‘Een nieuwe Action openen? Dat beslissen we in 4 minuten'

Action is in Europa op weg een even bekend begrip te worden als IKEA, Lidl en H&M. De man die daarvoor verantwoordelijk is, Sander Van Der Laan (52), is nog maar sinds 2015 topman van het bedrijf, dat sinds 1993 bestaat. Hij deed Action exploderen. ‘Toen ik CEO werd, hadden we 600 winkels. Vandaag zijn dat er 1.696 en over vijf jaar moet Action 3.000 winkels hebben.’ Als dat lukt, zou de omzet in 15 jaar groeien van 700 miljoen naar 10 miljard euro.

Van Der Laan heeft een tweede leven gevonden sinds hij vijf jaar geleden overkwam van de beursgenoteerde Nederlandse winkelgroep Ahold. Daar was hij CEO van de supermarktketen Albert Heijn en lag hij in poleposition om groeps-CEO te worden.

Van een vrij stabiele supermarkt verhuisde hij naar een fors groeiende budgetspeler. Een heel ander leven, lijkt dat. ‘Ah, ik heb nog altijd dezelfde vrouw’, zegt Van Der Laan. Veel wil hij niet kwijt over Ahold, behalve dat hij er graag gewerkt heeft.

Nochtans was hij na 18 jaar vergroeid met dat bedrijf, waar zijn vader ook 40 jaar gewerkt heeft. De jonge Van Der Laan ging er aan het eind van de jaren 90 aan de slag. Als commercieel directeur hielp hij Albert Heijn van zijn dure imago af door een prijzenoorlog te beginnen, die concurrenten failliet deed gaan. Het marktaandeel van Albert Heijn steeg van 24 naar 34 procent. Als CEO opende hij later de eerste Belgische vestiging. Hij kreeg de verantwoordelijkheid voor alle Europese Ahold- winkels, dus ook die in Oost-Europa.

Rond 2013 keerde het tij. Door de opkomst van Lidl en Jumbo kreeg Albert Heijn het moeilijk. De manager begon met een nieuw prijzenoffensief. Het succes bleef uit, wat hem op een reprimande van topman Dick Boer kwam te staan. In 2015 vertrok Van Der Laan ‘in onderling overleg’.

Het vertrek bleef niet aan hem kleven. Mensen die met hem hadden samengewerkt noemden hem ‘misschien wel de beste retailer van Nederland’ en ‘een enorm aardige en oprecht geïnteresseerde vent’.

Acht maanden na zijn vertrek bij Ahold haalde Action hem binnen als CEO. ‘Er waren dingen anders en hetzelfde als nu bij Action. Wat ik hier zo leuk vind, is de enorme dynamiek, de can-domentaliteit.’

Dit jaar is de dynamiek wel kleiner, want corona gooit roet in het eten.

Sander Van Der Laan: ‘We openen en vernieuwen inderdaad minder winkels dan gepland. Ruim 160 in plaats van 240. We konden in het tweede kwartaal bijna geen nieuwe winkels openen omdat heel Europa op zijn gat lag. In Italië stellen we onze komst uit tot volgend jaar. Onze eerste Tsjechische winkels gingen wel zoals gepland dit jaar open.’

‘Ook onze bestaande winkels zagen af door corona. We moesten er 900 sluiten in maart, vooral in Frankrijk, Oostenrijk en België. Toch ligt onze omzet tot en met oktober 10 procent hoger dan een jaar geleden en ook onze winst steeg (in de twaalf maanden tot en met oktober bedroeg de ebitda 608 miljoen euro, tegenover 519 miljoen een jaar eerder, red.). Als de winkels open zijn, hebben ze meer omzet dan vorig jaar. Mensen zijn bezorgd over hun portemonnee en komen bij ons.’

‘Over de jaarresultaten durf ik nog geen uitspraken te doen, want onze winkels in België en Frankrijk mogen door de coronamaatregelen maar de helft van hun aanbod aanbieden en november en december zijn belangrijke maanden. Eén ding is duidelijk: corona is vervelend, maar het is geen ramp voor ons grotere plan.’

Corona heeft er ook toe geleid dat uw bedrijf met e-commerce begon. Jarenlang was een webshop ‘geen prioriteit’.

Van Der Laan: ‘In ons businessmodel is e-commerce in zekere zin nog altijd geen prioriteit. Onze winkels blijven meer klanten lokken, en die kopen ook meer. Vorig jaar groeiden onze bestaande winkels met 5,6 procent. Dat komt omdat ons model twee sterktes heeft. We bieden alledaagse producten aan tegen een lage prijs en onze winkels verrassen. Twee derde van het assortiment verandert voortdurend. Door de groei van onze winkels waren we op korte termijn niet geïnteresseerd in e-commerce.’

‘Dat veranderde tijdens de lockdown. Net als in België waren onze winkels in Frankrijk in het voorjaar dicht, maar afhaalpunten en thuisleveringen waren wel toegelaten. Daarom besloten we defensief om als test afhaalpunten te openen in enkele Franse winkels en die in Deurne, Wommelgem, Mortsel, Antwerpen en Kontich.’

Judia Elkadi, de directeur van Action België, vult aan.

Judia Elkadi: ‘Het is nog altijd erg lastig die afhaalpunten te organiseren. Klanten moeten de pakjes buiten afhalen, want binnen mag dat niet. Onze vijf afhaalpunten boomen nog niet. Het is een project op de achtergrond, want onze fysieke winkels slurpen nu al onze aandacht op. We willen ze weer allemaal volledig openen, met ons complete assortiment.’

Van Der Laan: ‘We maken de pakjes in de winkel, en dat is best lastig. Onze website weet niet hoeveel producten voorradig zijn in de winkel en we hebben geen losstaand e-commercemagazijn. Maar dit was de enige mogelijkheid, want we wilden snel zijn. De eerste bevindingen zijn gemengd. Een webwinkel kan een meerwaarde bieden voor grote bedrijven, scholen en verenigingen die groots inkopen.’

Terwijl ketens als Wibra failliet gaan, blijft Action overeind. Biedt corona groeikansen?

Van Der Laan: ‘Die faillissementen kunnen ons extra winkellocaties en klanten opleveren, want minder winkels betekent minder concurrentie. Toch denk ik niet dat corona de winkelsector fundamenteel verandert. Verdwijnende concurrenten hadden het ook voor corona moeilijk. Corona versnelt hun ondergang. Op die tendens kunnen wij sneller dan concurrenten inspelen.’

Hoezo?

Van Der Laan: ‘Wij nemen erg snel beslissingen. Dat is de kern van het DNA van Action. Om de twee weken houden we een vergadering van twee uur waarin we beslissen waar we nieuwe winkels openen en waar niet. Tijdens elke vergadering passeren 20 tot 30 dossier de revue. Gemiddeld doen we er 3 minuten en 45 seconden over om een nieuwe winkel goed of af te keuren.’

‘Die snelle manier van werken vind ik het leuke aan Action. Bij het bedrijf waar ik vroeger werkte, dachten we altijd heel lang na en dat leidde tot een heel goed plan. Maar toen het af was, was de wereld al doorgedraaid. Action maakt een plan dat oké is en dat we snel neerzetten. We zoeken niet naar de perfecte oplossing, maar naar een goede oplossing. 80 procent staat vast, en de rest verbeteren we tijdens de rit.’

Waarom die haast?

Van Der Laan: ‘Wel, wij heten ‘Action’ (lacht). Bovendien zijn we succesvol of heel succesvol in elk land waarin we winkels openen. Dat bedoel ik niet arrogant. Overal in Europa houden mensen uit alle lagen van de bevolking van onze lage prijzen. In Nederland is 72 procent van alle huishoudens de voorbije zes maanden bij Action langs geweest.’

Vuurt uw hoofdeigenaar, het investeringsfonds 3i, u aan om snel te groeien?

Van Der Laan: ‘Nou, die vindt dat niet verkeerd. We hebben prima aandeelhouders. Ze geven ons alle ademruimte om te investeren. Wij financieren onze groei met onze eigen kasstroom. Alle investeringen die we hen de voorbije vijf jaar voorstelden, zijn binnen 25 minuten goedgekeurd. Bij het vorige bedrijf waarvoor ik werkte, discussieerden we langer.’

Toch heeft de snelle groei ook een keerzijde. De Franse winkels kampten vorig jaar met lege rekken omdat de magazijnen niet konden volgen.

Van Der Laan: ‘We waren het slachtoffer van ons eigen succes. Ons winkelpark groeide sneller dan onze achterkant: de magazijnen en IT. Maar het is heel begrijpelijk dat niet alles vlekkeloos gaat. Alle grote bedrijven overkomt wat wij meemaakten. Weet je, dit bedrijf is enorm hard gegroeid. Nog niet zo lang geleden planden wij onze goederenstroom nog in een Excel-spreadsheet.’

‘Onze distributie heeft al een aanzienlijke inhaalbeweging gemaakt. Toen ik vijf jaar geleden bij Action begon, hadden we twee distributiecentra. Allebei in Nederland. Nu hebben we er acht in vijf landen.’

Elkadi: ‘Met trial-and-error zijn we destijds ook naar Vlaanderen gekomen: door een winkel te huren en exact hetzelfde te doen als in Nederland. Met succes, en dus gingen we naar Wallonië.’

‘Dat ging met vallen en opstaan. We verkochten in het begin in België massa’s huishoudfolie. We begrepen niet hoe dat kwam. Tot we doorhadden dat onze huishoudfolie extreem goedkoop was, omdat we onze klanten geen milieuheffing aanrekenden. We wisten niet dat dat in België moest. Nou, die milieuheffing hebben we nadien uit eigen zak moeten betalen. Van zulke dingen leer je wel.’

Action trekt klanten aan met vaak spotgoedkope prijzen. Hoe krijgt u die voor elkaar?

Van Der Laan: ‘De volumes die wij kopen, zijn echt heel erg groot. Een lokale winkelketen koopt enkele honderdduizenden iPhone-hoesjes. Wij enkele miljoenen. Dan heb je - volgens de klassieke economische wet - inkoopkracht. De Europese bazen van grote levensmiddelenfabrikanten komen persoonlijk naar ons hoofdkantoor in Zwaagdijk. Daar kwamen ze tien jaar geleden nog niet, want toen waren we te klein. Ze hebben intussen allemaal ontdekt dat ze willen liggen in de rekken van een winkelketen met 10 miljoen klanten, die elk jaar met 20 procent groeit.’

‘Een andere verklaring is dat we weinig kosten hebben. Terwijl een doorsneedrogist 7 procent van zijn omzet aan reclame besteedt, is dat bij ons 0,4 procent. Onze winkels liggen vaak op locaties buiten stadscentra, waardoor ze goedkoper zijn. En vooral: wij hebben één sober winkelconcept, dat overal hetzelfde is.’

Soms klinkt het verwijt dat Action slechte kwaliteit aanbiedt.

Van Der Laan: ‘Wij bieden niet de beste, maar ook geen inferieure kwaliteit aan. Wij hebben een goede prijs-kwaliteitverhouding.’

Is dat zo? In Colgate-tandpasta zat enkele jaren geleden bij Action minder fluoride dan in dezelfde tandpasta in Belgische supermarkten.

Van Der Laan: ‘Het is leuk dat je dat voorbeeld aanhaalt. (lacht) Jef Colruyt (CEO van de Colruyt-supermarktgroep, red.) heeft dat enkele jaren geleden in de krant gezegd. Dus toen heb ik Jef Colruyt gebeld en ik heb hem gevraagd: ‘Mijnheer Colruyt, kan ik even bij u op de koffie komen?’ Dat vond hij wel leuk. Ik heb die tandpasta meegenomen. Dat was gewone Colgate- tandpasta, die weliswaar bedoeld was voor het Midden-Oosten. Daar zijn er andere spelregels over wat er wel en niet in zo’n product mag zitten.’

Maar uw klanten kochten dus wel een tandpasta die minder reinigt dan die van de klassieke supermarkt.

Van Der Laan: ‘De producten in onze winkel zijn compleet legitiem. Wat in die tandpasta zit, staat keurig op de achterkant. Gaat het om een product bedoeld voor het buitenland, dan komt er een Nederlandstalige vertaling. Maar we hebben er wel uit geleerd. De jongste vijf jaar hebben wij onze kwaliteits- en duurzaamheidsdienst fors uitgebreid. We stelden ook een uitgebreid kwaliteitscharter op. Als wij voortaan kunnen kiezen tussen Colgate voor het Midden-Oosten of voor Europa, dan zal het misschien die Europese worden.’

Waar liggen de prioriteiten de komende jaren voor de groei van het aantal winkels?

Van Der Laan: ‘In België en Nederland is de grote groeispurt voorbij, maar we blijven er winkels openen en vernieuwen. In België hebben we 188 winkels en dat moeten er ruim 200 worden. In Duitsland blijven we fors investeren en openen we binnenkort onze 400ste winkel. Het stak dit jaar België voorbij als derde grootste markt. Frankrijk, waar we ook veel winkels blijven openen, stak vorig jaar Nederland voorbij als belangrijkste markt. Daarnaast openen we volgend jaar ook winkels in Italië en - dit is vers van de pers - Spanje.’

Wat is uw einddoel? Winkels in alle landen van Europa?

Van Der Laan: ‘We zijn nu actief in zeven landen en willen over vijf jaar in twaalf landen winkels hebben. Dat moeten de landen zijn waar het gros van de Europeanen woont. We moeten nog bekijken wat nadien volgt, maar landen die er dan bijkomen, zullen kleiner zijn.’