Ideaal ondernemersteam op papier maakt het in de praktijk niet noodzakelijk waar

Hoe komen ondernemersteams samen en welke impact heeft dat op de groei van hun technologiebedrijf? Iris Vanaelst, die op dat onderwerp doctoreerde aan de VUB, onderzocht in een eerste fase spin-offs van universitair onderzoek.

'Door de medewerking van de 'transfer technology officers' die aan de universiteiten permanent op zoek zijn naar commercialiseerbare ideeën, kwam ik reeds in contact met onderzoekers toen die nog maar vaag aan een spin-off dachten. Maar ook met spin-offs in al hun levensfasen, van net opgericht tot matuur.'

Uit die contacten bleek dat het niet altijd klopt dat een uitgesproken heterogeen team de grootste kans op succes heeft. 'Typisch groeit zo'n spin-off rond een of meer onderzoekers die een van hun uitvindingen commercialiseren. Hun visie op de strategie loopt sterk gelijk. Wanneer er wat later ook een commerciële of zakelijke kracht bijkomt, brengt die wel nieuwe competenties binnen, maar de visie op de strategische succesfactoren verandert niet. Het team wordt heterogener, maar de aanpak verandert niet echt.'

Vanaelst, die bij het project Entrepreneurial Talent Corporation van de VUB werkte, kon vervolgens een samenwerking aangaan met het Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie geleid door professor Bart Clarysse (UGent & Vlerick). Zo kreeg ze toegang tot de Hito-databank, met alle 'Highly Innovative Technology-related Organisations' die sinds 1991 in Vlaanderen zijn opgericht. Dat was de basis om te onderzoeken hoe de teams eruitzagen in de aanloopperiode voor de oprichting. 'Via het onderzoek naar spin-offs wisten we dat de dynamiek in ruime mate bepaald wordt door wat voor de oprichting al gebeurd is en dat mensen die er later bijkomen, zelden de strategie omgooien. We bekeken dus wat de onderlinge relaties zijn voor de oprichting en de impact daarvan op het groeipad.'

'Met de oprichters besprak ik onder meer wie voor de oprichting al bij het ondernemingsidee betrokken was, hoe ze mekaar gevonden hadden, wat hun achtergrond en expertise was. Er zijn twee soorten relaties: instrumentele (Ik haal die persoon erbij omwille van zijn kennis en expertise) en affectieve (Ik haal hem of haar erbij omdat we vrienden of familie zijn). Bovendien zag ik twee groeipaden: een gestage groei en een hobbelige met pieken en dalen.'

Familiebanden

Een eerste vaststelling is weinig schokkend. Zogenaamde organische teams, met mensen die mekaar kennen en weten dat het 'klikt' en die ook nog eens aanvullend zijn qua competenties, hebben de beste kans op een stabiele en stevige groei. 'Driekwart van zulke teams boeken een gestage groei. Omgekeerd geldt het ook: driekwart van de gestage groeiers blijken zulke teams te zijn.'

Aan het andere eind staan de teams die louter op basis van vriendschaps- of familiebanden startten: geen ervan slaagde erin een noemenswaardige groei neer te zetten. 'Het ging wel om een erg klein groepje. Er zijn bij technologische start-ups weinig teams die enkel op een affectieve band gebaseerd zijn. Maar soms kreeg ik toch te horen dat broer of zus met nauwelijks enige relevante ervaring een functie als bijvoorbeeld financieel of commercieel directeur innam. Zonder veel succes.'

Ook bij de solospelers waren er erg veel niet-groeiers. 'Van de ondernemers die er in hun eentje aan begonnen, haalden maar enkelen een stabiele groei, de personen die hadden ingezien dat ze niet alles alleen konden en partners hadden gezocht. Jammer genoeg bleken velen er sterk van overtuigd dat ze volledig de juiste man - het ging enkel om mannen - op de juiste plaats waren en dat ze niemand nodig hadden. Zij kenden in het beste geval af en toe een groeiperiode, maar meestal groeiden hun bedrijven nauwelijks.'

De meest ontnuchterende vaststelling was dat de samengestelde teams, vaak samengebracht met de tussenkomst van bijvoorbeeld technology transfer officers of kapitaalverschaffers, het er niet al te best vanaf brachten. 'Slechts 20 procent van zulke teams slaagt in een gestage groei. Nog eens 30 procent gaat door pieken en dalen. 10 procent ging failliet en 40 procent groeide nauwelijks. Op papier hebben de teams alle competenties in huis, maar ze blijken niet in staat hun kennis te delen met de anderen. Je hoort dan klachten zoals 'de anderen zien niet in hoe belangrijk dit of dat is'. Zoek dus mensen met complementaire kennis, maar kijk ook naar hun geschiedenis. Niets is zo goed als mensen die mekaar kennen via een samenwerking en mekaars kennis hoog inschatten. Maar toegegeven: soms kan je enkel hopen dat het klikt.'

ER

Lees verder

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud