De kink in de aanvoerketens van bedrijven

©EPA

De coronaschok is een test voor de geglobaliseerde aanvoerketens van bedrijven. Zijn hyper-efficiënte ‘supply chains’ met uitlopers tot in China flexibel genoeg om met virussen en handels- oorlogen om te gaan? ‘Het is puzzelen om kostenefficiëntie en betrouwbaarheid te combineren.’

De kwetsbaarheden in de aanvoerketens van bedrijven schuilen soms in een verrassende hoek. Vraag dat maar aan Janssen Pharmaceutica en Picanol, die elk op hun manier te maken kregen met de wereldwijde bevoorradingsschok die de coronapandemie veroorzaakte.

Het corona-effect, de nieuwe economie na de pandemie

©Filip Ysenbaert

Corona heeft inkomsten doen crashen, businessmodellen ontwricht, gewoontes dooreengeschud, veranderingen doorgeduwd. Wat keert terug naar het oude? Wat blijft voor altijd anders? En vooral: welke kansen biedt dat?

‘We zijn enkele keren door het oog van de naald gekropen voor onverwachte zaken’, zegt Bart Van Waeyenberge, als general manager verantwoordelijk voor de supply chain van het farmabedrijf Janssen. ‘Zoals de gelabelde doosjes waarin medicijnen verpakt worden. Een flink deel daarvan komt van fabrikanten in Noord- Italië, dat zwaar getroffen werd door het virus. We hebben even gevreesd zonder bevoorrading te vallen, maar dankzij de inspanningen van de fabrikanten is dat niet gebeurd. We beseffen nu wel dat dat iets is waaraan we moeten werken.’

Bij de Ieperse weefgetouwenproducent Picanol dook een onvermoed probleem op in China, de bakermat van het coronavirus en een cruciaal onderdeel in vele supply chains. ‘Omdat we kritische onderdelen van onze fabriek in België naar die in China verschepen, was het tijdens de lockdown in China een uitdaging om onze stukken ter plaatse te krijgen’, zegt Geert Ostyn, verantwoordelijk voor de operaties bij Picanol.

Door de coronacrisis zijn de geglobaliseerde aanvoerketens waarover Ostyn en Van Waeyenberge waken een hot topic geworden. Bedrijven optimaliseerden de voorbije decennia hun productie door lageloonlanden in te schakelen en een just-in-timebeleid met minimale voorraden te hanteren. Nu rijst de vraag of zo’n hyperefficiënte machine wel voldoende bestand is tegen schokken. Is een vooruitziende just-in-caseaanpak met bijvoorbeeld een extra leverancier als back-up niet meer aangewezen, ook als dat op korte termijn de kosten verhoogt?

We zijn enkele keren door het oog van de naald gekropen voor onverwachte zaken in onze supply chain.
Bart Van Waeyenberge
General manager supply chain Janssen

Herbronning

De coronacrisis is niet de enige katalysator voor een herbronning. De handelsoorlog die de regering van de Amerikaanse president Donald Trump de voorbije jaren begon, dwong bedrijven al na te denken over het verplaatsen van hun productie om aan handelstarieven te ontsnappen. Ook hier is China het brandpunt. Westerse bedrijven hoeden zich ook almaar meer voor Chinese technologie die data en privacy kan compromitteren.

Maar eigenlijk gaat het herdenken van aanvoerketens nog langer terug. ‘Sinds bedrijven in de jaren 90 hun supply chains begonnen te globaliseren door hun productie te verhuizen naar lageloonlanden - met China op kop - is het besef gegroeid dat er nog andere afwegingen spelen’, zegt Ann Vereecke, professor supply chain management aan de Vlerick Business School.

‘Ten eerste stijgen de lokale lonen naarmate de economie groeit, wat bedrijven in arbeidsintensieve sectoren zoals textiel noopt hun activiteit te verplaatsen naar het volgende lageloonland, zoals Vietnam of Bangladesh. Daarnaast zien bedrijven in dat loonkosten slechts één component zijn van de totale kostprijs. Er is ook het transport, wat een ecologische voetafdruk creëert. Bedrijven hebben daar de jongste tien jaar meer oog voor gekregen en reageren door de productie dichter bij huis te brengen.’

‘Ook aan voorraden en hun doorlooptijd hangt een prijskaartje: wanneer kleding hier eindelijk arriveert met de boot uit China, kan de mode alweer veranderd zijn. Je verliest flexibiliteit, wat je kan counteren door de aanvoerketen korter te maken.’

De opkomst van e-commerce verhoogt de druk nog omdat consumenten gewend zijn geraakt aan snelle levering en een eindeloos gevarieerd aanbod. Tot slot kan de bescherming van intellectuele eigendom tegen Chinese kopieën een reden zijn om huiswaarts te keren.

90%
Negen op de tien leveranciers van ledproducten van de beeldvormingsgroep Barco komen uit China. Dat maakt ‘dual sourcing’, de concentratie van leveranciers uit één regio vermijden, moeilijk.

Volgens Vereecke is de ‘kentering’ in de aanvoerkoetens al een tijd bezig, met de kanttekening dat dat niet overal even eenvoudig is. Voor de autosector - met zijn complexe aanvoerketens en gekrompen winstmarges - is zo’n oefening haast ondoenbaar. Voor technologische processen - met hoogopgeleide ingenieurs en links met onderzoeksinstellingen - is het een tijdrovend proces.

Toch zien veel bedrijven de urgentie om hun aanvoerketens te herbekijken. ‘Picanol is daar al ruim tien jaar mee bezig, maar de coronacrisis heeft ons doen inzien dat we nog korter op de bal moeten spelen’, zegt Ostyn. Hij besliste eerder om zijn aanvoerketen af te stemmen op een nieuwe filosofie: inspelen op de noden van de klant door maatwerk te leveren in een zo kort mogelijke levertijd. ‘Snel kunnen schakelen is hier belangrijk, ook bij onze leveranciers in een 25-tal landen.’

Bij sommige van die leveranciers liep het mis tijdens de lockdown in maart. ‘Wij hebben een goed zicht op onze eigen leveranciers, maar wij kunnen niet zomaar controleren wat zij nodig hebben van andere leveranciers. Zo kwam een Duitse leverancier in de problemen omdat hij op stukken moest wachten uit China. Door de brexit waren we al met die oefening begonnen toen bleek dat leveranciers op het vasteland materiaal uit het VK nodig hadden. Die oefening breiden we nu uit, met als mogelijke actie dat we onze leveranciers verplichten een extra leverancier in de arm te nemen die dezelfde kwaliteit kan leveren’, zegt Ostyn.

Risico incalculeren

Picanol zag zich ook genoodzaakt de solvabiliteit van leveranciers te checken omdat sommigen sterk leunen op een andere, noodlijdende sector als klant, zoals de luchtvaartsector. Als zo’n grote klant wegvalt, dreigt de leverancier over de kop te gaan. Het illustreert andermaal hoe bedrijven nog grondiger moeten inzoomen op hun leveranciers. In enkele gevallen heeft Picanol ook de voorraad opgetrokken van producten uit kritische regio’s, zoals Italië. ‘We moeten nu uitmaken of we die voorraad weer afbouwen of niet, want zoiets slorpt extra werkkapitaal op’, zegt Ostyn.

Meteen is duidelijk dat een prijskaartje hangt aan het schokbestendig maken van supply chains. Vereecke waarschuwt voor kortetermijndenken. ‘Op korte termijn kan het goedkoper zijn met één leverancier te werken dankzij de prijskorting voor het afnemen van grotere volumes, maar je moet het risico - en de kostprijs - incalculeren dat er iets fout loopt bij die leverancier. Dan kunnen op de lange termijn twee leveranciers voordeliger zijn.’

We zijn al tien jaar bezig met het herwerken van onze supply chain, maar de coronacrisis heeft ons doen inzien dat we nog sneller op de bal moeten spelen.
Geert Ostyn
Verantwoordelijke operaties Picanol

Picanol maakte al een gelijkaardige afweging voor zijn fabriek in China. ‘Met het oog op de bescherming van onze intellectuele eigendom verschepen we kritische onderdelen van België naar China. Dat gaat ten koste van snelheid en een hogere prijs, maar het is belangrijk het totaalplaatje te zien’, zegt Ostyn.

Intussen drijft Picanol de investeringen in automatisering op, wat Belgische machineoperators nog productiever moet maken. Volgens Vereecke laat de digitalisering sinds ongeveer drie jaar zijn sporen na in supply chains, een evolutie die ze door de coronaschok in een stroomversnelling ziet komen. ‘Het terughalen van productie wordt aantrekkelijker als je hoge loonkosten kan compenseren door automatisering en digitalisering.’

Maar dat we morgen alles ‘reshoren’ is ondenkbaar. Azië zal voor veel producten een cruciale leverancier blijven, ook voor Janssen. ‘Veel basisbouwstenen van onze medicijnen komen uit Azië. We zijn daar heel tevreden over’, zegt Van Waeyenberge. Een tiental jaar geleden investeerde Janssen fors in een strategie om de business altijd draaiende te houden. ‘Voor alle kernproducten hebben we altijd twee verschillende bevoorradingslijnen opgezet, zodat we niet afhankelijk zijn van één leverancier en locatie. Een alternatief is een voldoende grote voorraad op een andere plek aanleggen. De corona-uitbraak was een stresstest en die was succesvol: onze bevoorrading is nooit in het gedrang gekomen.’

De coronacrisis kon niettemin enkele blinde vlekken blootleggen, zoals bij medicijnverpakkingen of steriele filters. ‘We hadden daar in de problemen kunnen komen. Dat gaan we nu grondig bekijken’, zegt Van Waeyenberge. Met ook hier de onontkoombare kosten-batenoefening. ‘Het is altijd puzzelen om de meest kostenefficiënte en betrouwbare supply chain te bouwen.’

Ook de West-Vlaamse technologiegroep Barco heeft ervaring met ‘dual sourcing’, het principe om minstens twee leveranciers voor een product te hebben. ‘Dat vraagt veel evaluatiewerk om erover te waken dat componenten van twee verschillende leveranciers op dezelfde manier presteren’, zegt Barco-directielid Rob Jonckheere, die verantwoordelijk is voor de wereldwijde productie.

‘Dual sourcing is niet altijd makkelijk te realiseren door de concentratie van een bepaald product in één regio of bij één producent’, legt hij uit. ‘Negen van de tien grootste ledleveranciers zijn bijvoorbeeld Chinees.’ Om dat op te vangen volgt Barco zijn leveranciers van heel nabij op. Ze krijgen elk een risicoprofiel, dat rekening houdt met hun locatie, financiële prestatie of de benodigde tijd om hen te vervangen.

Met aanvoerketens die voor grote stukken nog zeer internationaal blijven, wordt het een almaar grotere uitdaging om de ecologische voetafdruk te verminderen. Zowel Janssen als Barco bant meer en meer het vliegtuig als transportmiddel ten voordele van boot en trein, terwijl de productiefaciliteiten groener draaien.

De productie van vaccins bezorgt Janssen kopzorgen. ‘Dat is een nieuwe markt voor ons, met grote hoeveelheden ook, tot 300 miljoen stuks per jaar. Het transport van die vaccins zal een forse ecologische impact hebben. Daar moeten we naar kijken’, zegt Van Waeyenberge. ‘Gelukkig waren we al begonnen met die oefening.’

Maar met alle plannen om de aanvoerketens efficiënter en risicobestendiger te maken, bleek corona soms gewoon ook een oefening in improvisatie. Janssen is zelfs gaan aankloppen bij de paters van Westmalle om een alcoholmeter te lenen. ‘Die hadden we nodig om snel handgel voor de ziekenhuizen te maken’, zegt Van Waeyenberge. ‘Het is goed om te zien dat we in tijden van nood kunnen bijspringen en zo een stukje maakindustrie in eigen land kunnen behouden.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie