‘Iedereen denkt: dit kan ons slimste jaar ooit worden'

©Filip Ysenbaert

De nieuwe opflakkering van het virus zet alweer een domper op de economie. Omzet lekt weg, bedrijven gaan failliet, jobs sneuvelen. Crisistijd brengt vernietiging. Maar daarin liggen ook de kiemen van vernieuwing. Nu al. 'Terug naar het oude is geen optie.'

Midden maart 2020. Lieven Vanlommel zit thuis bij tv-chef Jeroen Meus. De twee zijn sinds hun studiejaren aan de hotelschool Ter Duinen innige vrienden. Hij panikeert.

‘Jeroen, zeg het mij want ík zie het niet.’

En dan, hoofdschuddend: ‘Ik ben een positieve mens, maar ik zie aan deze crisis niets positiefs. We overleven dit niet.’ De 42-jarige Vanlommel bouwde de voorbije jaren met zijn bedrijf Foodmaker een snelgroeiende business in gezonde maaltijden: van een eigen bioboerderij en een eigen productiebedrijf Starmeal tot de verkoop in eigen winkels, saladebars, supermarkten en tijdens de vluchten van Brussels Airlines. Tot net voor de lockdown vloog hij Europa rond om deals te sluiten met retailers. De omzet groeide met dubbele cijfers. The sky was the limit.

Tot die hemel op zijn hoofd viel.

De restaurants gingen dicht: omzet nul. Vliegtuigen bleven aan de grond: omzet bij Brussels Airlines: nul. De supermarkten hadden geen personeel meer om de saladebars te bemannen: omzet nul. ‘Van 100.000 maaltijden gingen we naar 10.000 maaltijden. Niet alleen het dak boven ons hoofd stortte in, het hele gebouw was gewoon weg.’

Het corona-effect, de nieuwe economie na de pandemie

©Filip Ysenbaert

Corona heeft inkomsten doen crashen, businessmodellen ontwricht, gewoontes dooreengeschud, veranderingen doorgeduwd. Wat keert terug naar het oude? Wat blijft voor altijd anders? En vooral: welke kansen biedt dat?

De economie stortte dit voorjaar in de grootste naoorlogse crisis. Hele sectoren vielen door een harde lockdown abrupt stil. In eigen land, in grote delen van de wereld. De grenzen gingen dicht. Vraag en aanbod crashten: klanten haakten af, de aanvoer stokte. Productie, werkgelegenheid en internationale handel werden zwaar getroffen. Net als Foodmaker zagen honderdduizenden bedrijven hun omzet bijna van de ene op de andere dag gedecimeerd.

Twee op tien in nood

De overheid stutte de crashende economie met steunmaatregelen. De tijdelijke werkloosheid werd massaal uitgebreid. Banken gaven betalingsuitstel. De ingrepen stelpten het ergste bloeden: volgens cijfers van de bedrijfsdataspecialist Graydon werd het aantal bedrijven in acute nood - lees: dat dreigt om te vallen - gehalveerd van vier naar twee op de tien.

Maar dan nog dreigt een donker scenario. De 1,5 metereconomie is er een van lagere bezettingsgraden, lagere capaciteit, lagere productiviteit en dus lagere rendabiliteit. Nieuwe opflakkeringen van het virus, zoals we die nu beleven, ondermijnen de hoop op een snel herstel. Graydon houdt de komende jaren rekening met 50.000 extra faillissementen. Meer dan 150.000 jobs kunnen daarbij verloren gaan.

‘We beleven een ongeziene destructie’, zegt Reinhilde Veugelers, hoogleraar economie aan de KU Leuven en senior fellow van de Europese denktank Bruegel. ‘In een eerste reactie is gezocht naar manieren om die destructie te voorkomen en bedrijven te redden. Maar we moeten realistisch zijn: we zullen nog lang te maken hebben met voorzichtigheidsstrategieën. We spreken over anders werken, anders communiceren, anders consumeren. Bedrijven kunnen niet anders dan zich aanpassen als ze willen overleven. Gewoon uitzitten en weer naar het oude is geen optie.’

Bedrijven kunnen niet anders dan zich aanpassen als ze willen overleven.
Reinhilde Veugelers
Hoogleraar economie KU Leuven

Overlevingsreflex

In een poging om in eerste instantie te redden wat te redden viel, schakelden bedrijven na de lockdown waar mogelijk. Ze zochten tijdelijke en creatieve oplossingen om de business die ze kwijt waren, anders te organiseren of om te gooien. Een horecakeukenbouwer uit Wevelgem begon met de verkoop van desinfectiezuilen. Een drukkerij uit Mechelen die alle bestellingen zag verdampen, vervelde tot een webshopbouwer. Een taxibedrijf uit Gent begon een pakjesdienst voor handelaars uit het centrum. En Foodmaker transformeerde van een offline naar een online bedrijf.

‘Na de eerste shock kwam de overlevingsreflex. We hadden kunnen klagen en denken: ‘Ocharme wij, we hebben net een volledig nieuwe productiehal gebouwd en nu is al onze business weg’’, zegt Vanlommel. ‘Maar we hebben de hand aan ploeg geslagen.’

‘Met het hele team hebben we elke dag om 9, 12 en 16 uur vergaderd: wat kunnen we doen? Eerst en vooral om de verliezen te stelpen. We hebben de hele productie doorgelicht. Waar kan het efficiënter? Wat moet eruit? Iedereen heeft daaraan meegewerkt. Met resultaat: we zitten nog altijd maar op 60 procent van onze omzet, maar we zijn wel even rendabel als daarvoor.’

Net als veel andere restaurants schakelde Foodmaker ook over op thuisleveringen. ‘Eigenlijk waren we tot voor corona een offline bedrijf. We hadden een digitaal team dat op Instagram wat inspiratie gaf, maar dat was geen business. Dat team hebben we helemaal geswitcht. Na twee weken hadden we een webshop. Plots werden we weer relevant.’

‘Het was wroeten, ik ben zelf aan huis gaan leveren, net als mijn verkoopdirecteur. Maar het gaf wel energie. Toen Jeroom (cartoonist en creatief directeur bij Foodmaker, red.) ons vermeldde in ‘Gert Late Night’ ging de website zelfs even plat omdat iedereen begon te bestellen.’

‘Dan zijn we in een positieve flow beland. Sinds vorige week kunnen we naast in Vlaanderen nu ook in heel België leveren en in Nederland beginnen we ook.’

Turbo

De coronacrisis zet overal een ongelooflijke turbo op de digitalisering. Plots is technologie essentieel om zaken te doen. Wat voor veel kleine en grote bedrijven een ver-van-mijn-bedshow was, dringt tot in het hart van de organisatie door. Telewerkende medewerkers vergaderen via Zoom of Teams. Fitnesscentra lanceren digitale work-outs. Consumenten die nog niet online shopten, doen dat ineens toch en de winkeliers zien zich gedwongen te volgen met een webshop. In Berlijn heeft een virtuele club - Club Quarantäne - het licht gezien. En omdat cash geld plots onhygiënisch lijkt, breekt digitaal betalen overal door, zelfs bij de bakkers en slagers die dat daarvoor te veel gedoe vonden. Een pint bestellen en betalen op café via een QR-code is normaal.

Er sneuvelen psychologische en sociologische barrières, soms zelfs regelgevende, om technologie dieper toe te laten in ons leven.

‘Al die technologieën zijn niet nieuw en zijn er niet gekomen door corona’, zegt Veugelers. ‘Maar er is wel een ongelooflijke versnelling gekomen. Voor corona ging de digitalisering traag en verliep die zeer ongelijk. We zien een enorme inhaalbeweging, over alle sectoren heen. Die was nodig. En ze zal een grote impact hebben.’

Een eerste stap in digitalisering is veelal: wat je voordien analoog deed letterlijk overzetten naar een digitale variant. Zoals Foodmaker: producten maken en die verkopen, maar dan via een webshop in de plaats van in een fysiek restaurant. Die stap is belangrijk om technologie in te burgeren, om nieuwe gewoontes te creëren. Die kunnen na verloop van tijd blijven hangen. Ja, live brainstormen is productiever dan een Zoom-meeting, maar om praktische afspraken te maken is een videocall misschien toch wel handig? Kantoren zijn belangrijke plaatsen voor de sociale cohesie in een team, maar één dag per week telewerken helpt misschien wel bij een betere work-life balance?

Dark kitchens

Daarbij sneuvelen vaak enkele psychologische en sociologische barrières, soms zelfs regelgevende, om technologie dieper toe te laten in ons leven. Terwijl er vroeger zowel bij patiënten als bij dokters veel argwaan over teleconsultaties was, brak door corona nood letterlijk wet: om gezondheidsrisico’s te beperken werd een terugbetalingsregeling opgezet voor een doktersbezoek op afstand. Het effect was er meteen: van bij het begin werd een derde tot de helft van de consultaties zo geregeld. Zo’n omslag was tien maanden geleden ondenkbaar.

Na de eerste gewenning staat de deur open voor verdere stappen. Voor de echte nieuwe businessmodellen. Digitale consultaties bij de dokter blijken de opstap naar een gezondheidszorg waarbij patiënten vanop afstand gemonitord worden, bijvoorbeeld via slimme pleisters of via apps die een signaal geven als er een probleem is. Om in te spelen op de boom in afhaalmaaltijden duiken spelers op die dark kitchens verhuren, zeg maar restaurants zonder de zaal. Als we niet meer met zijn allen vijf dagen op zeven op kantoor zitten en veel flexibeler werken, zijn er dan nog grote kantoortorens nodig? Of breekt daar het hub and spoke model door, een systeem uit de logistiek met lokale satellietafdelingen?

‘Het stopt hier niet. Dit is pas het begin.’ Vanlommel is ferm. ‘De webshop is een eerste stap. Eigenlijk switchen we gewoon onze business. We waren een productiebedrijf, gefocust op iets maken en dat verkopen, maar nu willen we een servicebedrijf worden. We zitten al in het huis van onze klanten, nu willen we deel worden van hun leefwereld. Vanuit het idee: hoe kunnen we iemand die gezond wil eten en leven, maar niet altijd weet waar te beginnen, daarbij coachen?’

De sportdiëtiste van Foodmaker werkte de voorbije maanden samen met experts als Patrick Mullie, voedingsprofessor aan de VUB, Stephanie Scheirlynck, die onder meer de voetballers van Anderlecht en de atlete Nafi Thiam begeleidt, en wielerteam Alpecin Fenix. Het doel: een app bouwen die op basis van een precies gebruikersprofiel - leeftijd, geslacht, allergieën, activiteit van de dag - een menu voorstelt. ‘Daarna bieden we aan om dat kant-en-klaar te leveren, of we leveren de ingrediënten om zelf te koken. Alleen het menu ontvangen, kan ook, en we gaan zelfs producten van anderen integreren.’

De app wordt in december gelanceerd. En zet de deur open naar nieuwe samenwerkingen. Bijvoorbeeld met de sportwedstrijdorganisator Golazo. ‘Als je de 10 Miles gaat lopen, kunnen we je begeleiden met een ideaal dieet. Dat is het idee. Als je van daaruit vertrekt, zijn de mogelijkheden enorm.’

Kettingreactie

Zulke kettingreacties leiden tot echte creatieve destructie. Een economisch principe dat in 1911 werd uitgewerkt door de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter in zijn boek ‘Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung’. Tijden van crisis brengen pijnlijke vernietiging, schreef hij, maar daarop volgt onvermijdelijk een golf van innovatie en ondernemerschap die tot meer groei en welvaart leidt. Oude, achterhaalde processen en gewoonten maken plaats voor andere en betere, die inspelen op nieuwe noden. Schumpeter noemde dat vernieuwingsproces de essentie van het kapitalisme.

De shock van de coronacrisis pusht de digitalisering en dat haakt dan weer in op twee andere grote trends van deze tijd: de vergroening en de deglobalisering.

Het effect van die vernieuwing is des te groter als verschillende veranderingen tegelijkertijd spelen. De shock van de coronacrisis pusht de digitalisering en dat haakt dan weer in op twee andere grote trends van deze tijd: de vergroening en de deglobalisering. Even werd gevreesd dat de pandemie de strijd tegen de klimaatopwarming hopeloos zou terugslaan, maar Europa blijft nadrukkelijk de kaart van de Green Deal trekken. Enkele weken geleden verraste grootvervuiler China met het statement dat het tegen 2060 CO₂-neutraal wil zijn. Politieke statements, uiteraard, maar de industrie stelt zich volop in op strengere regels. En daarbij speelt technologie een cruciale rol.

Net als bij de deglobalisering. Op de piek van de pandemie waren er in Italië kleine fabrieken die noodgedwongen de goedkope robotarmen van Automata inschakelden in de productie, omdat ze te weinig personeel hadden. Als die horde genomen is, waarom dan niet de extra mogelijkheden onderzoeken? En waarom robotisering niet inschakelen om meer lokale productie mogelijk te maken? Toenemende handelsperikelen dwingen toch tot voorzichtigheid en de pandemie legde de kwetsbaarheid van internationale bevoorradingsketens bloot.

Radicaal decennium

Enkele investeerders nemen al een voorschot op een potentieel decennium van radicale vernieuwing. Vanuit het mythische idee voor venture capitalists dat de grootste innovaties het licht zagen in tijden van recessie: Apple lanceerde de iPod toen de dotcomzeepbel uiteenspatte, Airbnb kwam op tijdens de financiële crisis en Alibaba lanceerde zijn online marktplaats Taobao tijdens de Sars-epidemie van 2003.

De funding gaat verdomd hard, zelfs in de vroegste fase. Er is een soort fomo, fear of missing out
Belgisch durfkapitalist

‘Iedereen in het wereldje denkt nu: negen op de tien investeerders gaan de boot missen. Maar dit kan ons slimste jaar ooit worden als we er vroeg bij zijn’, zegt een Belgische durfkapitalist. ‘Het dringt overal door dat het oude niet meer terugkomt. De nieuwe modellen ontploffen. De funding gaat verdomd hard, zelfs in de vroegste fase. Er is een soort fomo, fear of missing out.’

Maar beleggers op de beurs en risicokapitaal op zoek naar rendement lopen ver voor op de omslag die nu al op het terrein te zien is. De jongste drie maanden is het ondernemerschap in Vlaanderen opnieuw in opmars, blijkt uit cijfers van Graydon: het aantal nieuw opgerichte bedrijven stijgt. Maar dat volgt op een stevige terugval in maart en april waardoor het saldo dit jaar negatief is.

Er zijn nieuwe initiatieven en transformaties, zoals die van Foodmaker, maar daartegenover staan een hoop bedrijven die in het verliezende kamp zitten. Foodmaker-sectorgenoot Lunch Garden kondigde tien dagen geleden aan een op de tien jobs te schrappen.

70
miljard
Graydon dat een miljardeninjectie nodig is om anders gezonde bedrijven nu boven water te houden.

Graydon schat dat een injectie van zo'n 70 miljard euro nodig is om de bedrijven die voor corona gezond waren maar door de crisis in (acute) nood zijn gekomen financieel boven water te houden. De onzekerheid - hoelang duurt dit nog en welke maatregelen volgen nog? - weegt op investeringsbudgetten. De verwachting is dat die over de hele lijn ook in 2021 laag blijven.

Juiste mensen

‘Hoe snel en hoe goed de economie de transitie maakt, zal in grote mate afhangen van een juist reconversiebeleid’, zegt Veugelers. ‘Dat is een moeilijk evenwicht. Er mag niet te veel destructie zijn, anders dreigt de schade te hoog op te lopen en dreigen hele waardeketens verloren te gaan. Maar je wil ook niet in leven houden wat niet futureproof is. Dan eindig je met een zombie-economie waar niet genoeg ruimte is voor creatie en vernieuwing. Bovendien wil je een transitie die voldoende inclusief is, waarbij mensen niet uit de boot vallen.’

Je wil ook niet in leven houden wat niet futureproof is. Dan eindig je met een zombie-economie waar niet genoeg ruimte is voor creatie.
Reinhilde Veugelers
Hoogleraar economie KU Leuven

Een van de grootste uitdagingen is zorgen dat werknemers in bedrijven over de juiste vaardigheden beschikken om de vernieuwing vorm te geven. En dat mensen die door de crisis hun job verliezen met de juiste skills geloodst worden naar toekomstgerichte, nieuwe jobs. Hebben ze die vaardigheden niet, dan moeten ze omgeschoold worden. Dat is in Vlaanderen op dit moment een gigantisch pijnpunt.

Nog voor de coronacrisis zette een gebrek aan juist talent een rem op de groei van veel bedrijven. En de nood wordt alleen prangender. ‘Als ik morgen vierhonderd ingenieurs zou kunnen aanwerven, kan ik die onmiddellijk werk geven’, zei Lieven Danneels van het techbedrijf Televic afgelopen zomer. ‘De groeimogelijkheden zijn enorm, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. Maar we vinden die ingenieurs niet.’

‘De overheid moet levenslang leren veel meer faciliteren’, zegt Veugelers. ‘Bedrijven moeten gestimuleerd worden om in te zetten op opleidingen, en werknemers ook. Er moet dringend geïnvesteerd worden in een veel beter opleidingsaanbod.’

In afwachting daarvan duiken hier en daar privé-initiatieven op die inspelen op die nood. In de Verenigde Staten haalde Lambda School, een start-up die volledig gratis codeeropleidingen aanbiedt in ruil voor een deel van het toekomstig loon van de deelnemers, twee maanden geleden 74 miljoen dollar op. Sommige bedrijven nemen zelf het voortouw in hun personeelsbeleid. Ook Foodmaker heeft de switch gemaakt.

Uitzendkrachten komen hier niet meer terug. Als we volk nodig hebben, zal het zijn met een vast contract, een opleiding en op de juiste plaats.
Lieven Vanlommel
CEO Foodmaker

‘We hebben de voorbije zes maanden gerealiseerd wat ik in die tijd nooit voor mogelijk hield. En de belangrijkste les is: dat was de kracht van ons team’, zegt Vanlommel. ‘Toen we aan de grond zaten, hebben we iedereen ingeschakeld. In de productie kwamen de ideeën voor efficiëntiewinsten van de vloer. In het digitale team hebben we iedereen anders ingezet, talenten op de beste plaats uitgespeeld. Zo zijn we van een tanker veranderd in een wendbare speedboot. Weliswaar met nog altijd minder omzet, maar met veel meer potentieel.’

’We hadden voor de crisis in onze productie en restaurants zowat 150 uitzendkrachten. Die kwamen hier soms met bussen van 20 tegelijk binnen, zonder ’s ochtends te weten wat ze de hele dag zouden doen. Door het omzetverlies hebben we hen moeten laten gaan, en ze komen ook niet meer terug. Want als we nu meer volk nodig hebben, zal dat met een vast contract, een opleiding en op de juiste plaats zijn. Mensen zijn te belangrijk en als je ze goed inzet, maken ze zo veel meer verschil. Op dit moment werken we op de hoofdzetel met meer mensen dan volgens onze omzet strikt nodig is. Maar die kosten neem ik erbij, want met dit team wil ik weer in omzet verdubbelen en dan zal ik ze nodig hebben.’

Waar niet te veel hiërarchie in de weg staat, zal de omwenteling het snelst gaan.
Belgisch durfkapitalist

Hoe groot, met welke kracht en tegen welke snelheid de golf van creatieve destructie over ons zal rollen, is afwachten. Maar de kiemen voor een resem nieuwe businesskansen worden gezaaid. Als de kledingketen H&M vestigingen in de winkelstraten opdoekt om meer online te verkopen, en als het bedrijf aan de overkant maar de helft van de kantoorruimte nodig heeft omdat zijn werknemers veel flexibeler werken, welke nieuwe invulling krijgen die gebouwen dan in de stad?

Als de gezondheidszorg verregaand gedigitaliseerd wordt, kunnen we dan evolueren naar een model zoals het Mercy Virtual, een ziekenhuis zonder bedden in het Amerikaanse Saint-Louis, waar dokters en verplegers patiënten vanop afstand volgen? Overal ter wereld zijn online universiteiten in opmars. ‘De versnelling is bezig’, besluit de durfkapitalist. ‘Er is veel ondernemerschap en zin voor verandering. Waar niet te veel hiërarchie in de weg staat, zal de omwenteling het snelst gaan.’

‘Ik weet heel goed dat corona vreselijk is, maar ik ben er wel dankbaar voor’, zegt Vanlommel. ‘We komen hier zo veel sterker uit. We zijn veel dichter bij onze klanten gekomen.’ En als het hek van de dam is, kan er al eens een zijsprong van af.

Onder het nieuwe mom van ‘de beste vriend voor wie gezond wil leven’ zet Foodmaker de stap naar een eigen kledinglijn. Samen met de ex-atletes Olivia Borlée en Elodie Ouedraogo brengt het eind november een collectie sportkleding op de markt. Onder het label FDMKR. ‘Er zijn zo veel nieuwe ideeën. Wacht maar. Er gaan bij ons nog veel coronababy’s geboren worden.’

Stoom u klaar voor het leven postcorona: neem deel aan de webinars van De Tijd

Wat is het corona-effect op uw werk en klantenrelaties? Zijn uw vaardigheden nog up-to-date sinds thuiswerk de norm werd? En hoe gaat u om met coronastress? Tijdens vier webinars bevraagt De Tijd experts, en zijn we benieuwd naar uw ervaringen.

Het nieuwe hybride werken: hoe bouwt u een organisatie rond thuiswerk? (21 oktober - herbekijk)
met Ann Caluwaerts, executive vice-president people, brand & corporate affairs bij Telenet.

Hoe vindt u de weg naar klanten nu onlinecontact de norm is? (28 oktober)
met Steven Van Belleghem, marketingconsultant, -auteur en -spreker bij Nexxworks

Welke competenties hebt u nodig op de postcorona-arbeidsmarkt? (4 november)
met Wim Adriaens, gedelegeerd bestuurder VDAB, en experts Jan Wilmots, Ulrich Petré en Veerle Torrekens

Hoe houdt u tijdens een pandemie het hoofd boven water? (12 november)
met Tine Daeseleire, CEO van The Human Link

Lees verder

Advertentie
Advertentie