Extern manager wil financieel inzicht in familiebedrijf

Het tijdstip waarop een familiebedrijf het management openstelt voor externen, hangt sterk af van de ontwikkelingsfase van de onderneming en de beslissing om al dan niet te groeien en te internationaliseren. Op dat ogenblik worden de familie-eigenaars geconfronteerd met de vraag hoe ze geschikte professionele managers kunnen aantrekken. Die managers moeten niet enkel functioneren in het dagelijkse bestuur, competenties binnenbrengen, de groei van de onderneming bewerkstelligen, maar ook in staat zijn conflicten onder de aandeelhoudersgroepen oplossen. Rita Aerts van Korn/Ferry International reikt een praktische handleiding aan.

De intentie om een puur familiebedrijf te blijven heeft implicaties op de ontwikkeling en de groei van de onderneming. Rita Aerts van Korn/Ferry International maakt meteen een vergelijking tussen Interbrew en Vandemoortele. 'Op een bepaald ogenblik besliste Interbrew om niet alleen intern te groeien maar ook om met acquisities te internationaliseren. Deze beslissing had een onmiddellijke invloed op de positionering van de familie binnen het management en de verwatering van het kapitaal van de familie. Daartegenover heeft Vandemoortele zich de vraag gesteld of dergelijke groei echt wel nodig was. Dit zou impliceren dat het kapitaal en het management voor externen moet worden opengesteld. Vandemoortele heeft dan geopteerd om een puur familiebedrijf te blijven. Het bedrijf heeft bepaalde activiteiten afgestoten en focust zich vandaag op een aantal niches. Binnen de levenscyclus van een familiebedrijf moet ooit de ene of de andere keuze worden gemaakt. Het uitblijven van die keuze kan nefaste gevolgen voor de familieonderneming hebben.'

Familiebedrijven staan vandaag voor enkele uitdagingen, zeker als ze interesse bij externen willen wekken. De regeling van de opvolging is daar uiteraard een van. 'Maar een interessant bedrijfsproject dat aan een groeistrategie is gekoppeld, is ook nog altijd iets wat jongeren interesseert om bij een familiebedrijf aan de slag te gaan', aldus Aerts. 'Een andere uitdaging is aantrekken en behouden van extern talent. Er is immers de perceptie - terecht of onterecht - dat de managementstijl in familiebedrijven patriarchaal is, zeker als nog familieleden op directieniveau mee beslissen. Een duidelijke, formele communicatie is dus noodzakelijk.'

'Wanneer een manager de overstap maakt naar een familiebedrijf, dan wil die ook over objectieve meetinstrumenten beschikken', vervolgt Rita Aerts. 'Ze willen inzicht hebben in de financiële situatie van de onderneming. Een andere uitdaging is de ontwikkeling van een competitief remuneratiesysteem. Op de Belgische markt worden we nogal geconfronteerd met paradoxale situaties. In het algemeen neigen familiebedrijven om externe managers onder de mediaan te vergoeden. Misschien kan je ze nog wel aantrekken, maar je raakt ze even snel weer kwijt. Toch merken we ook familiebedrijven die een attractief verloningspakket voorstellen maar dan op een creatieve manier, wat beursgenoteerde ondernemingen niet doen. Als een manager in een familiebedrijf aan de slag gaat, dan zal die van zijn kant moeten rekening houden met meer informele communicatie, minder transparantie, een snellere besluitvorming en de eigenschapen van de familie.'

Externe managers zijn in een familiebedrijf nodig om verschillende redenen. 'In de eerste plaats moeten bedrijven die gekozen hebben om met nieuwe producten en op nieuwe markten te groeien, hun managementteam uitbreiden en andere competenties aantrekken. Dergelijke managers en competenties zijn niet altijd in de familie aanwezig. De groei van de onderneming leidt bovendien tot een complexere structuur en besluitvorming waardoor je kennis en professionalisme buitenshuis moet zoeken. Ten derde heeft de familie vaak heel goede ideeën om groei te realiseren, maar mist de slagkracht om op een effectieve en efficiënte manier die beslissingen te vertalen naar processen binnen de organisatie. Externen hebben meer aandacht voor de bedrijfsvoering dan voor het gekibbel binnen de familie. Ten vierde is het belangrijk bij de realisatie van de groeistrategie dat je beschikt over voldoende kennis van de activiteitsector, zeker als men internationaal gaat. Je moet snel de trends kunnen identificeren en vertalen naar strategische doelstellingen. Dit is een kwaliteit die vaak aanwezig is bij externen die in verschillende omgevingen hebben gewerkt en ervaring hebben met verschillende levenscycli van bedrijven. Externen zijn uiteraard ook belangrijk voor de creatie van de aandeelhouderswaarde en ten slotte zijn ze een alternatief als er geen opvolging binnen de familie mogelijk is en men niet bereid is te verkopen.'

Van zijn kant vraagt de externe manager van de familie(manager) een aantal garanties. Rita Aerts somt ze op: 'Hij wil in de eerste plaats eerlijk en correct worden behandeld, zeker als hij naast zich ook familiemanagers moet dulden. Hij wil dezelfde toegang hebben tot informatie als de familieleden. Hij moet verantwoordelijkheid krijgen die in lijn ligt met zijn kennis, ervaring en talent. Hij wil een belangrijke rol spelen in strategische planning en besluitvorming en kansen op promoties krijgen. Het is psychologisch belangrijk dat de familie hem ziet als een professional en hem niet typeert als 'de niet-familiemanager'. Hij moet alle kansen krijgen om zijn functie daadwerkelijk uit te voeren. Ten slotte zijn er nog twee belangrijke voorwaarden. Ten eerste moeten er financieringsmogelijkheden bestaan om de beoogde groei te realiseren. Ten tweede moeten de prestaties van de externe effectief gemeten en geëvalueerd worden. Het probleem van een externe manager is immers, wanneer zijn project niet lukt en hij zijn job verliest, hij zijn geloofwaardigheid op de markt verliest. Hij wil dus van bij de aanvang inschatten wat zijn slaagkansen zijn.'

Niet elke manager is geschikt om in een familiebedrijf aan de slag te gaan. Hij moet over een zeker profiel beschikken. Vanuit haar praktijkervaring heeft Rita Aerts zelf een checklist opgesteld: 'Hij moet in de eerste plaats diplomatisch zijn. Dit wil zeggen dat hij zich enerzijds low key moet opstellen, maar dat hij anderzijds vastberaden moet zijn. Hij moet extreem flexibel zijn, zich niet vastpinnen op bestaande structuren en door zijn professionalisme over heel wat overtuigingskracht beschikken. Vermits er veel informele communicatie bestaat, verloopt het besluitvormingsproces binnen een familiebedrijf heel anders. Aan die flexibiliteit moet je de eigenschap emotionele intelligentie koppelen. Het is een paradox. De externe manager moet op een zakelijke manier beslissingen nemen. Daartegenover moet hij een intuïtieve leider zijn die goed begrijpt dat er binnen de familie emoties aanwezig zijn rond de continuïteit van het bedrijf en omtrent de aanvaarding van extern management.

Empathie, psychologisch inzicht en luisterbereidheid zijn onmisbare kwaliteiten, wil je je kans in een familieonderneming wagen.'

Geert Vandepitte

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud