reportage

‘We willen AB InBev van de luiers zijn'

©Wim Kempenaers (WKB)

In al zijn vezels draagt Ontex nog het ondernemerschap van het familiebedrijf dat het ooit was. Voeg bij die traditie van industriële innovatie de financiële orthodoxie van private equity en de merkendrive van de ex-marketeers van Pepsico, P&G en AB InBev, en de Europese marktleider lijkt klaar om de wereld verder te veroveren.

‘Liefst geen merken in beeld brengen.’ Het verzoek aan onze fotograaf is duidelijk als we met COO Thierry Navarre en plant manager Jan D’Heer de fabriek van Ontex in Buggenhout bezoeken. Navarre weet dat zijn klanten - zowat alle grote Europese supermarktketens, gaande van Carrefour, Tesco, Metro, Leclerc, Ahold, Delhaize tot Aldi en Lidl - er als de dood voor zijn dat hun producten zichtbaar voor de buitenwereld van de band rollen. De bezorgdheid toont meteen hoe belangrijk private label voor Ontex is. 62 procent van de 1,5 miljard euro omzet komt van huismerken.

Er staan meer robots dan mensen in de productielijnen.

Dat tegenwoordig bijna de helft van alle luiers onder huismerk in Europa in een van de 15 fabrieken van Ontex van de band rolt, heeft het trouwens vooral te danken heeft aan de razendsnelle opmars van de huismerken in westerse grootwarenhuizen. ‘In Polen zijn we met het distributiemerk Dada het nummer één in babyluiers, groter dan Pampers’, zegt Navarre. ‘Om dat marktleiderschap te verdedigen moet je dezelfde marketing voeren als degene die Procter&Gamble (P&G) door en door kent.’

©Wim Kempenaers (WKB)

P&G, daarmee is de naam van de marktleider uit de VS gevallen. Eigenlijk is dat ook de enige wereldwijde concurrent voor het Belgische bedrijf. Vorig jaar besloot Kimberly Clark, de producent van dat andere grote A-merk Huggies, er in Europa het bijltje bij neer te leggen. ‘Lange tijd dachten ze hun vrije capaciteit op hun Europese productielijnen op te vullen met retailmerken’, zegt Jan D’Heer. ‘Maar zo simpel is het niet. De snelle aanpassing van de productielijnen aan telkens weer een ander product vergt dure en snel omschakelbare machines - 11 miljoen euro voor een machine is niet ongewoon - en 35 jaar industriële ervaring. Wij hebben die wel. In deze fabriek alleen al worden meer dan 500 productreferenties gemaakt. Bij een A-merk zijn dat er nauwelijks 50.’

In de fabriek in Buggenhout worden enkele incontinentieluiers geproduceerd, een product dat 33 procent van de omzet voor zijn rekening neemt. ‘Nochtans is het daarmee 35 jaar geleden allemaal begonnen’, vertelt Navarre. Vandaag zijn de babyluiers goed voor 53 procent van de omzet, dameshygiëne (tampons, inlegkruisjes) voor de resterende 14 procent.

In de magazijnen passeren we grote rollen houtpulp, het belangrijkste bestanddeel van een luier. ‘Hier ligt 75 procent van onze kosten: de grondstoffen. De andere 25 procent bestaat grotendeels uit energiekosten (5%) en personeelskosten (8%).’

Het valt inderdaad op dat er meer robots dan mensen in de productielijnen staan. Zelfs het inpakwerk van luiers in plastic, en van plastic pakken in dozen nemen robots voor hun rekening. Ondanks de doorgedreven automatisering werken in deze fabriek nog 570 mensen. Wereldwijd zijn er 5.300.

Door het hoge aandeel van grondstoffen in de kostenstructuur heeft innovatie vooral daar een impact. ‘Verbruik je een half procent minder grondstoffen, dan doe je stevig wat winst. De luier met ‘oren’ (de aangezette elastische plakstrips, red.) is de laatste grote innovatie. Daardoor moest geen beenruimte meer uitgesneden worden, wat het afval verminderde.’

©Wim Kempenaers (WKB)

‘Kijk, dit is ons nieuwste eigen merk’, zegt Navarre als we bij de lijnen passeren waar blauwe pakjes met de naam ID afrollen. Hij is er zichtbaar trots op. ‘Onze eigen merken staan vandaag voor 38 procent van de omzet, binnen enkele jaren moet dat 50 procent zijn. Hoe hij en CEO Charles Bouaziz dat willen doen, vragen we later, als we in een vergaderruimte zitten. Navarre klapt zijn laptop open en toont enkele reclamespots voor merken als Dada, Canbebe of Helen Harper. ‘Weet je dat er veel landen zijn waar Pampers geen vaste voet aan de grond heeft? Vorig jaar zijn we nog naar Pakistan getrokken: daar worden jaarlijks vijf miljoen baby’s geboren en die dragen nauwelijks luiers. Ook in Centraal- en Oost-Europa zien we nog aanzienlijke groeimogelijkheden, zeker als daar het luierverbruik naar een westers niveau gaat.’

  • Opgericht in 1979 door Paul Van Malderen, tot 2002 een familiebedrijf.
  • Europees marktleider in babyluiers, incontinentieluiers en producten voor dameshygiëne (tampons, inlegkruisjes).
  • Omzet: 1,5 miljard euro.
  • Ebitda: 175 miljoen euro.
  • 5.300 werknemers.
  • 15 fabrieken in 12 landen, aanwezig in 100 landen via eigen merken (in groeilanden) en huismerken van supermarkten (westerse wereld).
  • Met de opbrengst van de beursgang in juni 2014 werd de nettoschuld teruggedrongen tot 533 miljoen euro. De bestaande aandeelhouders, de private-equitygroepen Goldman Sachs Capital Partners en Texas Pacific, verkochten een deel van hun aandelen.
  • 48 procent van het bedrijf is in handen van het grote publiek.

De gestage overgang van de productie van private label naar eigen merken valt samen met de transformatie in aandeelhouderschap en leiding die het bedrijf in de loop der jaren heeft doorgemaakt. Toen Ontex in 1998 voor de eerste keer naar de beurs trok, was het een familiebedrijf, gesticht in 1979 door vader Paul Van Malderen en mee uitgebouwd door zijn zoon Bart. Ontex wortelt in familiaal ondernemerschap en een cultuur van technische innovatie. In de jaren negentig groeide het sterk door diverse overnames in West-Europa en Turkije. Tussen 2003 en 2013 verdubbelde het in omzet, van 744 miljoen naar 1,5 miljard euro. ‘Van die 7,2 procent gemiddelde groei per jaar kwam zowat 4,7 procent van organische groei,’ zegt Navarre, ‘iets waar je in de wereld van fast moving consumer goods heel fier op mag zijn.’

In 2002 verkochten de Van Malderens hun aandelen aan de private-equitygroep Candover, die ze in 2010 doorverkocht aan Goldman Sachs Capital Partners en Texas Pacific, inclusief een kapitaalverhoging. De intrede van private-equityspelers luidde een nieuwe periode in de geschiedenis van het bedrijf in, gericht op meer financiële efficiëntie. Daardoor verdubbelde tussen 2008 en 2013 de ebitda naar 175 miljoen euro, terwijl de omzet in die vijf jaar ‘maar’ met 34 procent steeg. Maar een zware schuldenberg duwde de nettowinst in de jaren 2010, 2011 en 2012 in het rood. Begin 2014 torste Ontex een schuld van 825 miljoen euro, bijna vijf keer de ebitda.

©Wim Kempenaers (WKB)

Een beursgang moest soelaas brengen. Van de bijna 600 miljoen euro die in juni dit jaar op Euronext Brussel werd opgehaald, ging 325 miljoen euro naar schuldverlichting. Met de andere 270 miljoen euro werden aandelen van de bestaande aandeelhouders overgekocht. Vandaag zit 48 procent van het kapitaal bij het grote publiek.

‘Met de beursgang heeft Ontex een nieuw hoofdstuk aangesneden’, zegt Navarre. ‘We zijn intussen een wereldspeler. Onze grootste concurrent is 2,7 keer kleiner dan wij. Maar wereldwijd zijn er nog veel blinde vlekken. Sinds 2006 hebben we een fabriek in China, en daar zijn de voorbije jaren Pakistan, Australië en Rusland bijgekomen. Door die wereldwijde aanwezigheid van productiesites moeten we onze producten, die voor 50 procent uit lucht bestaan, niet verder dan 500 kilometer van de consumentenmarkt transporteren.’

Ontex is vandaag aanwezig in zowel mature markten als in markten in groei- en ontwikkelingslanden, een mooie complementariteit. ‘En elk land heeft zijn eigen profiel in de drie productcategorieën en in de twee verkoopkanalen. In ontwikkelingslanden stijgt het gebruik van babyluiers, doordat de bevolking groeit, maar ook doordat er steeds meer luiers per dag gebruikt worden. De distributie in bijvoorbeeld Turkije of Pakistan is heel verspreid over lokale winkels, zodat we sterk moeten staan bij de groothandels. In die landen werken we ook vooral met onze eigen merken.’

Onze eigen merken staan vandaag voor 38 procent van de omzet, binnen enkele jaren moet dat 50 procent zijn.
Thierry Navarre
COO Ontex

‘In het Westen is de verkoop via de supermarkten goed ontwikkeld, waar de huismerken de A-merken het vuur aan de schenen leggen. De markt voor babyluiers lijkt hier dan wel verzadigd, het aantal ouderen dat langer actief wil blijven en incontinentieproducten nodig heeft, groeit. Via een dubbel kanaal: de supermarkt en de rust- en verzorgingstehuizen.’

Jong en oud, B-to-B en B-to-C, ontwikkelde en groeilanden, via supermarkten en kleine lokale winkels, in private label of met eigen merken: de complementariteit en de variatie die Ontex met zijn producten de voorbije jaren ontwikkelde, lijkt eindeloos. En vormt meteen het geheim achter de forse groei. ‘Gaat het in de ene markt wat minder, dan gaat ergens anders wel weer beter. En iedereen heeft vroeg of laat een luier nodig.’

En in dat verhaal wil Navarre nog graag een tijdje meedraaien. ‘Ik ben een dinosaurus in dit bedrijf’, lacht hij, wanneer hij zijn acht dienstjaren vermeldt. CEO Bouaziz volgde nog maar begin vorig jaar de Brit Michael Teacher op. Beide Fransmannen zijn gepokt en gemazeld in marketing. Bouaziz verdiende zijn sporen bij Pepsico en grote concurrent P&G, Navarre bij AB InBev. ‘Ignace Van Doorslaere (vandaag CEO bij het lingeriebedrijf Van de Velde, red.) is nog ooit de baas van mijn baas geweest’, verklapt hij. Eigenlijk lijkt Ontex sterk op wat Interbrew in die jaren negentig was, geeft hij toe: een sterk groeiend bedrijf met stevige familiale wortels, met een langetermijnvisie en een grote industriële kennis, gecombineerd met de financiële kracht van een beursnotering en een sterke marketingmachine bij de nieuwe generatie managers. ‘De komende jaren willen we fors inzetten op de sterke merken. Binnen enkele jaren willen we het AB InBev van de luiers zijn.’

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud