opinie

Dagboek Marc Noppen | 'In drie dagen hebben we capaciteit intensieve zorg verdubbeld'

'Terwijl we vroeger tien vergaderingen nodig hadden om de kleur van het behangpapier te kiezen, hebben we nu in drie dagen ons hele ziekenhuis omgegooid', schrijft UZ Brussel-directeur Marc Noppen in zijn dagboek. ‘Dat leert me veel bij over de aansturing van mensen.’

‘Elke dag loop ik een uur of meer door het ziekenhuis om te zien wat er leeft. Vandaag zag ik hoe een opleiding georganiseerd werd om jonge anesthesisten en internisten zoals cardiologen en nefrologen bij te scholen voor de crisisopvang. Een soort Intensive Care Crash Course. Die specialisten hebben die materie wel in hun opleiding gehad, maar dat behoeft wat opfrissing en updating voor corona.’

Enkele ingenieurs van de VUB knutselen respiratoren in elkaar met behulp van 3D-printing.
Marc Noppen
Directeur UZ Brussel

‘In drie dagen hebben we onze capaciteit van de afdeling intensieve zorgen verdubbeld van 35 naar een 70-tal potentiële bedden. Dat is ongezien. We zijn ook volop aan het werk om het aantal beademingstoestellen te verhogen. We hebben er 60 gebruiksklaar. We kunnen ook de reservetoestellen inschakelen die voor opleidingen gebruikt worden. Enkele ingenieurs van de VUB zijn er in elkaar aan het steken met behulp van 3D-printing. Samen met Canadese en Italiaanse ingenieurs hebben ze de technische kenmerken bijeengebracht.’

‘Het is merkwaardig hoe we - en dat geldt voor alle collega-ziekenhuizen - er nu in nog geen twee weken in slagen ons ziekenhuis compleet te reorganiseren, van een hyperdrukke complexe bijenkorf naar een strakke structuur met duidelijk afgebakende zones en nieuwe patiëntenstromen. De richtlijnen, definities en opdrachten zijn radicaal veranderd. En dan, met enige zin voor overdrijving, te bedenken dat we vroeger tien vergaderingen nodig hadden om de kleur van het behangpapier te kiezen.’

Je bent in een oorlogstijd en dan heb je een rigide commandostructuur nodig.
Marc Noppen
Directeur UZ Brussel


‘Het leert me veel bij over de aansturing van mensen. In noncovidtijden braken we ons hoofd al over hoe we ons gezondheidszorgsysteem en ons ziekenhuis continu moeten aanpassen aan de veranderende tijden. Change management, heet dat. En vooral hoe je mensen mee krijgt. Intuïtief voelden we al aan dat de nieuwe generatie medewerkers vooral bedrijven en organisaties opzoeken die een duidelijk doel voor ogen hebben.’

‘Die intrinsieke motivatie is veel belangrijker dan een loonsverhoging of een bonus. Uit de literatuur blijkt dat die prikkels pas op de zesde plek komen. Het belangrijke is dat je mensen ook toelaat hun autonomie en kennis te ontwikkelen. Dat is wat nu aan het gebeuren is. Het doel is duidelijk: overleven, door de crisis geraken. Vandaar dat je veel ruimte moet geven aan die initiatieven. ‘Hoewel we nog niet in het heetst van de strijd zitten, voelt het al een beetje als de warmste week’, zei een jonge arts me daarover.’

‘Maar je mag dat niet uit de hand laten lopen. Je bent in een oorlogstijd en dan heb je een rigide commandostructuur nodig. Net als in een leger heb je een duidelijke eenheid van leiding nodig, die helder communiceert. Er heerste bijvoorbeeld veel verwarring over het gebruik van mondmaskers: waar en wanneer draag je ze of niet? Nu sturen we een team van drie mensen door het ziekenhuis die mensen aanspreken en hen wijzen op het juiste gedrag.’

‘De combinatie van autonomie en die strakke leiding werkt ook in vredestijd, zij het in een ander evenwicht. Laat mensen zo veel mogelijk zelf hun werk bepalen en uitoefenen, als  ze er de kennis en de kunde voor hebben, en als het doel duidelijk is. Zeker nu heb je de noodzakelijke, duidelijke, unieke ‘line of command’ nodig. Waar men zich moet aan houden. Wat sommigen dan weer beter afgaat dan anderen…’

Lees verder