interview

‘Op cruciale momenten durven we de klanten tegen te spreken'

xxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ©Karoly Effenberger

Delen Private Bank bouwt voor haar klanten gediversifieerde portefeuilles waarmee ze stormen op de financiële markten kunnen doorstaan. ‘Mensen die panikeren verkopen meestal op het slechtste moment. Als je weet dat je door de storm geraakt, moet je niet overboord springen’, zeggen Paul De Winter en René Havaux, de uitgaande en de nieuwe CEO van de vermogensbeheerder.

De kapitein wisselt, maar blijft aan boord. Zo vat Paul De Winter, de CEO van Delen Private Bank, de machtswissel samen die op 1 april plaatsvond. René Havaux nam de fakkel over. De Winter, die vijf jaar aan het hoofd van de Antwerpse vermogensbeheerder stond, zal op eigen verzoek opnieuw een commerciële rol opnemen. ‘In plaats van te trekken, help ik nu mee duwen’, zegt hij tijdens een dubbelinterview op het Antwerpse hoofdkantoor, tijdelijk gelegen in de BP-building aan de Jan Van Rijswijcklaan.

Bezoekers moeten opletten dat ze niet op de verkeerde verdieping de lift uitstappen. De Antwerpse privatebankingdivisie van ’s lands grootste bank, BNP Paribas Fortis, huist in dezelfde toren, langs boven en onder omsingeld door de privatebankingspecialist die in handen is van de familie Delen en de holding Ackermans & van Haaren. Die situatie is tijdelijk.

Vanop de bovenste verdieping wijst De Winter naar een tiental naast elkaar gelegen historische herenhuizen die gerenoveerd worden en binnenkort één aaneengesloten geheel vormen waar de private bank haar onderdak zal krijgen. De verbouwingen zijn nodig om de groei van de bank op te vangen en om de klanten een betere ontvangst te kunnen garanderen.

We openden een kantoor in Geel-Westerlo. De Kempen zijn een rijke regio. We hebben er veel klanten die vroeger gemakkelijk naar Antwerpen kwamen. Maar iemand uit Turnhout is door de files twee uur onderweg.
Paul De Winter
Delen Private Bank

Ook elders opent Delen nieuwe kantoren, een trend die ingaat tegen wat de grote retailbanken doen met de inkrimping van hun kantorennetwerk. ‘We openden een kantoor in Geel-Westerlo. De Kempen zijn een rijke regio. We hebben er veel klanten die vroeger gemakkelijk naar Antwerpen kwamen. Maar iemand uit Turnhout is door de files twee uur onderweg. Kijk maar naar de ring nu’, zucht De Winter.

Hetzelfde geldt voor het nieuwste kantoor in Waterloo. Dat ‘Brussel-Zuid’ moet klanten en personeel uit de regio de soms lastige verplaatsing naar de hoofdstad besparen. ‘Misschien moeten we ten noorden van Antwerpen ook een kantoor openen als de werken aan de ring echt beginnen’, blikt De Winter vooruit. ‘We hebben veel klanten in Kapellen, Schoten, Brasschaat, Schilde, ’s Gravenwezel...’

Delen opent niet louter een kantoor omdat er een blinde vlek op de kaart is. ‘Kantoren zijn een kwestie van mensen. We hebben lang gekeken naar Knokke, een voor de hand liggende maar moeilijke markt voor private banking. We openden er pas een kantoor nadat we twee heel goede mensen hadden die de lokale context kennen en dat konden trekken. En het is een succes.’

De menselijke factor speelt een grote rol bij overnames, zegt René Havaux. ‘Als je een bedrijf overneemt, krijg je soms tegenwerking van de medewerkers. Die moet je eerst kunnen overtuigen voordat je klanten kan overtuigen. Bij een van onze laatste overnames, Capfi, was dat geen probleem. Het had een vergelijkbaar profiel: het deed vooral discretionair beheer en was zeer gecentraliseerd.’

‘Het is een enorm werk om een bedrijf met een andere aanpak om te bouwen naar ons model. Bij een kleine overname is dat soms te veel moeite voor het extra kapitaal dat je binnenhaalt. Bij een grote kan het dan weer tien jaar duren eer die volledig verteerd is.’

Zoekt u dan geen overnames? De verkoop van SG Private Banking in België aan ABN AMRO vorig jaar was een grote stap in een consolidatiegolf.
Paul De Winter: ‘Capfi was in 2007 onze laatste Belgische deal. Sindsdien hebben we elk jaar naar bijna alle dossiers gekeken, maar we zijn kieskeurig. Dat belet niet dat we organisch spectaculair zijn gegroeid. Toen beheerden we 10 miljard euro. Nu 30 miljard. We kunnen zo nog een tijd verder. We hebben 10 procent van de markt. Ik zie geen reden waarom we niet naar bijvoorbeeld 15 procent kunnen gaan.’

‘Financieel kunnen we grote overnames aan dankzij de steun van Ackermans & van Haaren. Maar we willen onze identiteit behouden.’

Havaux: ‘Het is als bij een goede mayonaise: als je er te veel olie indoet, keert het volledig. Als het mislukt mag je alles weggooien’.

Wat is zo specifiek aan het model van Delen Private Bank?
Havaux: ‘We proberen het verschil met de grote spelers te maken door onze teams gemotiveerder te houden dan het gemiddelde, want daar begint het mee. Het is net zoals in de farmasector, waar de innovatie en de nieuwe medicijnen niet van bij de grote reuzen komen maar van kleine bedrijven met gemotiveerde teams. Gemotiveerde mensen staan garant voor weinig verloop bij personeel én bij klanten. Die laatsten hebben een rechtstreekse lijn met één of twee contactpersonen. Ze appreciëren die continuïteit.’

Dan is het wel cruciaal om de mensen aan boord te houden. Hoe doet u dat?
De Winter: ‘We zijn een bedrijf met een familiaal karakter en stabiele aandeelhouders. De mensen voelen dat we werken op lange termijn.’

Havaux: ‘We zijn ook een transparant en een ethisch bedrijf. En dan heb ik het niet alleen over het samenstellen van fondsen, maar ook over de organisatie. Bij ons is er één tarief voor beheer. De kosten zijn degressief volgens het kapitaal, maar ze zijn voor iedereen gelijk. Als ze elders bespreekbaar zijn, krijgt een jonge gast na twee uur onderhandelen een korting. Maar die wordt dan gesponsord door een dame van 85 die niet weet dat de tarieven onderhandelbaar zijn. Is dat ethisch? Ik vind van niet.’

‘Er is ook niet te veel hiërarchie, de lijnen zijn zeer kort en de directie zit tussen de mensen. Wij hebben ook contact met de klanten. Het is no-nonsense. Als we een beslissing nemen, moeten we die ook zelf gaan uitleggen.’

Lukt het om die cultuur te behouden naarmate de organisatie groter wordt?
Havaux: ‘Doorheen de jaren is ons DNA niet gewijzigd. Toen we groeiden naar 100 werknemers was er al een vraag of dat zou lukken. Nu zijn we al met 400 en het antwoord is nog steeds ja.’

‘Je moet de mensen wel in de juiste omstandigheden laten werken. Wij zijn atypisch maar bij ons is er geen bonuscultuur. Als je bonussen geeft op de inflow maak je van de collega naast jou een vijand die strijdt om dezelfde bonus.’

De Winter: ‘We zitten mee in de loopgraven. Op 27 december, toen de beurzen het zeer slecht deden, beantwoordden we mee de telefoons van klanten. De medewerkers zien dat ze er niet alleen voor staan.’

Wat zegt u tegen een klant die ongerust is omdat de beurs crasht?
De Winter: ‘We hebben statistieken over 70 jaar waarin je ziet dat aandelen als belegging zeer moeilijk te kloppen zijn. En buy and hold is ook beter dan in- en uitstappen.’

Havaux: ‘Je moet in de wereldeconomie beleggen en daar heel uw leven in blijven.’

Durft u klanten tegen te spreken als ze toch willen verkopen?
De Winter: ‘Als ze er niet van kunnen slapen, gaan we ze niet tegenhouden. Maar dan hadden ze waarschijnlijk het verkeerde risicoprofiel. Bij ons gaat het om zo’n 100 van de 30.000 klanten. Dat is beperkt.’

Havaux: ‘Onze toegevoegde waarde is soms klanten op cruciale momenten tegen te spreken. En dan bedoel ik niet om een verkoopbeslissing met twee weken uit te stellen. Dat heeft geen zin, dan kunnen ze beter meteen verkopen. Op moeilijke momenten willen we de klant bewust maken om door te gaan. Vergelijk het met een boot die in slecht weer belandt. Als je weet dat je door de storm zult geraken, moet je niet overboord springen.’

Je moet dan wel stevig in de schoenen staan als de beurs verder blijft zakken
Havaux: ‘Als de klant wil verkopen, heeft hij voordien een te groot risico genomen. Veel klanten die na enkele goede beursjaren binnenkomen zeggen dat ze erg dynamisch zijn. Daar zeg ik tegen: in 2008 betekende dynamisch min 23 procent. Als je dat aankunt, ben je dynamisch.’

De Winter: ‘Mensen die panikeren verkopen meestal op het slechtste moment. 26, 27 en 28 december waren een vallend mes. Voor wie toen verkocht, wordt instappen een moeilijk verhaal omdat het herstel zodanig snel is gegaan.’

We hebben een app, maar ook iemand die luistert. Dat is een luxe. Op moeilijke momenten heb je niets aan praten tegen een machine.
René Havaux
CEO Delen Private Bank

Havaux: ‘Onze toegevoegde waarde is dat we een portefeuille opbouwen met kwaliteit die tegen de storm kan. Met sommige portefeuilles zou ik ook niet op mijn gemak zijn. Want niet alles komt terug. Vraag dat maar aan de Fortis-aandeelhouders.’

De Winter: ‘In een gediversifieerde portefeuille heeft een aandeel een gewicht van 0,6 tot 0,8 procent. Veel mensen diversifiëren niet genoeg. De klassieke Belgische welvarende familie stak 10-15 procent van haar vermogen in Fortis, wat in KBC en hier en daar nog wat in Dexia. Met wat ongeluk zat ze voor de helft in financiële aandelen. Dan is recupereren na een crisis erg moeilijk.’

‘Wij bouwen voor onze klanten wereldwijde portefeuilles uit waarin België 2 procent uitmaakt. Een wereld van verschil met 30 jaar geleden, toen mensen volledig lokaal belegden. Ze knipten coupons van Petrofina, Electrabel, een staatslening, een lening van de stad Antwerpen. Niet gediversifieerd, maar wel zaken die gemakkelijk opgevolgd konden worden.’

Hoe volgt u wat in China gebeurt?
Havaux: ‘We hebben een persoon die zich daar in specialiseert en regelmatig naar het land gaat. We proberen ook daar te diversifiëren.’

De Winter: ‘Dat kan via grote bedrijven zoals Berkshire Hathaway, Jardine, Hutchison… die zelf gediversifieerd zijn en een trackrecord van 50 of 100 jaar hebben. Dat zijn onze basisreferenties in de regio.’

Veel mensen houden cash aan. Wat raden jullie hen aan?
De Winter: ‘De cash van de boekjes te halen. Spaarboekjes waren de slechtste belegging en zullen dat waarschijnlijk ook de komende 10 tot 20 jaar zijn.’

Havaux: ‘Het geld op de spaarboekjes is een gigantische taxshift. Door het beleid van de centrale bank ontvangen spaarders niet 1 of 2 procent rente maar 0,11 procent. Dat betekent dat kleine spaarders 2,8 tot 5,6 miljard euro rente niet hebben ontvangen. Naar wie is dat geld gegaan? Naar degene met grote leningen. Dat is meestal de staat.’

Vreest u na de verkiezingen nieuwe belastingen op kapitaal?
De Winter: ‘We hebben een hele periode gekend waarbij de fiscaliteit steeds naar beneden ging, maar de jongste jaren gaat het de andere richting uit. We springen geen gat in de lucht met de nieuwe maatregelen, maar als het daarbij blijft, valt het mee. Al mag er nu wel stabiliteit komen.’

‘Om de effectentaks in te voeren hebben onze IT’ers in korte tijd honderden uren gespendeerd. Dat is veel energie voor iets dat het Grondwettelijk Hof misschien na zes maanden annuleert. Hetzelfde gebeurde met de speculatietaks en de Di Rupo-taks. We moeten altijd hopen dat bij de begrotingscontrole weer geen nieuw idee wordt gelanceerd.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie