Debiteurenopvolging cruciaal in financieel beleid Grepapier

Grepapier viert dit jaar zijn 25ste verjaardag, een gebeurtenis om niet onopgemerkt te laten voorbijgaan. 2001 was een overgangsjaar voor deze papiergroothandel, een jaar waarin volop werd gewerkt aan de uitbouw van een professionele omkadering. Eind 2000 kreeg Jean Dooms, voormalig topman van grote concurrent Haseldonckx (nu Antalis), de touwtjes van Grepapier in handen. Om zijn ambitie - in versneld tempo het succes dat hij bij Haseldonckx haalde, herhalen - waar te maken, heeft Dooms in eerste instantie werk gemaakt van een degelijk directiecomité. Zo komt het dat - begrijpen wie begrijpen kan - het bedrijf na jaren zonder, opnieuw kan rekenen op de inzet en de toegevoegde waarde van een financieel directeur.

Veel papiergroothandels hebben een papierproducent als aandeelhouder. Is dat ook bij Grepapier het geval?

Dirk Martens: "Neen. Grepapier is een onderneming van de IGEPA-groep. IGEPA is een groep van 7 Duitse onafhankelijke papiergroothandels die een gemeenschappelijk beleid voeren naar merk- en aankooppolitiek. Het is evenwel belangrijk daarbij te accentueren dat die groothandels in grote mate onafhankelijk en autonoom zijn. Er is weliswaar een 'Igepa Interestengemeinschaft' opgericht die wat activiteiten bundelt, maar van een financiële holding is nog helemaal geen sprake.

In totaal zijn 22 ondernemingen onderdeel van de IGEPA-groep. Er zijn meer dan 30 vestigingen verspreid over 14 landen. De omzet van de groep bedraagt meer dan 1,022 miljard euro.

Die aanpak heeft voor Grepapier tot gevolg dat de 7 IGEPA-leden elk individueel, naar eigen vermogen, participeren in Grepapier. Daardoor behoudt Grepapier, net zoals alle andere IGEPA-ondernemingen, een grote zelfstandigheid. Grepapier bestaat in feite ook uit drie ondernemingen: Grepapier NV (vestiging te Aalter), Blancard (vestiging in Luik) en Pagrolux (vestiging in Groot-Hertogdom Luxemburg). Grepapier participeert op zijn beurt als zelfstandige onderneming voor 33% in het kapitaal van een Franse papiergroothandel (Nord Papier) en voor 33% in het kapitaal van een enveloppen producent (European Envelope Company)."

Is kredietmanagement een ijdel woord in de papiersector?

Martens: " Laat ons zeggen dat het vroegere management van Grepapier in eerste instantie commerciele, lees omzetgerichte objectieven vooropstelde, en de relatie kredietwaardigheid/uitstaande positie/contributie onvoldoende primeerde.

Met een voortdurend openstaand saldo van 30 miljoen euro mag kredietmanagement voor ons zeker geen ijdel begrip zijn. We kennen allemaal de mogelijke impact van wanbetalers op het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Kredietverzekeringsmaatschappijen en naslagwerken rond debiteurenbeheer beginnen allemaal met "bij een nettowinstmarge van x% moet bij een wanbetaling van y-euro z-euro exta omzet gegeneerd worden.

Het is dus een goede zaak dat er in dit bedrijf opnieuw een financieel directeur aan boord is waardoor er een functiescheiding is tussen commercie en debiteurenopvolging, wat vroeger niet het geval was.

Daarnaast proberen we een zeer actief debiteurenbeheer uit te bouwen. Dat betekent voor ons concreet: screening, kredietverzekering en duidelijke en klare afspraken maken.

Wat de screening betreft: we willen het warm water niet opnieuw uitvinden en we vallen terug op de rapporten van Graydon die wij terzake zeer degelijk vinden. Daarnaast hebben we een kredietverzekering. Tot vorig jaar waren we verzekerd bij een Duitse kredietverzekeraar. De IGEPA-ondernemingen hebben daar immers een groepspolis. Probleem is echter dat dit een zeer lokale speler was die de Belgische markt niet kende en die dus ook onvoldoende dekking gaf op bepaalde klanten. Daardoor moesten we nog te vaak hoge eigen-risico-posities innemen. Begin 2001 zijn we naar de markt gestapt op zoek naar een meer geschikte kredietverzekeraar, met lokale belgische vestigingen. De premies moeten niet noodzakelijk lager zijn. Flexibiliteit, voldoende dekkingsgraad, afdoende kredietlimieten en kennis van de lokale drukkerijen zijn de voornaamste criteria geweest in onze zoektocht naar een nieuwe partner.

Tenslotte -en zeker niet onbelangrijk- hebben we een kredietcomité opgericht waarin de individuele gevallen worden besproken. Commerciële medewerkers hebben daarin een bijzondere verantwoordelijkheid zich te concentreren op de feitelijkheden: hoe gaat het in het bedrijf? Hoe is de sfeer? Hoe is de visuele indruk? Is het machinepark up-to-date? Volgt de klant de technologische evoluties? We hebben uit de twee faillissementen alvast geleerd dat je niet altijd op de cijfers alleen kan voortgaan. Het kredietcomté kan beslissen een levering stop te zetten of nog enkel te leveren tegen contante betaling of wissel.

Weet wel dat 1999 en 2000 uitzonderlijke jaren waren en dat het gemiddeld verlies op een aanvaardbaar percentage van 0,4% van de omzet ligt."

U heeft openstaande vorderingen van 30 miljoen euro en u heeft een voorraad in het magazijn ter waarde van ongeveer 10 miljoen euro. Hoe financiert u dat, wetende dat uw eigen vermogen 10 miljoen euro is?

Martens: "We zijn volledig lokaal en bancair gefinancierd. Binnen de IGEPA-groep is er geen cash-pooling of netting en is er ook geen coördinatiecentrum; we functioneren ook wat dat betreft volledig autonoom. We hebben onze financiering dus zelf genegocieerd.

Het is zo dat wij onze leveranciers contant betalen en de korting voor contante betaling, zo'n 3% meenemen. Dat is, aan het huidige rentetarieven waartegen we kredieten kunnen opnemen, meer dan lonend. We financieren ons nu aan zo'n 4%, de switch dat contante betaling niet meer lonend is ligt op een rentepercentage tussen 8 en 9%.

Als we het hebben over bankkredieten, dan spreken we in de eerste plaats van straight loans, leveranciers- en klantendisconto. Weet dat het gebruik van wissels in de drukkerswereld nog goed ingeburgerd is en dat ook de banken liever leveranciers en klantendisconto geven dan een straight loan.

Ook al streven we ernaar het aantal bankrelaties te verminderen - vroeger waren hier 9 banken - de bank zal altijd een belangrijke rol spelen in de financiering van Grepapier. Ik wil echter wel opnieuw onderhandelen over de gebruiksmodaliteiten. We hebben niet te leiden gehad onder de actuele kredietpolitiek van de banken, t.t.z. we hebben voldoende lijnen, maar we kunnen ze niet flexibel genoeg aanwenden."

Zie je dan toch geen mogelijkheid om binnen de IGEPA-groep een financiële holdingstructuur op poten te zetten?

Martens: "Allicht zal de IGEPA-groep in de toekomst in die richting evolueren en het opzetten van een cash-pooling zal daar een belangrijk onderdeel van worden. Al moet je je realiseren dat je al van een behoorlijke omvang moet zijn vooraleer een dergelijke structuur begint te renderen. Om pakweg een voordeel van 500.000 euro te realiseren moet je al snel een 'economy of scale' hebben van een multinational. Waar bijvoorbeeld eind jaren 1980 een buitenlandse betaling nog 150 euro kostte, is 15 euro nu al heel veel. Anderzijds vinden wij onze grote onafhankelijkheidsgraad nu best comfortabel en wenselijk."

Welke is de maatstaf om de rentabiliteit te meten en welke is de norm die moet gehaald worden?

Martens: "We hebben ons nog geen echte specifieke maatstaf toegeëigend, hoewel het allicht wel wenselijk is.

Ik wil echter wel een kanttekening maken bij het opleggen van maatstaven en criteria. Ik las in een artikel in Financieel Management dat men bij Haseldonckx met RONA werkt (zie http://www.fm.be) om de rentabiliteit op te volgen. Nu is het nemen van leverancierskorting bijvoorbeeld een element dat de RONA in negatieve zin beïnvloedt, ofschoon het 'bottom-line' wel beter is. Ik wil maar zeggen: met gezond boerenverstand kom je vaak verder dan met ingewikkelde ratio's."

Hoe is de financiële afdeling gestruktureerd en welke know-how heeft u in huis?

Martens: " In onze vestiging in Luik hebben we 1,5 werknemers: een full-time die instaat voor de financiële opvolging en een part-time die zich bezighoudt met de ingave van de facturen. In Aalter zijn 3 medewerkers bezig met de debiteurenopvolging, 1 met de factuuringave, 1 met de uitgaande betaalstromen en 2 personen die wat je zou kunnen noemen de 'bedrijfseconomische dienst' uitmaken (afsluiting en controlling). In totaal zijn we dus met 8,5 en mezelf.

Ik denk dat we daarmee qua aantal medewerkers ruim zitten, anderzijds is er onvoldoende kennis in huis; Het is een bijzondere uitdaging om de lacunes via opleiding te dichten."

Hoe sterk is het kostenbewustzijn en hoe probeer je de personeelskost onder controle te houden?

Martens: "Laat ons zeggen dat het kostenbewustzijn sterk ingang begint te vinden. Vroeger was er geen echt verantwoordelijkheidsgevoel ten opzichte van een kost die gemaakt werd. Nu komt dat er stilaan wel. Verantwoordelijkheid en verantwoording vinden meer en meer hun ingang.

Dat vertaalt zich ook naar verloningsbeleid. Vroeger had je bijvoorbeeld geen enkele klassificatie. We proberen dat nu te objectiveren. In functie van de opgebouwde ervaring en geleverde prestaties zal verloond worden. Ook het begrip bonussysteem willen we echt gaan hanteren uiteraard in functie van prestaties en budget.

Verder is het ook zo dat we naar goeie formules zoeken voor groepsverzekeringplan, hospitalisatie, ...."

Het volledige interview verscheen in Financieel Management.

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud