11 tips voor de overdracht van uw familiebedijf

De kinderen van Bert Leysen (foto) waren niet geïnteresseerd om het fineerbedrijf van hun vader over te nemen. ©Diego Franssens

Een familiebedrijf van de ene naar de andere generatie overdragen is een delicate oefening. Tijdig de opvolging op de sporen zetten, de strategische doelen van de onderneming goed uittekenen en alle leden van de familie bij het proces betrekken kan veel problemen voorkomen. ‘En onderschat de emotionele aspecten niet.’

De overdracht van een familiebedrijf wordt niet altijd even goed voorbereid. Soms denkt de ondernemer er gewoon niet aan omdat hij te druk bezig is met de dagelijkse leiding van het bedrijf.

Wealth, over het rijke leven

De Tijd geeft u een inkijk in het rijke leven van de zeer vermogenden.

  • (Kunst)schattenjacht: op bezoek in het magazijn voor de superrijken
  • Familiebedrijven: wat als uw kinderen geen interesse hebben in uw zaak?
  • Luxetoerisme na corona: de zoektocht naar de ultieme privacy

Soms is het een ‘probleem’ dat vooruit wordt geschoven omdat men niet graag bezig is met de dag waarop het levenswerk uit handen moet worden gegeven. Maar die dag komt er toch. Op dat moment is het goed een uitgewerkt plan te hebben.

We spraken specialisten die een ruime ervaring hebben met het begeleiden van familiebedrijven. Uit de gesprekken distilleerden we de volgende aandachtspunten.

1 Begin op tijd met het regelen van de overdracht

Het regelen van de opvolging in een familiebedrijf moet in principe een werk van jaren zijn. ‘Volgens onderzoek kan het overgangsproces vijf tot zelfs tien jaar duren’, zegt Jozef Lievens, advocaat en de bezieler van het Instituut voor het Familiebedrijf. ‘Het is ook geen rechtlijnig proces. In veel gevallen kent de opvolging ups and downs die meestal verklaard worden door emotionele aspecten. Er kunnen weerstanden zijn bij wie de onderneming overdraagt, maar ook bij de familie.’

Bovendien kan het management van de onderneming de sfeer rond de overdracht mee bepalen. ‘Soms ziet het topkader de overdrager liever blijven en twijfelt het aan de opvolger’, zegt Lievens.

2 Stem het actieplan af op de situatie

Niet alle bedrijfsoverdrachten zijn dezelfde. In het ene geval is het de eerste generatiewissel, terwijl in het andere geval al een zekere traditie in de aflossing van de wacht bestaat. Elk van die situaties vergt een specifieke benadering.

‘Als al meermaals generaties elkaar hebben opgevolgd, is het kader er al’, zegt Olivier Van Belleghem, directeur Wealth Management bij BNP Paribas Fortis. ‘Er is dan mogelijk een familiecharter, een regeling over het aantal zitjes in de raad van bestuur, een aandeelhoudersovereenkomst...’

Een onbekwame opvolger kan het familiebedrijf naar de afgrond leiden.
Jozef Lievens,
Instituut voor het Familiebedrijf

Bij een eerste wissel is het aandeelhouderschap van het bedrijf weinig vertakt. Dat maakt de situatie eenvoudiger, omdat er minder mensen bij betrokken zijn. De moeilijkheid ligt in dat geval soms bij de al te emotionele betrokkenheid van de oprichter-overdrager op het moment dat hij zijn levenswerk afstaat.

3 Definieer de functie van alle spelers

Bij een opvolging veranderen doorgaans de meeste spelers in het familiebedrijf van functie. Veel aandacht moet gaan naar de nieuwe taak die de overdrager zal spelen. Wordt hij adviseur, voorzitter van de raad van bestuur of zal hij een andere rol spelen? ‘Als zijn toekomstige taak niet goed wordt gedefinieerd, dreigen conflicten met de opvolger’, zegt Lievens.

Ook de functie van de andere spelers moet goed in kaart worden gebracht. Als iemand naar aanleiding van de opvolging voor het eerst aandeelhouder of bestuurder wordt, moet hij goed weten wat de inhoud van zijn nieuwe taak is.

4 Houd rekening met de passieve aandeelhouders

‘Betrek iedereen bij het beslissingsproces’, zegt Van Belleghem van BNP Paribas Fortis. Enerzijds heb je de rechtstreeks betrokken familie die actief is in het bedrijf. Anderzijds heb je vaak takken van de familie die wel aandeelhouder zijn maar minder betrokken zijn bij de dagelijkse leiding.

Hou opvolgings- kwesties buiten de raad van bestuur. Dat is iets voor de familieraad.
Olivier Van Belleghem,
BNP Paribas Fortis

In enkele gevallen worden die niet in het beslissingsproces meegenomen en krijgen ze pas op het einde te horen wat beslist is. Soms worden ze dan geconfronteerd met zaken waar ze zich niet in vinden. Dat moet absoluut worden vermeden.’

Benoît Frin, directeur Estate Planning bij BNP Paribas Fortis, benadrukt dat de rol van actieve en passieve aandeelhouder niet voor altijd vastligt. ‘Een tak van de familie die op een bepaald moment de rol van passieve aandeelhouder vervult, kan later perfect een actieve aandeelhouder worden. Misschien niet in deze generatie, maar dan wel in de volgende.’

5 Wik schenken en verkopen tegen elkaar af

Vaak worden de aandelen in het familiebedrijf aan de kinderen geschonken. Maar het gebeurt almaar meer dat de onderneming wordt verkocht aan het kind dat de zaak actief zal verderzetten. Een verkoop heeft verschillende voordelen. Niet alleen zou de drive om de onderneming naar een hoger niveau te tillen er volgens bepaalde studies groter door worden, het schept ook meer klaarheid voor iedereen.

‘Als alle kinderen aandeelhouder zijn en een van hen het bedrijf op dagelijks basis gaat leiden, moet die daar een vergoeding voor krijgen’, zegt Stijn Dinneweth, Senior Estate Planner bij Belfius.

‘Soms leidt dat tot spanningen tussen de kinderen, omdat degenen die geen actieve rol in het bedrijf hebben alleen geld krijgen als de algemene vergadering beslist een dividend uit te betalen. Een verkoop aan een van de kinderen kan dat oplossen, omdat de niet-actieve kinderen als niet-aandeelhouder niet langer een band met het bedrijf hebben.’

Een verkoop hoeft volgens Rudi Aerts, verantwoordelijke Business & Wealth Services Vlaanderen bij Belfius, financieel niet belastend te zijn voor het kind dat de onderneming overneemt. ‘Niets zegt dat het totale aankoopbedrag in een keer moet worden betaald. Men kan werken met ‘vendor loans’, waardoor een deel van de verkoopprijs pas later betaald moet worden.’

Een vendor loan is een soort van uitgestelde betaling die in de vorm van een lening wordt gegoten. De verkoper kan voor een vendor loan kiezen om de overname te vergemakkelijken. Het procedé wordt vaak gebruikt bij de verkoop aan de kinderen of het management.

6 Bekijk alle alternatieven

Om een onderneming van de ene generatie op de andere over te dragen moeten enkele voorwaarden vervuld zijn. ‘Ik stel altijd drie vragen’, zegt Lievens. ‘Staat iemand klaar voor de opvolging. Hebben alle betrokkenen een gedeelde eigenaarsvisie. En kan het familiebedrijf autonoom overleven. Is het antwoord drie keer ja, dan kan de overdracht plaatsvinden. Zijn niet alle drie de voorwaarden vervuld, dan moeten alternatieven worden gezocht.’

Zo’n 55 tot 60 procent van de familiebedrijven kiest nog altijd voor een familiale opvolging.
Jozef Lievens,
Instituut voor het Familiebedrijf

Naast de familiale opvolging bestaan nog twee andere mogelijkheden: de verkoop van het familiebedrijf en de familiale controle. In het laatste geval behoudt de familie de eigendom van het familiebedrijf, maar trekt ze management van buiten de familie aan om het familiebedrijf te leiden.

‘Zo’n 55 tot 60 procent kiest nog altijd voor een familiale opvolging’, stelt Lievens vast. In 30 procent van de gevallen gaat de voorkeur naar een verkoop en 15 procent kiest voor het behoud van het bedrijf met een externe manager.’

‘Ik denk dat meer en meer familiebedrijven zonder opvolging vallen’, zegt Aerts. ‘We zien almaar vaker dat kinderen niet geïnteresseerd zijn om de zaak over te nemen. Ze willen niet leven als hun ouders. De jongere generatie streeft meer naar levenskwaliteit en heeft een andere visie dan de vorige generatie.’

‘Wij moeten dan zeggen dat het ook op een andere manier kan’, zegt Dinneweth. ‘Het bedrijf moet niet per se op de manier van hun ouders gerund worden. Ze kunnen een externe partij het bedrijf laten leiden en als aandeelhouder actief blijven en de langetermijnvisie uitstippelen.’

‘De juiste beslissing is die waar de familie zich in terugvindt’, zegt Van Belleghem. Er kunnen ook voorwaarden worden uitgewerkt voor de verdere gang van zaken na de overdracht. ‘Sommige families beslissen dat wie niet actief in het bedrijf geïnteresseerd is uit het aandeelhouderschap moet stappen. Er kan net zo goed bepaald worden dat niemand verplicht kan worden uit te stappen, of dat niemand verplicht kan worden aandeelhouder te blijven.’

7 Geef de medewerkers een duidelijk perspectief

Niet alleen de familieleden moeten perspectief krijgen, maar ook de medewerkers van het bedrijf. ‘Die moeten weten of ze doorgroeimogelijkheden hebben of dat ze hun carrièrepad altijd afgetopt zullen zien omdat een dochter of een zoon boven hun hoofd wordt geplaatst’, zegt Van Belleghem.

8 Neem fiscaal-juridische overwegingen niet als uitgangspunt

‘Het is een grote fout het fiscale aspect als uitgangspunt voor de overdracht van een bedrijf te nemen’, zegt Benoît Frin. ‘Alles moet vertrekken vanuit een analyse van de toekomstvisie voor het bedrijf.’

Lievens kan dat alleen maar beamen. ‘De opvolger moet de ambitie van de familie waarmaken. Het is dan van belang dat hij die ambitie kent. Bij een opvolging komt het erop aan zich te bezinnen over vijf essentiële vragen: waar wil de familie met het familiebedrijf naartoe, wie gaat het familiebedrijf leiden, wat is het toekomstige bestuursmodel van het familiebedrijf, welke rol zal iedereen spelen en hoe wordt de eigendom georganiseerd?

Het is een grote fout het fiscale aspect als uitgangspunt voor de overdracht van een bedrijf te nemen.
Benoît Frin,
BNP Paribas Fortis

‘Door op die vijf vragen te focussen gaat men naar de essentie van de opvolging en zal men vlugger een beter resultaat boeken. Het is pas als de vijf essentiële vragen een antwoord hebben gekregen dat aan fiscale en juridische optimalisatie moet worden gedacht.’

9 Kies opvolgers op een objectieve basis

Bij de opvolging moeten dikwijls keuzes gemaakt worden die emotioneel en familiaal moeilijk liggen. Het kan gebeuren dat een ondernemer twijfelt aan de capaciteiten van de opvolger. ‘Het is dan soms aartsmoeilijk de ouderlijke gevoelens opzij te schuiven en de problematiek realistisch te bekijken’, zegt Lievens. ‘Nochtans is dat van cruciaal belang want een onbekwame opvolger kan het familiebedrijf naar de afgrond voeren.’

Een goede manier om de keuzes zo objectief mogelijk te houden is een beroep te doen op een externe adviseur die met een onafhankelijke blik de kwaliteiten van een kandidaat kan taxeren.

10 Belast het bestuur niet met familiediscussies

De raad van bestuur is het orgaan dat de strategie van een bedrijf uitzet. ‘Hij is niet de plaats voor familiediscussies over een bedrijfsoverdracht’, zegt Van Belleghem. ‘Daarom is het goed dat naast de raad van bestuur ook een familieraad bestaat waarin alleen familiekwesties aan bod komen.’

11 Professionaliseer de raad van bestuur

‘In een bedrijf in handen van de eerste generatie vallen veel functies nog samen’, zegt Aerts. ‘De oprichter is zowel manager als directiecomité als raad van bestuur. Het is doorgaans pas vanaf de tweede en zeker de derde generatie dat de functies uit elkaar worden gehaald en het bestuur geprofessionaliseerd wordt.’

‘In het kader van een opvolging zien we bijna altijd een aanpassing van het bestuur’, beaamt Lievens. ‘Veel ondernemingen beginnen dan pas met een echte raad van bestuur met externe vertegenwoordigers.’

‘Ik schreeuwde het van de daken dat mijn gezond bedrijf te koop stond’

Het maakte voor Bert Leysen begin jaren 80 niet meteen deel uit van zijn plannen om in het houtfineerbedrijf Gaston Leysen Fineer van zijn vader te stappen. ‘Ik was net afgestudeerd en had pas een job als aankoper non-food bij Makro’, blikt hij terug. ‘Maar mijn vader werd ziek en hij was heel kordaat dat ik als enige zoon van vijf kinderen het bedrijf moest overnemen.’

Het verhaal van het bedrijf gaat terug tot 1959. Vader Gaston Leysen werkte als vertegenwoordiger voor een fineerbedrijf dat failliet ging. De belangrijkste schuldeiser nam de onderneming over en zette Gaston Leysen aan het hoofd ervan. Ze kwamen overeen dat hij een vergoeding in aandelen zou krijgen als hij het bedrijf er bovenop kreeg.

Toen Bert Leysen in 1982 de leiding van het bedrijf overnam, had zijn vader een belang van 49 procent in de onderneming opgebouwd. Voor zijn vader was het vanzelfsprekend dat hij dat belang overkocht. ‘Maar ik heb vier zussen. Die heb ik toen moeten uitkopen.’

Bert wist nadien ook de andere aandeelhouder uit te kopen en werd zo voor 100 procent eigenaar van het bedrijf. In de jaren daarna bezorgde hij de zaak een groeischeut en boorde hij exportmarkten aan.

Halfweg de jaren 2000 werd duidelijk dat geen van de drie kinderen van Bert Leysen geïnteresseerd was in de voetsporen van hun vader te treden. ‘Ze hebben alle drie een mooi diploma en gaan hun eigen weg. Ik moet eerlijk zijn, ik heb het daar wel even lastig mee gehad. Maar ik had een hele goede boekhouder die zei dat ik het van de daken moest schreeuwen dat ik voor mijn gezond bedrijf geen opvolging had en dat het dus te koop stond.’

Trein

Voor Leysen was een belangrijke voorwaarde bij de verkoop van het bedrijf dat al het personeel moest aanblijven. Op die voorwaarde liepen enkele biedingen vast. Maar in 2007 kwam het tot een akkoord met Bulo, de grote fabrikant van kantoormeubelen en ook een familiebedrijf.

‘We waren een goede leverancier van Bulo. Het kende ons verhaal. Bulo had een groot magazijn dat leegstond. Het had mijn bedrijfsruimte niet nodig. Daarom heb ik niet het volledige bedrijf verkocht, maar alleen het handelsfonds. Ik ben niet van de mentaliteit dat morgen al het geld op mijn bankrekening moet staan. Ik heb de gebouwen een tijd verhuurd en anderhalf jaar later kunnen verkopen aan de huurder.’

‘De tijden zijn intussen wat veranderd, maar 14 jaar geleden werd soms nog vreemd opgekeken als iemand zijn familiebedrijf wilde verkopen. De conclusie was dan dat er iets mis moest zijn met de zaak. Via mijn moeder hoorde ik dat het gerucht de ronde deed dat ons bedrijf failliet was. In Nederland merkte ik een heel andere mentaliteit. Daar feliciteerden ze me met de verkoop. De trein komt maar één keer voorbij en dan moet je erop springen, is daar de houding.’

Knowhow

‘We spraken af dat ik me als CEO zou blijven engageren en al mijn knowhow zou inbrengen. Dat is een supergoede deal voor beide partijen geworden. Mijn boekhouder zei dat ik misschien wel 10 procent meer had kunnen krijgen, maar ik vond het vooral een goede zaak dat ik mijn personeel mee kon laten overnemen. Je mag niet onderschatten in welke mate het sociaal passief op de verkoopprijs van een onderneming kan wegen. In dit geval is het behoud van het personeel net een troef en een meerwaarde geweest. De knowhow ging mee naar de overnemer.’

Na de overname werd de zaak omgedoopt tot Bosq en moest Leysen voor een baas werken. ‘In het begin was dat lastig, want nu moest ik tekens overleggen over ideeën en investeringen. Dat is even de knop omdraaien. Maar ik heb geluk gehad dat de overnemer me vertrouwde en me carte blache gaf.’

Sinds kort is ook bij Bulo een nieuwe generatie aangetreden. Leysen heeft een stap opzij gedaan en een van de telgen van de aandeelhouders van Bulo is nu CEO bij Bosq. ‘Ik spring alleen nog bij voor speciale projecten. Maar we bellen dagelijks met elkaar.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie