Hoe Swissair Sabena leegroofde

Het is tragisch dat een luchtvaartmaatschappij met een vrijwel vlekkeloze veiligheidsreputatie en wereldwijd begeerde piloten, tien jaar geleden ophield te bestaan. Een collectieve schuld rust op de politici, de managers, de vakbonden, de piloten. Maar vooral de systematische manier waarop de Zwitserse aandeelhouder Swissair de Belgische carrier leegzoog, is tragisch. Een onthullende reconstructie.

‘De voorbije twaalf maanden heb ik vooral geholpen met de ontmanteling van de organisatie van Sabena in Amerika en zo de overname van de activiteiten door Swissair vergemakkelijkt.’ Een citaat uit een brief van de Belg Jean-Louis Lindekens, directeur Noord-Amerika van Sabena, aan Paul Reutlinger, de Zwitserse CEO van Sabena. Een duidelijker bewijs dat ook Belgische managers boter op hun hoofd hebben en hun medewerking verleenden aan wat Sabena-curator Christian Van Buggenhout ooit omschreef als ‘de holdup van de Zwitsers’ is moeilijk denkbaar. Over de ondergang van Sabena, de doorstart naar Brussels Airlines en het aanzicht van de Belgische luchtvaartsector tien jaar verschijnt deze week het boek ‘Turbulente tijden’.

Daaruit blijkt dat het faillissement tien jaar geleden niet eenduidig was. Sabena ging ten onder aan een dodelijke cocktail van mismanagement, met ingrediënten als politieke bemoeizucht gevolgd door politieke apathie en syndicale machtsspelletjes gecombineerd met een onvoorstelbare kortzichtigheid van de piloten. Maar het systematisch leegzuigen van Sabena door Swissair en de weigering een beloofde kapitaalverhoging van 250 miljoen euro te betalen, zorgden voor de genadeslag. Samen met 9/11.

Curator Christian Van Buggenhout becijferde dat tussen de intrede van Swissair in het kapitaal van Sabena op 4 mei 1995 voor 49,5 procent en het neerleggen van de boeken door de Belgische ‘flag carrier’ op 7 november 2001 bijna 839 miljoen euro uit de boeken van Sabena verdween door gemiste inkomsten en extra kosten. Volgens de curator zou Sabena zonder de beslissingen in Zürich nooit in de problemen zijn gekomen. Maar Swissair koos meestal voor het groepsbelang. Wat meestal betekende: het belang van het moederbedrijf in Zürich. Via welke kanalen zogen de Zwitsers het Belgisch vlaggenschap leeg?

1. Virgin Express

Het begint met het geval Virgin. Virgin Express legde sinds de zomer van 1996 Sabena het vuur aan de schenen met goedkope vluchten op Londen, Rome en Barcelona. De verbinding met Londen was voor de nationale luchtvaartmaatschappij al verlieslatend, een prijzenslag met Virgin kon Sabena missen als kiespijn. Paul Reutlinger besliste dan maar die concurrentie weg te kopen. Virgin kreeg een lucratief contract aangeboden waarbij het twee Boeings 737 ter beschikking stelde. Sabena moest daarvoor een vaste huurprijs betalen plus nog eens 60 dollar per verkochte zetel. Zelfs als de Virgin-vliegtuigen leeg vlogen, kostte de operatie dus geld aan Sabena.

Reutlinger kreeg groen licht van de raad van bestuur van Sabena om een contract voor één jaar te sluiten met Virgin op de route Brussel-Londen. Maar zonder enige ruggespraak met zijn raad van bestuur besluit Reutlinger het contract te verlengen tot acht jaar en de operatie uit te breiden met Rome en Barcelona. Ook Swissair zag de ontwikkeling van Virgin Express met lede ogen aan omdat het plannen had naar Zürich en Genève te vliegen. Maar de Zwitserse overheid, daartoe aangezet door Swissair, weigerde Virgin Express een licentie om naar het Alpenland te vliegen.

Voor de curator is het duidelijk dat het contract er alleen kwam omdat Swissair de lagekostenmaatschappij koste wat kost uit Zwitserland wou houden om zo haar monopolie op de lucratieve lijnen Brussel-Genève en Brussel-Zürich te consolideren, staat in het boek. Daarvoor gebruikte Swissair twee strategieën: een juridische, door de Zwitserse luchtvaartautoriteiten onder druk te zetten om Virgin Express geen licentie te geven, en een pragmatische, door de concurrentie af te kopen op andere lijnen als Brussel-Londen, Brussel-Rome en Brussel-Barcelona. Die tactiek kostte Sabena 87,3 miljoen euro, aldus de curator.

2. City Bird

Reutlinger is het contract met Virgin blijven verdedigen tot aan zijn dood in 2010, maar zowel de commerciële als de financiële logica erachter is een mysterie gebleven. Tenzij de these van de Sabena-curator klopt. Een jaar na zijn stunt met Virgin, deed Reutlinger het nog eens dunnetjes over met CityBird. Achter die maatschappij zaten Victor Hasson en Georges Gutelman, de Belgen die in 1995 hun EBA – het latere Virgin Express - aan Richard Branson hadden verkocht.

Waar Virgin Express concurrentie vormde voor Sabena binnen Europa, kon CityBird volgens Reutlinger een bedreiging betekenen op de langeafstand. Het management was radicaal tegen een akkoord met CityBird, toch zette Reutlinger door. En opnieuw wijzigt hij het oorspronkelijk akkoord op het laatste ogenblik. In plaats van een aantal stoelen per vlucht, huurt hij twee volledige vliegtuigen. De duurtijd van het contract wordt verlengd van drie naar vijf jaar. Bovendien zullen die vluchten, onder druk van de pilotenvakbond, uitgevoerd worden door Sabena- piloten. Maar die kunnen en mogen niet vliegen met de driemotorige MD-11’s van CityBird en moeten dus omgeschoold worden. Kostprijs: 37.000 euro per piloot.

Maar de echte drijfveren van Reutlinger – een concurrent tot bondgenoot maken door hem een lucratief contract aan te bieden – waren allicht opnieuw ingegeven door puur Zwitserse belangen. CityBird zat immers met een stapel onbetaalde facturen bij Swissair Technics waar het zijn MD-11’s liet onderhouden. Als CityBird was gestopt met vliegen zouden de verliezen voor het Zwitsers onderhoudsbedrijf oplopen tot 2,75 miljoen euro per jaar. Kostenplaatje voor Sabena: 79,25 miljoen.

3. Cargo

Maar de grootste cashdrain richting Zwitserland de laatste jaren voor het faillissement van Sabena situeert zich in de luchtvrachtactiviteiten, zo meent de curator. Vanaf 1 januari 1997 verloor Sabena de commerciële exploitatie van haar cargo-afdeling aan Swisscargo. De herstructurering van de cargo-afdeling tot een bijna zuiver Swissair-filiaal veroorzaakte niet alleen extra kosten, maar ontnam Sabena ook een pak potentiële inkomsten. De winst van de afdeling gaat grotendeels naar Zürich en komt in de Swissair-groep terecht.

Uit de contracten tussen Sabena en Swissair blijkt dat de Zwitsers de operationele kosten en risico’s volledig aan de Belgen overlieten, terwijl de commerciële winsten van de verkoop van cargoruimte naar Swissair gingen. Sabena moest bovendien garant staan voor 55 procent van de cargoruimte – of die nu leeg bleef dan wel volledig verkocht raakte - zodat Swissair voor de resterende 45 procent eigen tarieven kon hanteren. Meer nog, extra kosten door hogere kerosineprijzen of langere laadtijden vielen volledig ten laste van Sabena. Het Belgische management liet dat allemaal passeren.Alles samen loopt de factuur van gemiste ontvangsten en extra kosten op tot 216,7 miljoen euro.

4. Sabena Technics

Eén van de weinige winstgevende activiteiten van de Sabena-groep was het vliegtuigonderhoud. Sabena Technics haalde volgens een rapport van McKinsey tot 1997 jaarlijks een winst van meer dan tien miljoen euro. Niet alleen eigen vliegtuigen, ook toestellen van andere maatschappijen werden hier opgeknapt of gecontroleerd. Het filiaal, dat later een volwaardige dochter werd, was gespecialiseerd in Boeing. Sabena was immers een van de trouwste Boeing-adepten en ook charterdochter Sobelair was klant bij de Amerikaanse constructeur. Enkel de regionale dochter DAT vloog met andere toestellen.

Boeing, danig gecharmeerd door een performante onderhoudsafdeling voor haar toestellen in Europa, was zelfs bereid om een joint venture op te zetten met Sabena Technics. De Amerikaanse constructeur uit Seattle had daar 70 miljoen dollar voor veil. Als Sabena Boeing een participatie liet nemen in haar onderhoudsafdeling, dan zou de winst volgens McKinsey stijgen tot 27,7 miljoen euro per jaar. De beslissing van de raad van bestuur van Sabena einde 1997 om 34 Airbussen-te kopen en dus niet voor Boeing te kiezen, had daarom zware gevolgen voor Technics.

De joint venture met Boeing ging niet door; de Boeing-expertise verdween; het personeel moest omgeschoold worden. Bovendien hadden de Zwitsers bedongen dat CFM-56-7 motoren van de nieuwe Airbussen waarmee Sabena ging vliegen, enkel bij Swissair Technics in Zürich mochten onderhouden worden. Ook voor het herstel en de revisie van de langeafstandstoestellen A340/330 kregen de Zwitsers de exclusiviteit ten koste van Sabena Technics. In totaal kostte de switch van Boeing naar Airbus 152,5 miljoen aan Sabena Technics.

5. Airbus versus boeing

De beslissing om in 1997 niet minder dan 34 nieuwe vliegtuigen te kopen is achteraf bekeken een van de hoofdoorzaken waarom Sabena in ijltempo failliet ging. Sabena moest dringend 13 oude Boeings 737 vervangen, maar uiteindelijk bestelde de maatschappij er 34. ‘Geen enkele maatschappij vernieuwt haar volledige vloot op vier jaar tijd, laat staan dat je de vloot ook uitbreidt en dan nog eens voor een ander type toestel kiest’, aldus Christoph Müller die later de stuurknuppel bij Sabena zou overnemen van Paul Reutlinger.

De Zwitsers hebben hier een vuile rol gespeeld, zo blijkt uit tal van getuigenissen en documenten. Swissair had er alle belang bij dat Sabena koos voor Airbus en niet voor Boeing. Zo hadden de Zwitsers in oktober 1990 bij Airbus 26 opties genomen, toestellen die voor juni 1999 moesten besteld worden anders vervielen die lucratieve opties. ‘We moeten kiezen voor Airbus omdat Swissair al met Airbus vliegt, zo besparen we miljoenen Zwitserse franken door de vloot te harmoniseren’, argumenteerde Philippe Bruggisser, CEO van de Swissair-groep en bestuurder bij Sabena. Alleen bewees een rapport van Roland Berger – nota bene besteld door Swissair – net het tegendeel.

Vanaf dan begint Reutlinger aan operatie manipulatie: de raad van bestuur van Sabena krijgt enkel de positieve elementen van een Airbus-keuze te zien, over de nadelen wordt gezwegen en als de oppositie tegen Airbus de kop opsteekt, dreigt Reutlinger ermee dat Swissair zich terugtrekt als aandeelhouder van Sabena. Toch sprak iedereen in het managementcomité zich uit tegen Airbus – behalve de hondstrouwe secretaris-generaal Patrick du Bois, een Belg, en Reutlinger zelf – maar achteraf wordt het verslag van die directievergadering vervalst waardoor de bestuurders de indruk krijgen dat het voltallige management pro is. Bovendien wordt tot op het laatste ogenblik de raad van bestuur voorgespiegeld dat het gaat om de vervanging van 13 toestellen in plaats van 34. Tenslotte kreeg Boeing nooit de gelegenheid om zijn kansen gaaf te houden.

De financiële gevolgen waren enorm. De factuur om de piloten om te scholen van Boeing naar Airbus: 17,4 miljoen euro; de extra kosten voor het onderhoud: 44,6 miljoen en last but not least de financiering van de megalomane vlootvernieuwing en –uitbreiding: 138,9 miljoen. Totaal: meer dan 200 miljoen euro

De doodsteek

Een globaal bedrag van bijna 840 miljoen euro aan extra kosten en gemiste inkomsten over de periode 1995-2001door de schuld van de Zwitsers. Alsof dat niet genoeg was, stortten de aanslagen van 11 september 2001 de sector in een diepe crisis én weigerde Swissair de beloofde 250 miljoen euro te storten. Dat zorgt voor de doodsteek van Sabena. De verschillende besparings- en herstructureringsplannen die CEO Christoph Müller de laatste maanden van het bestaan van de airline nog probeert door te drukken komen te laat of worden getorpedeerd door vakbonden en piloten. 

Op de vraag of Sabena alsnog had kunnen gered worden antwoordde hij begin dit jaar: ‘Vandaag denk ik dat de zogenaamde Sabena-mentaliteit ons uiteindelijk toch de das zou hebben omgedaan. De wilde stakingen van de piloten in oktober 2001 illustreren dat. Mijn vrouw, die ook een Sabena-piloot was, gaf me gelijk. Ze zei: ‘Als er toch geld zou gekomen zijn, hadden we onze les nog niet geleerd’. Daarom meen ik nu dat Sabena voor de luchtvaart is wat Lehman Brothers was voor de banken: het bewijs dat geen enkel bedrijf ooit groot genoeg is om een faillissement te vermijden.’

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Partner content