‘Liever wantrouwig naar China dan naïef’

interview Erika Racquet Elke zichzelf respecterende bedrijfsleider met internationale ambities moet stilaan kunnen zeggen dat hij in China aanwezig is. Maar hoe begin je daaraan? Sinologe Jeanne Boden adviseert bedrijven over de Chinese cultuur en manier van werken. ‘We moeten dringend leren de Chinezen op zijn minst met een gezond wantrouwen te benaderen’, zegt ze. ‘Dat doen zij ook: ze wantrouwen outsiders altijd.’

De wereld is dezer dagen te gast in China. Dààr is het te doen. Maar hoe krijgt een westerse onderneming daar voet aan de grond? Een groepsreis naar de Wereldexpo, dat is makkelijk zat, maar van daar naar een vlotte verkoop van je producten of een eigen productievestiging, is nog een heel eind. Sinologe Jeanne Boden helpt met ChinaConduct bedrijven op weg om voeling te krijgen met de Chinezen. Ze publiceerde onlangs het boek ‘Mindmapping China’, over de nauwe samenhang van taal en cultuur in de ruime zin, van omgangsvormen tot diep gewortelde overtuigingen.

Is het inmiddels doorgedrongen dat je je goed moet voorbereiden op de cultuurverschillen?

Jeanne Boden: ‘Dat durft tegen te vallen. Ik merk dat nog steeds veel mensen vertrekken zonder veel achtergrondinformatie of voorbereiding, denkend dat internationale ervaring op zich volstaat, ook al was dat in Zuid-Amerika of Afrika. De reis op zich is heel gemakkelijk geworden. Bovendien krijgen veel mensen in de eerste maanden ginds de indruk dat zakendoen in China ‘helemaal niet zo moeilijk is’, want ‘de jonge Chinezen spreken tegenwoordig goed Engels’. Zij voeden de perceptie dat de moeilijkheden overdreven worden.’

‘Spreek je ze na pakweg een jaar, dan geven ze toe dat het toch complexer is. Ze zijn dan op fenomenen gestoten die de eerste maanden onder de oppervlakte blijven, zoals het enorme belang van sociale status en hiërarchie.’

Wij blijven onderschatten hoeveel impact dat heeft?

Boden: ‘Ja. Dat de verdeling van de zitplaatsen in een vergadering niet willekeurig is, dat is relatief snel verteld. Maar een westers bedrijf maakte bijvoorbeeld de fout aan een nieuw aangeworven Chinees managementteam te vragen zelf een bepaalde premie onderling te verdelen. Dat is een vreselijke opdracht voor Chinezen op een moment dat de onderlinge posities nog niet duidelijk afgelijnd zijn. Zoiets kan verlammend werken in een team.’

‘Sociale status werkt overal door, van de leiding van het land tot de hiërarchie in de familie. In landen als Japan of Korea heb je dat ook, maar in China wordt het extra complex omdat de overheid overal haar invloed heeft. Zo doorkruisen de ambtelijke en de bedrijfshiërarchie elkaar.’

‘Doordat ze zo strikt vasthouden aan hiërarchie, is een ander soort leiderschap nodig. De baas overlegt niet met ondergeschikten, de baas beslist. Er is geen debatcultuur. Westerse bedrijven klagen wel eens dat hun Chinese werknemers geen initiatief tonen. ‘Er zitten mensen tussen met goede ideeën, maar je krijgt die er nauwelijks uitgesleurd wanneer de hogergeplaatste ook aanwezig is.’ Chinezen hebben geleerd hun mening niet te uiten of ‘op te dringen’ tegenover een ‘meerdere’. Zij kijken ervan op dat een westerse delegatie in een vergadering soms onderling nog discussieert. Zij spreken met één stem.’

Zij hebben ook een sterker groepsgevoel?

Boden: ‘Ze denken in termen van insiders en outsiders. In en buiten mijn familie of netwerk, stadsgenoot of niet, in of buiten mijn universiteitsdepartement, Chinees of niet. De loyaliteit gaat in de eerste plaats naar de meest nabije kring, meestal de familie. Het is algemeen aanvaard dat een werknemer kennis in het bedrijf niet deelt met iemand van een ander departement, maar wel met zijn ooms. Het is echter moeilijk dat insidergevoel te creëren in een bedrijf. Chinezen gaan pragmatisch om met hun loyaliteit aan het bedrijf. Ze kunnen zich jaren inzetten en dan plots opstappen omdat ze geen mogelijkheid zien om verder carrière te maken.’

‘Een ingrijpend gevolg van dat insider-outsiderdenken is dat voor beide groepen een andere ethische code geldt. Een outsider, een onbekende, mag je rustig beliegen en bedriegen. Dat is geen punt, hij of zij moet maar zo dom of naïef niet zijn.’

Dat is de ervaring van nogal wat bedrijfsleiders: bedrogen, bijvoorbeeld door de Chinese partner in een joint venture.

Boden: ‘De verhalen zijn legio, ik weet het. Nu, ze doen het ook onderling, hoor: Chinezen proberen andere Chinezen die ze niet kennen ook te slim af te zijn. Bij de Chinezen in de diaspora wordt het Chinees-zijn op zich, tussen al die niet-Chinezen rondom zich, dan soms weer de verbindende factor.’

‘We moeten ons daartegen wapenen. Met onze christelijk geïnspireerde morele codes zijn wij gemakkelijke slachtoffers: wij hebben ingeprent gekregen dat liegen niet hoort. We moeten dringend leren de Chinezen op zijn minst met een gezond wantrouwen te benaderen. Dat doen zij ook: ze wantrouwen outsiders altijd. Ook al zijn er best wel open en eerlijke Chinezen, in de eerste contacten ga je daar beter niet van uit.’

‘Voorts moet je proberen niet langer als een outsider te gelden. Vandaar het belang van een relatie op te bouwen: je wordt bekenden in plaats van onbekenden. Een louter zakelijke relatie bestaat voor een Chinees niet. Om iets samen te doen, moet je mekaar eerst leren kennen.’

‘Er speelt in het opbouwen van een netwerk een sterke wederkerigheid: ik help jou, jij helpt mij. Dat doen ze ook proactief: iemand van wie je verwacht dat die je ooit vooruit kan helpen, ga jij nu alvast helpen. Westerlingen denken dat die Chinezen toch zo behulpzaam zijn, maar beseffen soms niet hoezeer ze in het krijt staan. Het uitwisselen van geschenken past daar ook in. Daar kom je niet onderuit, ook al is het algemene beleid van je hoofdkwartier dat relatiegeschenken niet meer worden aanvaard. Hen naar Europa uitnodigen, is bijvoorbeeld een strategie om de relatie aan te halen.’

Hoeveel inspanningen je ook doet, een insider word je toch nooit?

Boden: ‘Klopt, maar je kan wel inzicht verwerven in hun manier van denken, laten merken dat je hen doorziet, en daardoor au sérieux genomen worden.’

It takes two to tango. Mogen we niet verwachten dat zij zich ook wat aanpassen aan onze stijl?

Boden: ‘Dat doen ze ook. Maar wie heeft wat van wie nodig? Ze zijn ook niet fundamenteel in ons geïnteresseerd, enkel opportunistisch: ze willen onze kennis en technologie. Nog even, althans. Maar hun oude superioriteitsgevoel herleeft de jongste jaren.’

In uw boek licht u toe hoe de taal samenhangt met de manier van denken. Waarin speelt dat het sterkst?

Boden: ‘In de manier waarop de flexibiliteit van de taal die van het denken weerspiegelt. Het schrift wordt opgebouwd uit 214 ‘bouwstenen’ of sleutels waarmee je karakters bouwt. Naargelang de combinatie met andere karakters en de context, krijgt een karakter pas een min of meer definitieve betekenis. Het ligt niet vast welke combinatie van karakters je best maakt om iets uit te drukken. Het ‘juiste’ bestaat dus niet. Chinezen zelf discussiëren voortdurend. Niet enkel communicatie, ook wetten laten ruimte voor interpretatie. Dat weerspiegelt hun denken: je krijgt nooit ‘zwart’ of ‘wit’, ‘goed’ of ‘slecht’ als antwoord; het ‘hangt ervan af’.’

n Jeanne Boden - Mindmapping China - ASP Academic & Scientific Publishers, 24,95 euro, ISBN 9789054876908

Gesponsorde inhoud

Partner content