column

Weg met baasje spelen

Voormalig CEO van de programmeerschool BeCode

We zijn met z’n allen intelligent genoeg om samen te werken zonder aan de leiband te lopen.

Vroeg of laat krijg je in elke organisatie discussies over structuur en hiërarchie. Dat hangt vaak samen met wie het recht heeft om anderen de les te spellen en wie niet. Veelal gekoppeld aan het argument dat je zonder een duidelijk ‘mandaat’ niets gedaan krijgt van je collega’s en je dus maar beter genoeg managementlagen creëert zodat iedereen weet door welke hoepel te springen.

Laat dat nu helemaal haaks staan op mijn beleving. Ik heb als werknemer nooit méér impact gehad dan als managementassistente. In de luwte, maar op de hoogte van alles en met het luisterend oor én het vertrouwen van de beslissers. Wilde iemand iets gedaan krijgen, dan kruiste die al snel mijn pad. En mijn mening telde, ook al rapporteerde ik aan de CEO en niet andersom.

Advertentie

Natuurlijk leiderschap is veel meer een kwestie van faciliteren dan van dicteren.

Leiderschap en impact komen niet vanuit je positie. Wel omdat je drijfveren, je expertise en ervaring (h)erkend worden en authentiek overkomen. Je krijgt wonderen gedaan zodra je samen aan een gemeenschappelijke missie werkt en je collega’s de vleugels geeft die ze nodig hebben. Natuurlijk leiderschap is veel meer een kwestie van faciliteren dan van dicteren.

‘Omdat ik het zeg’ werkt heel goed in omgevingen waar bliksemsnelle reacties een kwestie van leven en dood zijn. Denk aan een legereenheid in volle actie. Het kan nog net als je een hoge mate van voorspelbaarheid en repetitiviteit nastreeft, zoals in een bedrijf waar dagelijks duizenden producten van de band rollen. Daar is het niet productief als elke medewerker het proces in vraag gaat stellen.

Maar in de kenniseconomie zijn we op zoek naar wendbaarheid en zelfredzaamheid. Dat werkt toch net ietsje anders. Een (vals) gevoel van macht en controle kweekt dan rigiditeit. Daarmee smoor je elke vorm van vernieuwing en flexibiliteit in de kiem. En dat terwijl medewerkers - en zeker de jongere generaties - hoe langer hoe meer nood hebben aan zingeving, autonomie en gedeelde waarden. Dan wordt het belangrijk te snappen hoe je in het grotere plaatje past en een bijdrage kan leveren die verder gaat dan blinde gehoorzaamheid.

Wisselend zelfsturen

Frederic Laloux introduceerde al in 2014 zijn ‘teal organisation’, een managementmodel dat organisaties ziet als levende organismen. Zo’n organisatie gedijt op flexibele en vloeiende relaties tussen gelijken, waarin het werk wordt verricht door wisselende zelfsturende teams. Mooi in theorie, hoor ik u denken. Intussen werken nochtans heel wat succesvolle organisaties op die manier. Collega’s bepalen onderling hoe ze werken en tot de gewenste resultaten gaan komen.

Bekende voorbeelden zijn het Amerikaanse outdoorbedrijf Patagonia en de Nederlandse thuisverplegingsorganisatie Buurtzorg. Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg, geeft aan dat het voor zijn pakweg 10.000 medewerkers bevrijdend en motiverend werkt en dat er nu veel meer oog is voor preventie. Dat de aanpak van team tot team sterk verschilt, stoort hem niet. Als de aanpak van elk team maar tot goede resultaten leidt.

Je organisatie kan telkens dat ene stapje verder gaan en weer een stukje controle loslaten.

Een te bruuske ommezwaai van een erg hiërarchisch gestructureerde organisatie naar complete zelfsturing werkt natuurlijk niet. Net als onze maatschappij evolueren onze managementstructuren al eeuwen van het pure op macht gebaseerde model (vandaag nog zichtbaar bij onder meer straatbendes), via sturing vanuit hiërarchie en controle (zoals bij overheden) en vervolgens naar organisatie op basis van competitie en objectieven (zoals bij grote bedrijven).

Recenter organiseren bedrijven zich steeds meer vanuit gedeelde waarden en klantenervaring - bijvoorbeeld in agile bedrijven - en zien we de eerste vormen van gedistribueerde besluitvorming en sturing vanuit hogere zingeving. Je organisatie kan dus telkens dat ene stapje verder gaan ‘de toekomst tegemoet’ en weer een stukje controle en machtsverhoudingen loslaten. In de richting van modellen die veel meer aansluiten bij de leefwereld van generatie Z, die veel belang hecht aan creativiteit en gelijken.

De hele notie van hiërarchie mag van mij gerust op de schop. We zijn met z’n allen intelligent genoeg om samen te werken zonder aan de leiband te lopen. Waar een wil is, is een weg. En die is geplaveid met goede voorbeelden.