‘We moeten mensen leren te veranderen'

Hoe toekomstbestendig is uw job?

Nu al zagen robots fineerplaten aan de lopende band en rijden ze pakjes rond in fabrieks­hallen. Nog even en ze regelen ook onze geldzaken. Wat betekent dat voor bedrijven en de mensen die er werken? En hoe toekomstbestendig is uw job?

Fineerplaten zagen, frezen, een etiket geven, verpakken. En opnieuw. In een niet-aflatend tempo werken twee Kuka-robots, door stalen rasters afgescheiden van de omgeving, lade na lade af. Zowat dag en nacht. De robots geven het ritme aan voor de hele, volautomatische fabriek van Van Hoecke in Sint-Niklaas: elke zestig minuten loopt een lade van de band, in een van de 46.000 miljard mogelijke variaties die klanten-keukenbouwers online kunnen ingeven. 

Zeven miljoen euro heeft het familiebedrijf van CEO Peter Van Hoecke erin geïnvesteerd. ‘Het heeft een enorme productiviteitswinst opgeleverd, en een constante kwaliteit die haar gelijke niet kent. De robots zijn sneller en preciezer. Ze hebben een niveau dat een mens nooit haalt.’

Hoe toekomstbestendig is uw job? Doe de test!

Hoeveel mensen delven het komende decennium het onderspit tegen nooit vermoeide robots, steeds krachtigere computers en door big data gevoede artificiële intelligentie? Welke vaardigheden hebben de overblijvers nodig om de digitale storm te doorstaan?

De Tijd lanceert een enquête die is opgesteld in samenwerking met professor Ans De Vos, organisatiepsycholoog aan Antwerp Management School, het sociaal secretariaat SD Worx en met het onderzoeksbureau Indiville.

Hoe toekomstbestendig is uw job? Vul de vragenlijst in.

 

Robots zijn op de werkvloer aan een snelle opmars bezig. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) stelt dat de verkoop van industriële robots de jongste tien jaar is verdrievoudigd, en voorspelt een snelle toename voor de volgende jaren. Tegelijk is de tewerkstelling in fabrieken tussen 1995 en 2015 met 20 procent gedaald.

De revolutie beperkt zich niet tot fabrieken. Ook bij banken, verzekeraars, transportbedrijven, supermarkten en boekhoudfirma’s stelt technologie taken en carrières, cv’s en beroepen in vraag. Hoeveel mensen delven het komende decennium het onderspit tegen nooit vermoeide robots, steeds krachtigere computers en door big data gevoede artificiële intelligentie? 

Volgens de OESO loopt een op de zes jobs het risico door automatisering te verdwijnen. Een op de drie zal grondig veranderen, omdat zowat de helft van  de taken door robots of computers wordt overgenomen. De Belgische technologiekoepel Agoria presenteert een optimistischer perspectief: voor elke job die verdwijnt, komen er tegen 2030 bijna  vier bij.

Hersenloos

Vraag Van Hoecke hoeveel mensen de machines hebben vervangen, en het antwoord luidt: ‘Geen.’ ‘Zonder de robots hadden we nu zeventig mensen minder in dienst gehad, omdat we dan niet zo sterk hadden kunnen groeien. Ik vind automatisering en digitalisering juist belangrijk als ondersteuning van onze werknemers. In een tijd waarin talent niet voor het rapen ligt, kan je maar beter saai en repetitief werk elimineren. We laten onze mensen liever boeiender werk doen.’

Zonder de robots hadden we nu zeventig mensen minder in dienst, omdat we dan niet zo sterk hadden kunnen groeien.
Peter Van Hoecke, CEO van Van Hoecke

Hij bestudeerde de logistiek in zijn bedrijf, en stelde vast dat er mensen zijn die met een heftruck de hele dag van punt A naar punt B rijden. ‘We gaan op die cargolijnen binnenkort kleine robots plaatsen, zodat we die afstompende arbeid kunnen elimineren. Want wat je eigenlijk vraagt aan mensen die dit werk doen, is: ‘Leg ’s morgens als je aankomt je hersenen in je locker. En haal ze er ’s avonds, als
je eindelijk naar huis mag, weer uit.’ Dat kan toch niet?’

Het is een opvatting die hij soms bij collega-ondernemers moet verdedigen. ‘Ik merkte ooit op dat je mensen moet leren hun hersenen te gebruiken. En iemand zei: ‘Ja, maar dan moeten ze wel hersenen hebben.’ Onvoorstelbaar vond ik dat.’

 Een gelijkaardig geluid klinkt bij Pieterjan Desmet, de ondernemer achter de fineerplatenproducent Decospan. De manuele behandeling van de fineerplaten is in zijn bedrijf volledig vervangen door machines. De arbeiders die vroeger met platen werkten, kregen een zware opleiding om de machines te leren aansturen, of om bij pannes snel in te grijpen, in afwachting van de IT-ploeg. 

Het aantal werknemers bij Decospan in België - 200 op 600 in totaal - is in die drie jaar van transformatie gelijk gebleven. ‘De vrijgekomen mensen zetten we in voor kwaliteitscontrole en klantencontact.
Dat levert weer extra bestellingen op, en meer omzet. In tijden van schaarste is het domste wat we kunnen doen onze houtexperts met bakken ervaring weer de arbeidsmarkt op duwen.’

Doemscenario’s

Bij de bedrijven die de afgelopen jaren het nieuws haalden met de impact van ‘disruptie’, klinkt een ander geluid. De telecomgroep Proximus ontslaat 1.900 werknemers en werft 1.250 mensen aan, vooral ‘digitale profielen’. Bij de zender VTM kostte de omslag van analoog naar digitaal 86 banen. Zowat alle grootbanken hebben de voorbije tijd fors ingegrepen, tot en met herstructureringen en bijbehorend collectief ontslag. Ze vragen de overblijvers opnieuw te solliciteren voor een job, scholen mensen om en gaan voor de meest gespecialiseerde, nieuwe jobs haast wanhopig op zoek naar digitale profielen.

Intellectuelen als Yuval ‘Sapiens’ Harari en bepaalde onderzoekers schetsen in de media intussen apocalyptische scenario’s van de mens als slaaf van de robots, en een maatschappij waarbij de haves de algoritmes van artificiële intelligentie en robots bedenken en aansturen. De havenots zullen bij gebrek aan werk als paria’s van een basisinkomen leven.

Je kan heel veel automatiseren, maar werkgevers moeten altijd een balans zoeken met maat­schappelijke, ethische, commer- ciële en financiële overwegingen.
Ans De Vos, professor en loopbaanexpert

In een beruchte, veelvuldig geciteerde (en volgens de auteurs verkeerd begrepen) studie stellen Carl Benedikt Frey en Michael Osborne van de universiteit van Oxford dat bijna de helft van de Amerikaanse beroepen het risico loopt geautomatiseerd te worden. Maar het is niet omdat het technisch en theoretisch kan dat het ook zal gebeuren, zegt Ans De Vos, loopbaanexpert en professor aan de Antwerp Management School en de Universiteit Antwerpen. 

De Vos doet al zo’n tien jaar onderzoek naar de toekomst van werk. ‘Je kan heel veel automatiseren, maar werkgevers zullen altijd een balans moeten zoeken met maatschappelijke, ethische, commerciële en financiële overwegingen. Hoe gaan de vakbonden reageren? Is onze klant ermee gediend? En zullen de kosten opwegen tegen de winsten? Investeren in doorgedreven automatisering kost miljarden.’

Dat meer automatisering niet per se beter is, leerde ook Desmet. Bij de uitbreiding van zijn fabriek in Menen stapt hij af van de volautomatische productie. ‘Met alleen robots en machines die onderling in verbinding staan in één lange workflow ben je niet wendbaar genoeg om in te spelen op een plotse vraag van een klant. Bovendien ligt de hele productie stil als ergens een kink in de kabel komt.’

Een extreem scenario is hacking, zoals onlangs bij de vliegtuigonderdelenbouwer Asco en de weefgetouwenproducent Picanol. De productie lag dagenlang stil. Desmet: ‘Bovendien hebben we onderschat hoeveel IT’ers je nodig hebt. Vroeger hadden we er een, vandaag is dat een team van negen, aangevuld met tot 15 externe mensen. Dat kost veel geld. Het wordt dus halfautomatische productie.’

Impact en controle

In het debat over de toekomst van werk gaat het vaak over jobs die dreigen te verdwijnen, maar weinig over de jobs die overblijven, vindt organisatiepsychologe en onderzoeker Pascale Le Blanc van de Technische Universiteit Eindhoven. Le Blanc bevroeg medewerkers van zes grote Nederlandse distributiecentra over hun werk in een geautomatiseerd magazijn. Op sommige plekken reden orderpickers nog rond om pakjes samen te stellen, elders had een zelfrijdende kar dat werk al overgenomen. ‘Voor sommige mensen bestond hun job er alleen nog in ‘ronde’ pakjes van de band te plukken, die de machine niet kon verwerken. Is dat nog een baan? Een medewerker in een minder geautomatiseerd magazijn vertelde dat hij liever dit werk deed dan met robots werken, omdat je dan tenminste nog impact en controle hebt.’

'Nadat de Franse metro zelfrijdend was geworden, kregen bestuurders de kans manager te worden. Maar dat vonden ze niet fijn. Ze waren trots op hun job in de metro.'
Pascale Leblanc
Organisatiepsychologe

De manier waarop werknemers op robots reageren, verschilt sterk, stelde Le Blanc vast. ‘Voor leidinggevenden wordt het werk meestal aangenamer, omdat ze de handen vrij krijgen om problemen op te lossen. Ook op de vloer zijn er mensen die zelf initiatief nemen, en zoeken naar manieren om samen te werken met machines. Iemand die de automatisering meer ondergaat, verliest mogelijk zijn motivatie, omdat de variatie en de autonomie verdwijnen. Je kan je dan ook afvragen of het argument voor kostenbesparing nog opgaat. Als mensen vertrekken omdat ze het werk afstompend vinden, geraak je als bedrijf mogelijk in de problemen op de krappe arbeidsmarkt.’

Ze heeft ook vragen bij de stelling dat automatisering altijd ‘interessantere’ banen oplevert. Nadat de Franse metro zelfrijdend was geworden, kregen bestuurders de kans manager te worden. ‘Maar dat vonden ze niet fijn. Ze waren trots op hun job in de metro, en op de verantwoordelijkheid die ze droegen voor passagiers. In een kantoor zitten en naar cijfers op een computer kijken gaf hun geen voldoening.'

Leblanc denkt dat bedrijven er goed aan doen verder te kijken dan het besparen van kosten en het verhogen van efficiëntie, wat doorgaans de belangrijkste drijfveren zijn. ‘Als je alleen naar die factoren kijkt, ga je voorbij aan de vraag wat werk betekenisvol maakt. Het lijkt soms alsof Charlie Chaplin en zijn ‘Modern Times’ terug zijn: we gaan banen in stukjes knippen en volgens de klok werken. Puur taylorisme. Dan vraag ik me af: hebben we dan niets geleerd in al die decennia?’

Kennispaspoort

Hoe overtuig je mensen te veranderen, hun vaardigheden bij te spijkeren en een upgrade van hun job na te streven? En hoe overtuig je werkgevers structureel te investeren in training en opleiding? Vlaamse studies van het team van Ans De Vos in 2012 en 2016 leren dat bedrijven weinig bezig zijn met loopbaanplanning.

Bij Argenta, dat 1.100 werknemers telt op het hoofdkantoor, naast 450 zelfstandige kantoren met zo’n 1.500 werknemers, maken ze de denkoefening wel, zegt directeur organisatie en talent Veronique Michiels. ‘Hoe spelen we als bank en verzekeraar in op wat de komende vijf à tien jaar op ons afkomt? Wat moet je hier als medewerker kennen en kunnen?’

De absolute basiskennis wil Argenta in ‘een paspoort’ gieten. ‘Beschik je over de competenties uit het paspoort, dan heb je een stevig fundament om bij ons op de langere termijn een loopbaan uit te bouwen. We verwachten van iedereen, van IT tot HR, dat ze dat paspoort binnen een bepaalde termijn halen. We willen onze mensen breder inzetbaar maken. Daar zijn we heel open over, ook in het feedbackproces. Wij spreken niet meer over jobzekerheid, maar over een loopbaangarantie.’

Postkamer

Bij Argenta geen schoktherapie zoals bij KBC, ING en BNP Paribas Fortis, waar de afgelopen jaren duizenden banen verdwenen. Michiels: ‘We hebben een paar jaar geleden zo’n 35 mensen moeten laten gaan, of op weg gezet naar een andere job, ook binnen de bank. Ze werkten in de postkamer of in puur uitvoerende administratieve functies. Maar daar was gaandeweg te weinig werk.’

Hoeveel jobs bij de banken onder druk staan door robotisering, weet Michiels niet. ‘Argenta heeft de afgelopen crisissen doorstaan. We zijn de jongste jaren in personeelsbestand blijven groeien. Maar onze mensen lezen ook kranten, en zitten dus met vragen. De digitalisering, de lage rente die op de resultaten weegt, de veranderende verwachtingen van de klant. We moeten daar rekening mee houden. We denken dat élke job er anders gaat uitzien.’

Daarom gaat de bank ook coachen in loopbaaninzicht. ‘Wat kan ik, wat nog niet? Heb ik een doel en wat heb ik nodig om het te bereiken? Michiels: ‘Bij leidinggevenden leeft de vrees dat mensen die nieuwe inzichten opdoen weleens spontaan kunnen vertrekken. Maar wij willen niet het bedrijf zijn dat daar de deur voor dichtdoet. En iemand die op zo’n positieve manier vertrekt, komt misschien terug, en nog meer gemotiveerd.’

Bakken geld

Ook Van Hoecke benadrukt dat het belangrijk is aan die mentaliteit te werken. ‘We moeten onze mensen leren te veranderen, af en toe los te laten wat ze al kennen. Pas als dat lukt, zal ook de training of de opleiding lukken.’

Op onze LinkedIn-groep De Tijd Werkt vindt u nog meer verhalen, inspiratie en een debatplatform over hr-vraagstukken.

‘Als kind leren we onbevreesd. En plots, ergens in ons leven, denken we dat we het kunnen houden bij wat we dan kennen. Dat wilden we veranderen’, zegt Van Hoecke. Hij vertelt over een jonge vrouw wier job eruit bestond gaatjes te boren in aluminium platen. ‘Ze vond dat comfortabel, en weigerde eerst iets anders te leren. Met wat aanmoediging is het ons toch gelukt haar dingen te laten doen waarbij ze meer initiatief neemt. Je moet eens zien hoe gelukkig ze hier nu rondloopt.’

Maar Van Hoecke geeft toe dat het soms lastig is zijn visie in de praktijk te brengen. ‘Onlangs vroegen zes mensen of ze twee dagen buiten het bedrijf mochten brainstormen over het idee van autonome teams. ‘Doen’, vind ik. Maar die mensen ben ik twee dagen kwijt. Als CEO moet ik met die aanpak naar de raad van bestuur, want het kost bakken geld.’ 

‘Bij een tegenslag zoals een brand is het niet moeilijk iedereen ervan te overtuigen dat je alle mogelijke mensen en middelen mobiliseert voor de heropbouw van de fabriek. Maar voor een probleem dat jaren in de toekomst ligt, is dat moeilijker. Een bedrijf dat die hindernis kan overstijgen, staat sterk. Daar ben ik van overtuigd.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie