'Ik heb je moeten googelen.' 'Ik jou ook.'

©Karoly Effenberger

Katrien Herdewyn richtte als nanotechnoloog een schoenenlabel op. Sabine Sagaert leidt bij de voedingsmultinational Cargill een divisie met een miljardenomzet. Op de pier van Blankenberge ontmoeten ze elkaar voor het eerst.

Het is vrijdagmiddag. Er waait een strakke maar warme bries over de 350 meter lange pier van Blankenberge. Krijsende meeuwen cirkelen boven ons uit terwijl we ons met Sabine Sagaert (53) en Katrien Herdewyn (32) op het terras van de art-decobrasserie installeren.

De twee hebben elkaar nooit ontmoet. Hun wegen lijken ook mijlenver uit elkaar te liggen. De in West-Vlaanderen geboren Sagaert maakte carrière bij de cementgroep CBR, het bierconcern AB InBev en de landbouw- en voedingsreus Cargill. Bij die laatste, een van de grootste familiale bedrijven ter wereld, ging ze in 2011 aan de slag als algemeen manager van de Europese mouterijactiviteiten. Vier jaar later werd ze wereldwijd verantwoordelijk voor de divisie, goed voor 18 fabrieken en ruim 1 miljard dollar omzet. In 2017 promoveerde ze tot het Europese hoofd van oliën & vetten, een divisie die drie keer zo groot als die van de mout.

De in Vlaams-Brabant opgegroeide Herdewyn is een solo-entrepreneur pur sang. ‘Eerst was ik schoenenfreak, dan wetenschapper en pas daarna bedrijfsleider’, zegt ze. Na een doctoraat in de nanotechnologie ging ze in 2014 van start met Elegnano, een eenmanszaak die modieuze damesschoenen op de markt brengt die nooit vuil of nat worden door de nanodeeltjes die in het leer zijn verwerkt. Om die ‘high tech on high heels’ internationaal te lanceren pendelt ze tussen België en San Francisco, waar ze zich laaft aan het lef van de Amerikanen en de tomeloze ambitie van Silicon Valley.

Sagaert en Herdewyn bestellen allebei een bruiswater. ‘Ik heb je naam moeten googelen’, zegt Herdewyn, als om het ijs te breken. ‘Het viel me op dat je een onderscheiding kreeg omdat je de gelijkheid tussen man en vrouw op de bedrijfsvloer aanmoedigt en vrouwelijke carrières stimuleert. Je team in de divisie mouterij van Cargill bestond voor 54 procent uit vrouwen, terwijl dat twee jaar eerder nog 30 procent was. Heel knap.’

‘Ik heb je ook gegoogeld’, zegt Sagaert lachend. ‘Ik was meteen onder de indruk dat een jonge vrouw met zo’n futuristische spitstechnologie haar ambities in de mode wil waarmaken. Ik vroeg me ook af: waarom zetten ze ons samen voor een gesprek? Hoe meer ik erover nadacht, hoe beter ik het verband zag. De wereld is geëvolueerd, en start-ups hebben meer dan ooit baanbrekende oplossingen die grote bedrijven zoals het onze voor enorme uitdagingen kunnen plaatsen. Wij moeten klaarstaan voor de toekomst, en jonge spelers zijn in staat de verhoudingen in de markt grondig door elkaar te schudden, precies omdat ze zo soepel en wendbaar zijn. Ik ben dan ook benieuwd hoe je dat in jouw branche zal aanpakken. Alleen al daarvoor wil ik je van nabij volgen.’

Is het dan zo moeilijk voor een groot schip als Cargill om van koers te veranderen?
Sagaert: ‘De wil is er. Er zijn opleidingen. We worden gestimuleerd om te zeggen: ‘Yes, let’s go.’ Op alle niveaus. Maar vergeet niet dat we vorig jaar 113,5 miljard dollar omzet en 2,6 miljard dollar nettowinst boekten. Bij Cargill werken 160.000 mensen in meer dan zeventig landen. Het is niet evident op zo’n groot schip bewegingsvrijheid te creëren, terwijl je aan alle processen moeten blijven voldoen.’

Herdewyn: ‘Net daarom ben ik een start-up begonnen. Ik ben gehecht aan de vrijheid. Ik moet niet bekijken aan welke processen ik moet voldoen voor ik initiatief neem. Ik hoef niet langs veel mensen te passeren om iets in beweging te zetten. Het is draaien en ervoor gaan. Er zijn geen hiërarchische beslissingslagen.’

Sagaert: ‘Het is fijn als je meteen voor je ideeën kan gaan. Maar dat kan ook bij ons. Onze cultuur is er een van mensen verantwoordelijkheid te geven. Je staat dan in voor het resultaat, en er wordt je geleerd minder risicoavers te zijn. Wellicht komt dat omdat Cargill nog altijd een familiebedrijf is. We hebben de beurs niet die ons alle mogelijke beperkingen oplegt. En de focus ligt op de lange termijn. Maar je ziet dat veel grote bedrijven worstelen met die soepelheid. Multinationals kijken met grote ogen naar start-ups en naar de manier waarop ze zich organiseren, wees daar maar zeker van.’

Heeft het ook te maken met een jonge generatie die anders onderneemt?
Sagaert: ‘Absoluut. We willen ook jonge ondernemers aantrekken en hen de ruimte geven hun ding te doen. (tegen Katrien) Als jij nu bij Cargill zou werken, krijg jij volle vrijheid om te ondernemen binnen een bepaalde gradatie. En ja, dan moet je er natuurlijk wel iets van bakken. (lacht) Je krijgt zelfverantwoordelijkheid, projectmatig, om datgene te doen waarin je goed bent.’

Herdewyn: ‘Ik heb ooit in een groot bedrijf gewerkt. In 2017 ging ik met een beurs van het Prins Albert Fonds tijdelijk aan de slag bij de Japanse glasreus AGC. Die had toen een joint venture lopen met het Californische bedrijf Kinestral Technologies, dat gecoat glas maakt dat automatisch van kleur verandert naarmate het zonlicht erop invalt.’

‘Bij AGC voelden ze dat er nogal wat spanning zat in de manier waarop de mentaliteit van een start-up uit San Francisco kon worden verenigd met de aanpak van een grote multinational. Mijn opdracht was beide benaderingen te verzoenen. Ik vond dat razend interessant. Maar het heeft me ook duidelijk gemaakt dat ik niet in een groot bedrijf wil werken.’

Ik wil niet in een groot bedrijf werken. Dat gaat me gewoon te traag.
Katrien Herdewyn

‘Ik ken mezelf. Ik wil dat de dingen vooruitgaan en ga er graag honderd procent voor. Als je rekening moet houden met allerlei parameters en mensen die hun input moeten geven, dan gaat het me gewoon te traag.’

Sagaert: ‘Dat begrijp ik. De bedrijfscultuur van een multinational kan erg bepalend zijn. Je moet die kunnen doorgronden om er optimaal in te functioneren. Er zijn manieren om snel te gaan. En zoals gezegd, we krijgen er ook cursus over bij Cargill. De wereld gaat vooruit, hè. Als alles traag verloopt, missen we de boot. En dat willen we niet. Grote bedrijven moeten zich aanpassen, ze hebben geen keuze.’

Herdewyn: ‘Maar het gaat verder dan dat. Sinds Silicon Valley mijn tweede thuisbasis is, heb ik geen vast personeel meer. Een kleine start-up als Elegnano staat gelijk met absolute vrijheid. Ik ontwerp en ontwikkel niet alleen mijn designerschoenen zo goed als volledig zelf, het bedrijf is voor mij ook een platform waarop ik van alles kwijt kan. Zo werk ik met een Amerikaans bedrijf aan een toepassing die niets met nanotechnologie of schoenen te maken heeft. Als ze er komt, is het niet mijn bedoeling ze zelf op de markt te brengen. Ik wil ermee naar grotere bedrijven stappen met hen de verkoop realiseren.’

Sagaert: ‘Ook dat is een beetje het nieuwe ondernemen. Niet meer de groei om de groei, met eigen werknemers op de loonlijst en met de bedoeling zo veel mogelijk binnen de bedrijfsmuren te willen doen. Je kan ook allianties sluiten om een stuk van je activiteiten uit te besteden. Dat doen wij ook. Maar als ik het goed begrijp, Katrien, is er maar één schakel in de productieketen die jou echt interesseert: de start of de lancering van een idee.’

Herdewyn: ‘Dat klopt.’

Sagaert: ‘Ik respecteer die keuze. Maar als je onderneemt, pluk je best zo veel mogelijk de vruchten van wat je zelf opstart. Als je iets vroegtijdig uit handen geeft, lopen anderen met de meerwaarde weg.’

Herdewyn: ‘Daar ben ik me van bewust. Maar als je beperkte ambities in winstgroei hebt, moet je ook niet veel mensen aanwerven. Dat was mijn voornemen toen ik naar Silicon Valley trok. Ik woon in Berkeley en het leven daar is duur. Dus wilde ik focussen op mijn eigen onderhoud en ideeën opdoen voor nieuwe projecten, in plaats van een bedrijfsgebouw te huren, personeel aan te werven en allerlei overheadkosten te dragen.’

Sagaert: ‘Het valt op dat je telkens weer voor die absolute vrijheid kiest. Dat kan ik alleen maar toejuichen. Het klinkt als ondernemerschap in zijn puurste vorm. Bij mij gaat het veel meer over leiding geven. Ik werk graag met mensen rond mij, ik hou ervan de richting aan te geven en hen te motiveren. En dan resultaten boeken, natuurlijk. Zien dat je progressie maakt. Het moet inderdaad vooruitgaan.’

©Karoly Effenberger

Toen ze eind jaren tachtig als handelsingenieur met een MBA aan de KU Leuven afstudeerde, wist Sagaert precies wat ze wilde worden: bedrijfsleider. Ze werd kaderlid bij de cementgroep CBR - intussen een onderdeel van het Duitse Heidelberg - en kreeg snel een team van medewerkers rond zich. ‘Ik werd erin geworpen.’

In 1998 ruilde ze de beton- voor de biersector. Bij AB InBev doorliep ze opnieuw diverse managementfuncties in de marketing en de verkoop, om in 2006 aan het roer van de divisie België en Luxemburg te komen. Het was een moeilijke periode, waarin het toenmalige Interbrew van een Belgische bierbrouwer naar een multinationaal bedrijf evolueerde. ‘Sabine Beton’, noemden de vakbonden haar. De bierbrouwer kwam geregeld negatief in het nieuws met zijn doorgedreven rationalisering. De exorbitante vertrekbonussen voor topmanagers, de afvloeiingen en de overheveling van de Hoegaarden-productie naar Jupille oogstten veel kritiek .

Het bierconcern was toen nog een echt mannenbastion. ‘Ik heb er geleerd mijn mannetje te staan’, zegt Sagaert. Dat was niet evident. Ze kreeg bij AB InBev de opdracht de dalende bierverkoop te stoppen. Ze koos voor innovatie, door onder meer een alcholarmere pils zoals de Jupiler Blue en een fruitvariant van het witbier Hoegaarden op de markt te brengen.

‘Het was een zalige tijd. De meeste van die innovaties deden het beter dan verwacht, waardoor AB InBev zijn marktaandeel met 1 procent kon opkrikken. Ik ben altijd graag van nabij met de consument bezig geweest. Als ik nu naar klanten van Cargill ga, staat die eindgebruiker nog altijd centraal. Ik ken die wereld goed, dat praat gemakkelijker.’

Ook Herdewyn is gefascineerd door consumentengoederen. Al van jongs af aan heeft ze een zwak voor schoenen. ‘Noem het gerust een obsessie. Als peuter kroop ik steevast onder tafel om te zien welke schoenen de mensen aan hadden.’

Schoenverkoper worden leek haar de droomjob. Maar haar ouders, allebei academici, stimuleerden haar voor universitaire studies te gaan. Omdat fysica en wiskunde haar lagen, ging ze burgerlijk ingenieur studeren aan de KU Leuven. Maar toen al wist dat ze dat ze daar nooit haar beroep van zou maken. ‘In een labo staan of achter een computer zitten, dat is niets voor mij.’

Als master koos ze voor een doctoraat in de nanowetenschappen, en ondertussen volgde ze in Sint-Niklaas een opleiding schoenontwerp. ‘Ik bleef op en top een schoenenfreak. Eentje met een grote collectie’, zegt ze lachend. Maar die fetisj voor schoenen bracht haar wel op ideeën. Zeker toen ze vaststelde dat ze haar duurdere paren minder ging dragen, omdat ze bang was dat er iets mee zou gebeuren. ‘Schoenen uit fijn leer zijn fragiel. Vocht of vuil beschadigt de vezels permanent. Wordt er zout gestrooid in de winter, dan zijn ze meteen kapot.’

©Karoly Effenberger

Er bestonden wel al technieken om de schoen water- en vuilafstotend te maken, meestal op basis van coatings. Maar ze bleken niet geschikt. ‘Schoenen leven. Ze zetten zich naar je voet. En coatings gaan kapot op plaatsen waar de onderlaag beweegt.’ Dus kwam de ingenieur in Herdewyn op het idee nanodeeltjes in het leer zelf te verwerken, door de vezels te bedekken met minuscule paaltjes van polymeer. Die houden het leer ademend en soepel, maar het vuil en het vocht druppelen eraf, zoals bij het blad van een lotusbloem.

Zo ging een nieuwe wereld open, een wereld waarin Herdewyn tegelijk designer, wetenschapper en bedrijfsleider kon zijn. Technologie laten kruisbestuiven met mode is nu haar missie. Voor haar eerste mannencollectie, die dit najaar uitkomt, experimenteert ze met sensoren in de schoenzool die de fitheid en het levenspatroon van de gebruiker tracken.

Was het een uitdaging om als vrouwelijke starter goed advies te vinden?
Herdewyn: ‘Ik heb daar goede en minder goede ervaringen mee. Coaching is waardevol, maar je moet de juiste persoon vinden. Als jonge vrouwelijke starter op zoek naar advies kan het een behoorlijke afknapper zijn als iemand vraagt: ‘En wat ga je dan doen als je kinderen hebt? Zo’n vraag is totaal ongepast, vind ik. En ze is nog eens extra intimiderend omdat ze vaak van een man komt.’

‘Luister niet te veel naar andermans goede raad, zou ik zeggen. Dat is misschien wel de belangrijkste les die ik heb geleerd. Ik heb in verschillende incubatoren en acceleratoren voor start-ups gezeten, en moest daar constant mijn eigen keuzes en mijn visie verdedigen en verantwoorden. Achteraf bekeken vroeg ik wellicht te veel mensen om advies.’

‘Begrijp me niet verkeerd: ik vind het goed dat er coaches zijn voor startende bedrijven. Maar als jonge ondernemer zijn al die meningen overweldigend. Zeker als ze elkaar ook nog eens tegenspreken.’

Denken coaches te vaak dat ze de waarheid in pacht te hebben?
Sagaert: ‘Ik luister graag naar de feedback van iedereen. Elke coach heeft wel iets interessants te zeggen. Maar ik denk ook dat Katrien en ik totaal verschillende profielen zijn. Dat maakt dit gesprek ook zo interessant. Haar reactie verrast me ook niet. Ik herken wat ze zegt. Maar zelfs als coaching op het eerste gezicht niets oplevert, dan nog zal ik mezelf de vraag stellen: ‘Wat kan ik daar nu mee doen?’’

En wat als u zelf de coach bent?
Sagaert: ‘Dan ga ik eerder coactief coachen. Dat is een positieve manier van coachen waarbij je vragen stelt in plaats van antwoorden geeft. Als je iemand de juiste vragen voorschotelt, breng je hem tot eigen inzichten. Ik geloof niet in iemand die zegt wat je moet doen. Dat is niet productief, en ook niet motiverend. Iemand die open vragen stelt waar je zelf diep moet over nadenken, dat is interessanter.’

Herdewyn: ‘Inderdaad, zo pakken de mensen die ik nu rond me heb verzameld het aan. Zij kijken met een onbevooroordeelde blik en zeggen: ‘Goh, heb je daar al eens aan gedacht?’ Je wordt gepusht om na te denken over vragen die je zelf vergeet te stellen en waar je dan het antwoord moet op vinden. Dat lijkt me waardevol. Als je er te diep in zit, dan zie je een aantal dingen niet meer.’

U pleit allebei voor meer vrouwelijk ondernemerschap. Is er nog een lange weg te gaan?
Sagaert: ‘Diversiteit is een prioriteit bij Cargill, op alle vlakken. Drie jaar geleden is daarvoor het pact Paradigm for Parity gesloten, dat mee ondertekend is door grote Amerikaanse bedrijven zoals Accenture, Adecco, The Coca-Cola Company, Egon Zehnder en Huffington Post. Het doel is dat 30 procent van de leidinggevende posities bij ons wereldwijd door vrouwen wordt bekleed tegen 2030. We zitten al aan 29 procent. Niet slecht, hè.’

Ik wil meer diversiteit rond de vergadertafel. Het leidt tot betere resultaten en tot heel veel sfeer.
Sabine Sagaert

Een op de drie lijkt indrukwekkend. Maar uw team bij de moutdivisie bestond voor 54 procent uit vrouwen.
Sagaert: ‘Klopt. Al had ik mezelf geen target gesteld. Ik ben er gewoon voor gegaan. Bij de divisie oliën & vetten heb ik nu ook gezegd: ‘Ik wil meer diversiteit rond de vergadertafel.’ Ik geloof daar rotsvast in. Het leidt niet alleen tot meer creativiteit en een beter resultaat, maar ook tot heel veel sfeer. Na amper één jaar zitten we daar al aan 40 procent. Je ziet, zo moeilijk is het niet.’

Zijn quota goed? Critici stellen dat ze er niet altijd voor zorgen dat de beste talenten op het juiste moment op de juiste posities terechtkomen.
Sagaert: ‘Quota kunnen wel degelijk iets positiefs teweegbrengen, op voorwaarde dat je nooit de kwaliteit en de capaciteit van de mensen uit het oog verliest. Bij kandidaten met eenzelfde evaluatie kregen vroeger mannen de functie. Nu hebben vrouwen een streepje voor. Ik ben daar niet tegen. Het is een logische inhaalbeweging.’

Herdewyn: ‘Ik weet niet of quota het antwoord zijn. Maar er moet wel een incentive zijn om vrouwen op hogere posities te krijgen. Kwaliteit primeert, uiteraard. Maar veel vrouwen zijn minder geneigd hun capaciteiten en talenten naar voren te schuiven, en vallen dus minder op.’

‘Al mijn hele leven moet ik met vooroordelen omgaan. Je krijgt als vrouwelijke student of ondernemer zo snel een label op gekleefd. Zeker als je iets presteert. Bij een examen zal het wel aan een diepe decolleté of een kort rokje liggen dat je extra punten hebt gekregen. Als mannen dan zeggen dat je bent bevoordeeld omdat er quota zijn, is het maar zo. Ik hoor dat liever dan dat ze zeggen dat ik met mijn lichaam of mijn charmes te koop heb gelopen. Het zal altijd wel iets zijn.’

‘Los van de quota vind ik meer vrouwen in het bedrijfsleven een gunstige evolutie. Diversiteit is belangrijk en komt de algemene prestaties ten goede.’

Had u het gevoel dat u als vrouwelijke starter harder op tafel moest kloppen?
Herdewyn: ‘Eigenlijk zie ik vrouwelijk ondernemerschap eerder als een opportuniteit. Als enige vrouw in een ruimte met dertig mannen is het iets gemakkelijker om het verschil te maken. Zeker als de verwachtingen laag liggen. Als je dan komt met een sterk verhaal komt, laat je veel gemakkelijker een positieve indruk na.’

Er zou ook een gigantische genderkloof zijn in de financiering van start-ups. Mannelijke investeerders ontzeggen vrouwen systematisch groeikapitaal. Voelt u dat in Silicon Valley?
Herdewyn: ‘Ja. Van buitenaf neemt de druk op Silicon Valley toe om vrouwen meer zeggenschap te geven in investeringsfondsen. Ook dat is een echte mannenwereld, met veel machogedrag en seksistische opmerkingen. Ik probeer daar met humor tegen op te boksen. Dat ligt in mijn aard. Maar ik weet dat veel vrouwen erdoor geïntimideerd zijn of erop afknappen. Het aantal vrouwen dat de hightechindustrie verlaat vanwege dat soort discriminatie is zeer hoog in Silicon Valley. Het is niet echt een vrouwvriendelijke omgeving.’

©Karoly Effenberger

U was allebei van meet af aan op de internationale markt actief. Maakt dat het verschil?
Sagaert: ‘Zeker. Het geeft je een brede blik op de wereld. Ik haal daar energie uit. En Cargill geeft die mogelijkheid all the way. We zijn wereldwijd actief, in meerdere segmenten en sectoren. Je kan van divisie wisselen en je hele carrière bezig blijven. Ik kan me hier nooit vervelen. Dat is fijn.’

Herdewyn: ‘San Francisco inspireert me om stappen te zetten die ik in België misschien nooit had gezet. Als je daar een tijdje woont, is het moeilijk niet te ondernemen. De mensen hebben er een soort kinderlijk positivisme. De sky is the limit. Ze zijn ervan overtuigd dat alles mogelijk is. Amerikanen zijn op zich al meer risicogericht, maar in Silicon Valley nog een tikje meer. Het leven is er erg duur. Terwijl mensen in België eerder op zekerheid gericht zijn, denken ze daar: ‘Pluk de dag, en we zien wel.’ De durf is er groter en algemener. Iedereen is ervan overtuigd dat hij er uiteindelijk wel komt.’

‘Ik pendel graag tussen beide culturen. België geeft me nuchterheid en de VS laden me op om ervoor te gaan. Mensen die daar een bedrijf starten, gaan meteen tot de actie over, zonder volledig te weten waaraan ze beginnen. Als je hier start, krijg je veel tegenwind. Of beter gezegd: kritiek en scepticisme. Zou je dat wel doen? Is dat wel een goed idee? Hier draaien mensen bezorgd met de ogen. Daar wekt een idee veel enthousiasme op.’

Krijg je er als starter ook makkelijker geld van banken?
Herdewyn: ‘Zelf heb ik mijn bedrijf op basis van een win-winlening opgebouwd. Ik besloot bij vrienden en familie aan te kloppen en sprokkelde zo het startbudget bijeen. Daarna ben ik telkens organisch gegroeid: de ene collectie financierde de volgende. Zo doe ik het nog altijd. Bij een bank aankloppen was voor mij geen optie, omdat ik wist hoe ridicuul dat was. In de mode-industrie moet je een jaar lang investeren, niets binnenkrijgen en dan nog is er geen garantie op een goede afloop. Dat is een scenario waarvoor banken niet staan te springen.’

‘De bereidheid van private of professionele personen om in start-ups te investeren, is veel groter. Het kriebelt om nog iets anders te beginnen, dat wellicht wel met risicokapitaal zal worden gefinancierd. Iets buiten de mode. Een gat in de markt. Een los idee. Ik ben daarvoor in gesprek met enkele mensen.’

Ik ben niet zo’n creatieve ziel. Ik ben meer iemand die dingen groot kan maken.
Sabine Sagaert

Sagaert: ‘Met zulke out-of-the-blue-ideeën ben ik niet zo bezig bij Cargill. Dat zou ik wel kunnen of willen, maar ik ben niet zo’n creatieve ziel. (lacht) Ik ben meer iemand die dingen kan implementeren en groot kan maken. En dan laat ik me ook graag omringen met creatieve mensen, die iets kunnen aanbrengen en waar ik iets mee kan doen.’

De zeebries verstrakt en grijze wolken pakken zich dramatisch samen boven de pier van Blankenberge. Een geschikt moment voor beelden, vindt de fotograaf. De strandstoelen worden bovengehaald en tussen de passanten geplaatst.

‘Het is gek’, zegt Herdewyn, terwijl ze zich neervlijt. ‘Toeval speelt een merkwaardige rol bij ondernemerschap. Soms vind ik dat beangstigend. Bepaalde dingen zijn gelukt omdat ik op de juiste plek en op het juiste moment met de juiste mensen in contact ben gekomen. Het was zeker niet mijn verdienste. Het waren puzzelstukjes die toevallig in elkaar vielen. Niet meer dan dat. En dat gaf mijn leven een compleet andere wending.’

Sabine Sagaert (53) is een handelsingenieur met een MBA. Na haar studies aan de KU Leuven ging ze aan de slag bij de cementgroep CBR. Daarna ging het via het bierconcern AB InBev en een tussenstop bij het farmabedrijf Arseus (nu Fagron) naar de landbouw- en voedingsreus Cargill. Na enkele jaren werd ze mondiaal verantwoordelijk voor de moutdivisie. Nu leidt ze de divisie oliën & vetten in Europa. Ze houdt van hedendaagse kunst, moderne dans, reizen en hardlopen.

Katrien Herdewyn (32) is burgerlijk ingenieur met een doctoraat in de nanotechnologie. Gefascineerd door schoenen richtte ze in 2014 de start-up Elegnano op. Ze brengt hoogtechnologische designerschoenen op de markt die vuil- en waterafstotend zijn. In 2015 verkoos de zelfstandigenorganisatie Unizo haar tot Starter van het Jaar. Ze pendelt tussen België en San Francisco.

Ze vertelt dat ze onlangs ‘When’ las. Dat boek van de Amerikaan Daniel Pink. benadert het belang van timing wetenschappelijk. Wanneer je iets doet, heeft een impact die soms wordt onderschat. We staan meer stil bij ‘hoe’ dan bij ‘wanneer’. ‘Het boek was een eyeopener, omdat ik soms de neiging heb van het ene initiatief naar het andere te springen. Ik leef in een snelle wereld, en dat is niet noodzakelijk de juiste manier om iets aan te pakken.’

Sagaert knikt, maar zegt dat ze ervan overtuigd blijft dat de manier waarop ook belangrijk is. ‘Dat kan je grondig voorbereiden. Wanneer iets gebeurt, is eerder een geluksmoment. Je kan dat niet altijd uitkiezen. Een zekere spontaniteit bewaren kan dan ook geen kwaad. Hoe meer je op diverse plaatsen bent, hoe frequenter je mensen zal ontmoeten en hoe groter de kans dat je tot beslissende momenten komt. Hoe meer zin voor initiatief je toont, hoe meer je het lot kan uitdagen. Wie achter zijn bureau blijft zitten, zal niet veel van dat gelukkig toeval in zijn leven meemaken.’

Volgende week: advocate Christine Mussche en suïcide-experte Gwendolyn Portzky

Lees verder

Advertentie
Advertentie