‘Beckers bracht groei, ik ga voor winst'

Frans Muller, CEO van Delhaize. ©Emy Elleboog

Het zit de nieuwe Delhaize-CEO Frans Muller nog dwars dat hij op de korrel werd genomen bij zijn benoeming, vijf maanden geleden. Hij weerlegt de kritiek voor het eerst overtuigend. ‘Ik heb wél de nodige ervaring. In retail én internationaal. U mag mij trouwens op mijn plannen afrekenen.’

‘Ik was een Hollander met enkel groothandelservaring, die de Amerikaanse markt niet kende.’ Frans Muller (53) bijt de scherpe kritiek die hij kreeg bij zijn benoeming van zich af. Het is zijn eerste interview sinds hij bijna 5 maanden geleden aan het roer kwam van Delhaize, in opvolging van Pierre-Olivier Beckers.

‘Het jammere is, en dat is onze eigen fout, dat er weinig kennis is over wat ik in mijn vijftien jaar bij het Duitse Metro heb gedaan. Sommigen denken dat ik verantwoordelijk was voor een groot magazijn waar vier man in blauwe overall rondreden in een heftruck. Dat is dus niet zo. Ik was verantwoordelijk voor Metro Cash & Carry, waaronder ook de Makro-winkels vallen, aanwezig in 30 landen en met een omzet van 31 miljard euro.’

Toch ontkent hij niet dat Metro en Delhaize verschillend zijn. Metro is een echt internationaal bedrijf, terwijl Delhaize meer met lokale merken werkt. Muller: ‘Je hebt inderdaad van die merken, zoals Carrefour, Metro en Wal-Mart, die internationaal met hetzelfde uithangbord werken. Die worden dan gezien als Frans, Duits of Amerikaans. Delhaize heeft ervoor gekozen om verschillende bedrijven lokaal sterk te maken. Dat is een bewuste en in mijn ogen zeer verstandige keuze.’ En nog: ‘Die lokale verankering wordt trouwens steeds belangrijker, want mensen gaan minder de deur uit en zitten veel online. Ze willen supermarkten in de buurt, zodat ze niet te lang met de auto moeten rijden.’

Muller benadrukt dat hij de voorbije maanden zijn huiswerk heeft gemaakt en een visie heeft uitgestippeld voor Delhaize. Hij gaat voor een betere winstgevendheid én meer marktaandeel. Als we hem aanwrijven dat de financiële analisten op hun honger blijven zitten bij wat ze tot zover te horen kregen van de nieuwe topman, reageert hij gedreven. ‘Wie goed tussen de lijnen leest van mijn strategie, kan er veel uithalen’, vindt hij.

Muller vreest de uitdaging niet. ‘U mag mij binnen een jaar op mijn plannen afrekenen. Ik denk dat jullie de komende twaalf maanden aardig wat zullen zien gebeuren.’

Wat wordt uw bijdrage aan Delhaize?

Kort

BIO FRANS MULLER

  • Geboren in Nieuwer-Amstel (Nederland) op 30 maart 1961.
  • Behaalde een Master in Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam.
  • Startte zijn carrière in 1988 bij de luchtvaartmaatschappij KLM, waar hij verschillende functies doorliep.
  • In 1997 werd hij managing director van Makro in Nederland, een onderdeel van de Duitse Metro-groep. 
  • Na verschillende functies, vooral in het buitenland, trad hij dan in 2006 toe tot het directiecomité van Metro.
  • Op 8 november 2013 nam hij de fakkel over bij Delhaize.

Frans Muller: ‘Pierre-Olivier Beckers heeft dit bedrijf vijftien jaar laten groeien, nu is het aan mij om het profitabeler te maken. Daarom ga ik meer investeren in de kernmarkten. Dat betekent dat we ons vooral gaan richten op de landen met een mooi groeipotentieel en waar we nu al een sterk marktaandeel hebben. Als je met vijf spelers bent in een markt en je hebt niet de kans om daar één of twee te worden, dan is het moeilijk om daar goed geld te verdienen.’

Dus U gaat voor marktaandeel?

Muller: ‘En winstgevendheid. Neem nu Food Lion in de VS. Voor 72 procent van onze omzet zijn we daar de nummer één of twee supermarkt. Als we daar 90 procent van kunnen maken, dan krijgen we nog meer schaalvoordelen én winnen we aan winstgevendheid.’

Kijkt Pierre-Olivier Beckers, uw voorganger, nog over uw schouder mee? Hij zit nog in de raad van bestuur van Delhaize.

Muller: ‘Hij is zeer professioneel. Hij heeft de overdracht gedetailleerd gedaan. We zijn samen in alle landen geweest waar Delhaize aanwezig is. Nadien heeft hij duidelijk gezegd: ‘Het is nu aan jou, breng het bedrijf naar de volgende fase.’

Gaat U enkele landen lossen?

Muller: ‘Ik heb alle landen in kaart gebracht. Een scan van alle winkels en bedrijven die we hebben. Dat was trouwens een van mijn eerste oefeningen hier, zodat ik een goed overzicht had om mee te starten. Op die manier heb ik al naar Bulgarije gekeken. Die markt is niet groot, groeit niet en we zijn er ver weg van de nummer één of twee. Het was ook niet winstgevend. Dus hebben we daar onze conclusies getrokken en hebben we Bulgarije verkocht. En zo zullen we nog meer keuzes moeten maken.’

Bent U nu tevreden met het profiel van Delhaize?

Muller: ‘Nee, toch niet. Niet alle onderdelen doorstaan de toets. We gaan ons richten op kernmarkten. Food Lion en Hannaford in de VS, België, Griekenland en Servië. Liever vijf markten heel sterk ondersteunen dan negen of tien half ondersteunen. Daar zullen we consequent mee omgaan. Maar het is geen zwart-wit beeld. Elk land wordt afzonderlijk bekeken. Bosnië bijvoorbeeld is een land waar we niet kunnen winnen. In Roemenië hebben we een marktaandeel van 20 procent, en we denken dat er nog meer mogelijk is. Dus gaan we daar nog een honderdtal winkels openen, allemaal in Boekarest, om ons marktaandeel te verhogen en zo de winstgevendheid op te krikken.’

Niet alle analisten zijn tevreden met die uitleg. Ze hadden wat meer cijfervoorspellingen verwacht.

Muller: ‘Er zijn natuurlijk altijd mensen die meer cijfers willen. Dan vragen ze wat onze strategie betekent voor de bedrijfskasstroom over 2015 en 2016. Maar wij hebben ervoor gekozen om pas verder te communiceren wanneer we het kunnen waarmaken. De wereld moet dus nog een beetje geduld hebben.’

Waar mogen we U op afrekenen?

Muller: ‘Het tempo waarmee ik de plannen zal uitwerken is belangrijk. Knopen doorhakken vraagt tijd, maar ik ben hier als buitenstaander gekomen, met een blik naar voren. Ik heb geen geschiedenis in dit bedrijf en ben zeer vastbesloten. Ik denk dat er de komende 12 maanden aardig wat dingen zullen gebeuren.’

Hoe ver staat U met de aanstelling van een nieuwe topman in de VS? De vorige, Roland Smith, vertrok toen niet hij, maar U, CEO werd van Delhaize.

Muller: ‘We zijn er nog niet mee klaar, maar ik denk dat we er voor de zomer uit zullen zijn. We moeten zorgvuldig te werk gaan. De Amerikaanse markt is goed voor 60 procent van onze omzet, en telt met Hannaford en Food Lion twee van onze kernmarkten. We bekijken nog enkele interne en externe kandidaten. Intussen neem ik het zelf waar. Elke maand ben ik 10 tot 12 dagen in de VS. Daardoor leer ik de markt, de mensen en de klanten zeer goed kennen. Ik heb onze strategie daar kunnen uitwerken met de lokale teams. Dus zelfs al komt daar een nieuwe baas, de strategie zal niet veranderen. Die staat vast.’

Hoe zinvol is het om Europa en de VS onder één koepel te houden?

Kort

DELHAIZE

Het beursgenoteerde Delhaize, de tweede grootste supermarktketen in België na Colruyt, haalde in 2013 een bedrijfskasstroom (ebitda) van 1,28 miljard euro en een omzet van 21,1 miljard euro. Bijna 13 miljard euro van de omzet, of zo’n 60 procent, komt ui de Verenigde Staten. België is de tweede markt, goed voor 5 miljard euro aan inkomsten. Wereldwijd telt Delhaize ruim 3.500 winkels en 160.000 werknemers.

Muller: ‘We moeten niet krampachtig zoeken naar synergieën om een idee in stand te houden. We zijn een gedecentraliseerd bedrijf, waarbij de landen individueel een sterk mandaat hebben. We hebben het hoofdkantoor hier in Brussel een duidelijke rol gegeven. Brussel moet de grote lijnen uitzetten, en de strategische richtlijnen van hieruit begeleiden. Een goed voorbeeld daarvan is ons online businessmodel. Dat is heel belangrijk voor ons bedrijf. Ik kan dat vanuit mijn rol echt sturen en duwen, om te vermijden dat het verzandt en dat er tijd wordt verloren. Maar we zijn niet van plan om hier operationele activiteiten over te nemen die de landen beter zelf doen.’

‘Wat niet wil zeggen dat er geen synergieën zijn. We kopen onze private label-producten in Europa gezamenlijk in. En ook transatlantisch kunnen we samenwerken, bijvoorbeeld door verse zalm voor de hele groep in te kopen. Of door Belgische chocolade in in onze Amerikaanse winkels te leggen. We hebben in België heel goede eigen merken, die zich echt onderscheiden.’

Wat ons bij België brengt. Hoe denkt U verder om te gaan met de prijzenoorlog die hier woedt onder de supermarkten?

Muller: ‘België telt drie grote spelers, met elk zowat 25 procent marktaandeel, waaronder Delhaize. Bijzonder is dat er twee nationale spelers zijn en zes buitenlandse spelers. Dat is vrij uniek. België is een complexe markt, met heel veel vierkante meters winkeloppervlakte. Dus moet Delhaize zich goed onderscheiden van de anderen, met verse producten, hoge kwaliteit en innovatie. Maar tegelijkertijd mogen we onze klanten niet teleurstellen op de prijs. De Belgen zijn zeer prijsgevoelig. Dat is ook niet verwonderlijk, als je ziet dat hard discounters oprukken vanuit Duitsland en een concurrent vanuit Nederland ook denkt hier binnen te kunnen. De markt is duidelijk in beweging.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud