot gelijke gedachten te komen.’

©katrijn van giel

Dat ze vlak bij elkaar in de Brusselse rand wonen, vergemakkelijkte de zaken. ‘De ontmoeting tussen Dominique en de ondernemingsraad van KPN hebben we bij mij thuis gedaan, aan de keukentafel. Ik hou wel van die informele sfeer. Als je in de keuken staat, ga je toch anders met elkaar om dan in de mooie kamer van een headhunter in Amsterdam.’

De overstap van Leroy veroorzaakte veel commotie in België. ‘Dat het weggaan van Dominique bij Proximus sporen zou nalaten, wist iedereen. Maar bepaalde mensen hebben van de gelegenheid gebruikgemaakt om hun agenda nog wat aan te scherpen. Iedereen weet dat een sociaal plan onderhandelen tijd vergt, en de vakbonden verkiezen meer tijd altijd boven minder tijd. Met hun manoeuvres hebben ze aangestuurd op een vroeger vertrek. Dat is hen gelukt.’

Ook de betichtingen over handel met voorkennis brengen de gemoederen in beroering. Veel wil Sickinghe daar niet over kwijt. ‘Dominique heeft zelf aangegeven dat de perceptie die is ontstaan te betreuren is. We zullen de ontwikkelingen uiteraard blijven volgen.’

Overgangsperiode

Sickinghe stapte in 2013 zelf op als CEO van Telenet na onenigheid met hoofdaandeelhouder Liberty. ‘Nu Dominique vroeger vertrekt, heb ik haar de raad gegeven even van wat rust te genieten. Na mijn vertrek had ik een langere overgangsperiode wel kunnen gebruiken. Je hoeft geen verre reis te maken, dat is ook wat dwangmatig, maar je moet wel even wat lucht uit de band laten lopen. Als CEO word je enorm geleefd. Dat er even niemand je agenda bepaalt, of dat je even rustig de krant kan lezen tot 10 uur zonder dat er vijf telefoontjes op je hoofd vallen, dat is belangrijk voor een mens.’

Voor wie vindt dat telecombedrijven meer moeten samenwerken, is de switch van Dominique alleen maar positief nieuws.

Klopt het dat Leroy het had gehad met de bemoeienis van de overheid? Ze clashte onder meer met minister van Telecom Alexander De Croo (Open VLD) over het toekennen van een vierde mobiele licentie op de Belgische markt. ‘Ik denk dat het meer een algemeen gevoel was. Zoiets van: ik heb er het maximale uitgehaald dat ik eruit kon halen’, zegt Sickinghe behoedzaam. ‘Zijn mensen dan teleurgesteld omdat ze nog wat meer had kunnen doen door te blijven? Wellicht. Maar door haar vertrek komen er misschien discussies op gang bij Proximus en bij de overheid die tot nu niet mogelijk waren. In die zin is haar vertrek ook een bijdrage aan de veranderingen die ze impliciet nastreefde.’

Aan welke discussies denkt hij? ‘Die over de dynamiek in de raad van bestuur, bijvoorbeeld. De Belgische overheid moet zich echt beginnen af te vragen of ze alle rollen tegelijk wil blijven spelen. Als aandeelhouder wil ze een dividend, als overheid is ze verantwoordelijk voor het sociaal beleid, als regering wil ze dynamiek in de telecommarkt. Dan heb je veel petten tegelijk op. En dat in een maatschappij waarin iedereen vindt dat je niet te veel kan combineren, want dan weet niemand nog waar je voor staat.’

Salaris

Sickinghe vergelijkt met KPN, waar de Nederlandse overheid al lang haar participatie verkocht. ‘Als we een belangrijk persbericht over een nieuwe CEO uitsturen, bel ik een uur op voorhand toch enkele ministers of staatssecretarissen om ze te verwittigen en de beslissing uit te leggen. Ik heb het gevoel dat KPN nog dicht bij de overheid staat, en ik denk dat de overheid dat ook zo aanvoelt. Daarvoor hoef je geen aandeelhouder te zijn.’

Leroy zal bij KPN een pak meer verdienen dan bij Proximus. Speelde dat een rol? ‘Ik kan niet voor Dominique spreken, maar ik denk dat heel weinig mensen zo’n keuze maken voor het salaris. Je doet het voor de erkenning van je omgeving en je collega’s en je ruime omgeving. Daarvoor gaan we naar ons werk.’

‘Wat is de juiste prijs voor de juiste prestatie?’ Sickinghe stelt de vraag terwijl hij nog wat fruitsap inschenkt. ‘Het is een zwaar debat dat moeilijk te objectiveren is. Er zijn niet zo heel veel mensen in Europa die in staat zijn een bedrijf als KPN te leiden. Ik heb in twee jaar tijd twee keer zo’n zoektocht geleid, dus ik denk redelijk beslagen te zijn. En ik kan je verzekeren: de spoeling is hartstikke dun.’

Betekent dat dat de salarislimiet bij Proximus een serieuze handicap is in de zoektocht naar een nieuwe CEO? ‘Dat hangt ervan af waar je wil rekruteren. Als je op de wereldwijde telecommarkt een topper wil weghalen, zal het loon een rol spelen. Wil je iemand uit België die het een schitterende opportuniteit vindt, dan is het geen issue. Dat zijn twee uitersten in het spectrum. De vraag is waar je wil belanden.’

©katrijn van giel

Sinds 2001 woont Sickinghe in België. Voelt hij zich intussen meer Belg dan Nederlander? ‘Die vraag is moeilijk te beantwoorden. Ik heb hier intussen veel wortels. Maar als ik in Nederland kom, voel ik me daar ook thuis. Ik ben nu elke week aan beide kanten van de grens te vinden. Maar het is niet zo dat ik me in het buitenland voel als ik België weer binnenrijd, of omgekeerd.’

In een interview maakte hij ooit een vergelijking tussen de culturen in Europa. ‘In Frankrijk hoort de CEO alles te weten, terwijl in Noord-Europa de CEO niets hoort te weten, maar vooral goed moet luisteren naar zijn medewerkers’, zei hij toen. Zit België tussen de twee in? ‘Ik denk het wel. Anders dan in Nederland is de baas hier nog altijd de baas. Je kan nog duidelijk bepalen welke kant je op wil. Dat is het goede nieuws. Het slechte nieuws is dat je mensen afhaken als je dat te vaak alleen doet. En dan geraak je ook niet echt ver op de weg die je zo overtuigd wil inslaan.’

‘In Nederland word je er constant aan herinnerd dat je moet vechten om die weg op te kunnen rijden’, zegt Sickinghe. Al ziet hij een kentering. ‘Dat heeft veel te maken met een nieuwe generatie techbedrijven die op korte termijn heel wat bereikt hebben dankzij een ondernemer, die dus best wel weet waar de weg ligt. Misschien meer dan managers van beursgenoteerde bedrijven, waar een directeur toch iets minder legitimiteit heeft.’ Hij verwijst naar de eerste Nederlandse unicorn Adyen, die een platform ontwikkelde voor online betalingen en intussen 18 miljard euro waard is op de beurs.

Kwetsbaar opstellen

Als CEO van Telenet werd Sickinghe meermaals geroemd. Als topman van een investeringsmaatschappij speelt hij een andere rol. Is hij nu meer ondernemer dan CEO, iets waar hij waar hij misschien altijd al van droomde? ‘Bij de opstart waren we natuurlijk pure ondernemers. We hadden er geen idee van hoe je een investeringsmaatschappij runt. We hebben ons kwetsbaar opgesteld en rustig de tijd genomen om iets op te bouwen.’

Als investeerder in jonge bedrijven staat hij ook dicht bij het ondernemerschap. ‘Mijn rol bestaat erin de juiste vragen te stellen. Ik denk dat je in het leven steeds minder kan zeggen of je iets goed of slecht vindt. Als ik een dossier slecht vind, moet ik me afvragen wat me eraan stoort en een vraag proberen te stellen zodat de tegenpartij zelf bedenkt dat hij misschien iets over het hoofd heeft zien. En als hij daar dan plots wel aan denkt, zal dat mijn oordeel over het dossier misschien veranderen.’

Tijd om de koffiekoppen bij te vullen. Als we naar de keuken lopen, begint Sickinghe over de uitdagingen voor Europa en de samenleving in het algemeen. ‘Ik voel me aangesproken door de enorme splitsing in de maatschappij tussen de mensen die wel of geen geld hebben. Fundamenteel is de grote uitdaging het feit dat mensen die moeten werken voor hun geld minder kansen hebben dan hen die overal hun weg kunnen zoeken omdat ze voldoende geld hebben. In Nederland hebben we een hoge vermogensbelasting, en natuurlijk vindt iedereen dat vervelend. Want niemand vindt belasting betalen leuk. Maar die belasting heeft wel voor een soort politieke rust gezorgd, omdat de ongelijkheid in vermogen zo wat genivelleerd is. Je kan daar veel meningen over hebben, maar het zorgt er wel voor dat de financiële kloof tussen mensen niet te groot geworden is. En daardoor is er ook een politiek evenwicht gevonden.’

Dat België ook een hogere vermogensbelasting zou moeten invoeren, wil Sickinghe niet hebben gezegd. ‘Maar ik zie ook niet in hoe je het grote tekort op een andere manier kan wegwerken, tenzij door de kosten van de overheid verder terug te dringen. Je moet er ook alles aan doen om de economie aan te zwengelen. Pas als de camembert groter wordt, kan je hem eerlijker verdelen. Ik wil dus zeker geen pleidooi houden om welke belasting dan ook te verhogen.’

Overinformatie

Maakt hij zich zorgen over de politieke stilstand? ‘Wat een mens niet voelt, deert hem niet. Niemand in België ziet zijn leven veranderen omdat er geen regering is. Een maatschappij reageert meestal pas als ze met een crisis wordt geconfronteerd. Dat we iets aan de klimaatverandering moeten doen, dringt langzaam door, omdat het heel moeilijk wordt die twee hete zomers niet in dat kader te plaatsen.’

‘Helaas willen mensen pas bewegen als het fait accompli 5 meter voor hen staat. Dat is de uitdaging voor de politicus van vandaag: hoe zet ik de uitdagingen die ik zie aankomen duidelijk op de bühne? En moeten we daarvoor links- of rechtsaf? Het probleem is dat we in tijden van overinformatie leven, waardoor niemand nog duidelijk ziet wat het probleem is. ‘De partijprogramma’s overtuigen niet meer’, hoor je weleens zeggen. Bij alle partijen werken slimme mensen, en als ze konden, zouden ze die sterke programma’s wel schrijven, hoor. Maar onze maatschappij is zo ongelooflijk complex geworden.’

Sickinghe ziet parallellen met een orkest. ‘De premier is de dirigent. Hij staat in het midden en kan alle instrumenten op gelijke wijze horen, en daarom goed dirigeren. Maar als jij vooraan de viool of achteraan de pauken bespeelt, heb je een heel andere beleving van datzelfde concert. Dát is wat in onze maatschappij gebeurt: iedereen zit op een andere plek in de orkestbak en beleeft de uitdagingen per definitie anders.’

Paranoid

Zijn lijfspreuk is ‘only the paranoid survive’, zei hij ooit. Is dat nog altijd zo? ‘Ja. Elke dag moet je alles, ook jezelf, in vraag stellen. Een andere spreuk die ik vaak gebruik, zeker in vergaderingen, is: ‘Wie het weet, mag het zeggen.’ Daarmee bedoel ik: misschien zijn er andere opties en richtingen. Wij kiezen voor die ene, maar we beseffen dat er een risico bestaat dat er nog betere opties zijn. Mensen die altijd alles in twijfel trekken, zijn ervoor beducht dat dingen anders kunnen zijn dan ze lijken.’

Geldt dat ook voor zijn visie op het bedrijfsleven? Zal een bedrijf als KPN er over tien jaar helemaal anders uitzien? ‘Elk bedrijf ziet er over tien jaar compleet anders uit, door de digitalisering en de veranderende werkmethodes. Dus wij ook, ja.’ En in welke mate zijn de uitdagingen voor KPN en Proximus dezelfde? ‘Het lijkt erop dat de consumenten geneigd zijn steeds minder te willen betalen voor digitale diensten. En dat terwijl die bedrijven steeds meer in technologie moeten investeren. Het belangrijkste gevolg is dat je werknemers gaat bedanken voor hun diensten. Proximus is daar net mee begonnen, en KPN is een veteraan op dat vlak. Al hebben we wel bewezen dat 90 procent van die mensen binnen zes maanden een andere job vindt.’

Specialisten wijzen er al lang op dat de telecomspelers in Europa te klein zijn om die technologische investeringen alleen aan te kunnen. En dat er dus fusies nodig zijn, bijvoorbeeld tussen spelers als KPN en Proximus. Sickinghe: ‘Als je wil fuseren, zit je met een complexe beursoperatie, waarbij de aankoper een premie moet betalen. Maar er is altijd wel een hefboomfonds of een activistische aandeelhouder die vindt dat de premie niet hoog genoeg is. Je kan wel vinden dat het zin heeft te fuseren, maar hoe moet je dat doen als de ene of de andere partij wordt gedwongen een premie te betalen die de hele businesscase tenietdoet? Iedereen voelt wel dat er synergieën zijn, maar niemand heeft ze al hard kunnen becijferen.’

Technologie

Sickinghe gelooft meer in een operationele samenwerking tussen de kleinere telecomspelers in Europa. ‘Je zou kunnen kijken of je gemeenschappelijk externe technologie kan aankopen, zoals Orange en Deutsche Telecom hebben afgesproken. En misschien is een volgende stap wel een samenwerking tussen luchtvaartmaatschappijen: in een alliantie stappen om bepaalde kosten te delen. Het intelligente aan dat systeem is dat je er ook weer uit kan stappen.’

Zou zo’n overeenkomst ook voor KPN en Proximus kunnen? ‘Ja, maar dat is nu niet aan de orde. Er zijn veel wegen naar Rome.’ Wat vindt hij van de stelling dat de overstap van Leroy tot belangenvermenging kan leiden? ‘Ik zou niet weten waarom. Bij KPN is er in elk geval niemand die er een belemmering in zag. Als je elkaar goed kent, kan je alleen maar beter samenwerken. Voor wie vindt dat telecombedrijven meer moeten samenwerken, is de switch van Dominique alleen maar positief nieuws.’ Sickinghe glimlacht. ‘In het verleden was het altijd de Hollanders tegen de Belgen. Nu hebben we op dat vlak toch wat water in de wijn gedaan.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie