In het spoor van Belgacom?

Het voornemen van de NMBS-topman Karel Vinck om tegen 2007 met 10.000 werknemers minder te sporen, zet kwaad bloed bij de vakbonden. Ze namen meteen stelling in en verklaarden Vinck de oorlog. Symptomatisch voor een overheidsbedrijf? Dat het ook anders kan, bewijst Belgacom, dat intussen al lang niet meer herinnert aan het RTT-kneusje. Al liep ook daar het proces van personeelsreconversie en afvloeiingen, waarnaar Vinck de voorbije dagen zelfs expliciet verwees, niet van een leien dakje.

Maandagmorgen, Brussel-Noord. Personeelsleden van de NMBS delen pamfletten uit aan de reizigers. Hier, en in alle andere grote stations van het land, voeren de christelijke en de socialistische bond actie tegen 'Move 2007'. De dynamische titel van het ondernemingsplan van de spoorbaas Karel Vinck klinkt dissonant in de oren van de ACOD-vakbondsman Roger van Hove. Hij waarschuwt dat het plan-Vinck de veiligheid, de stiptheid en de netheid van de treinen in het gedrang brengt. 200.000 pamfletten deelden de vakbondsmilitanten uit, en afgelopen woensdag legden ze het treinverkeer gedurende een tweetal uren stil, 'om de NMBS-werknemers te kunnen inlichten'. Voor aanstaande maandag plannen de bonden een gesprek met alle voorzitters van de partijen die aan de regeringsvorming werken. En op 29 en 30 juni staat een 24-urenstaking op de agenda. Business as usual dus, merkte een reiziger cynisch op.

Volgens de financiële directie van de NMBS zullen de schulden tegen begin 2005 opgelopen zijn tot 5,6 miljard euro. De regeringspartijen lijken gewonnen voor de overname van de historische schuldenlast, maar meer onenigheid bestaat over het banenverlies. VLD-voorzitter Karel de Gucht noemt het plan-Vinck over het algemeen zeer verstandig en realistisch; het maakt een nuchtere analyse van het productiviteitsprobleem. De 10.000 banen op overschot zijn volgens hem zelfs nog 'geen maximalistische inschatting van het probleem'. Sp.a-voorzitter Steve Stevaert liet andere taal horen en bestempelde het Move 2007-werkstuk als 'dom'. Zijn Waalse evenknie Elio di Rupo formuleerde ook al zijn bedenkingen. De Franstalige socialisten willen niet weten van een vermindering van het personeelsbestand. Daarom lijkt het NMBS-plan al gecontesteerd, nog vooraleer de directie en de bonden rond de tafel hebben gezeten.

'Jammer', vindt Tony Jossa, de vice-president Human Resources van kabelbedrijf Telenet. 'Want voor dergelijke ingrijpende hervormingen vertrek je best vanuit een constructieve dialoog.' Jossa weet waarover hij spreekt. In een vorig leven was hij jurist bij de toenmalige RTT. Vandaar ging het richting ministerie van Post en Telecommunicatie, en een tijd later keerde hij terug naar het personeelsbeleid bij de RTT, dat in 1992 werd omgedoopt tot Belgacom. Hij stond er samen met wijlen John Goossens aan de wieg van het PTS-plan uit 1997. PTS stond voor People, Teams en Skills en het hield in dat 6.500 werknemers van 50 jaar en ouder het bedrijf konden verlaten. Nog eens 4.000 tot 6.000 moesten via een herscholing elders aan de slag binnen het bedrijf. Wie dat vandaag zou voorstellen aan de bonden van de NMBS tekent een oorlogsverklaring, getuige de reactie op het plan-Vinck. En dat heeft veel te maken met de overheid als aandeelhouder, weet ook Tony Jossa. Voor hij bij Telenet aan de slag ging, was hij ook nog een tijdje werkzaam bij Sabena. 'Daar waren niet alle partijen ervan doordrongen dat het erop of eronder was', zegt Jossa terugblikkend. 'Men bleef tot op het laatst geloven dat de overheid alsnog overstag zou gaan en met geld over de brug zou komen. Daarom was het dossier gedoemd te mislukken.'

Niet zo dus bij Belgacom. Toentertijd verliep alles zonder noemenswaardige problemen. De krantenkoppen uit die tijd spreken voor zich: Belgacom beleeft aardbeving zonder schokken. 'We hadden een goede relatie met de vakbonden', herinnert Tony Jossa zich. 'Voorts vertrokken we vanuit de waarheid. De telecommarkt stond voor ingrijpende veranderingen en Belgacom was op dat ogenblik niet klaar voor die marktveranderingen. Zowel bij het personeel als bij de bonden en de overheid was er een soort van aanvaarding voor dat gegeven.'

De NMBS is vandaag evenmin klaar voor de marktomwenteling waarvoor ze staat, maar over de aanvaarding lijkt er bij de sociale partners en aandeelhouder(s) minder eensgezindheid te bestaan. Georges Anthoon, de toenmalige directeur van het PTS-project, sprak in 1997 de profetische woorden: 'Ik betwijfel sterk of De Post of de Spoorwegen ooit in staat zullen zijn zonder financiële hulp van buitenaf een gelijkaardig programma als dat bij Belgacom op te zetten.' Tony Jossa: 'Ik vind het bijzonder moeilijk om over het NMBS-dossier uitspraken te doen, juist omdat ik het dossier niet ken. Maar ik herinner me wel dat toen we in 1995 voorspelden dat er bij Belgacom ingrepen nodig waren om het bedrijf veilig te stellen voor zijn toekomst, men zich ook afvroeg waar John Goossens het over had. Er was echter geen tijd voor spelletjes, en we konden de problemen aanpakken nog voor ze zich voordeden.' En die problemen leken immens. De aard van de jobs bij een telecommunicatiebedrijf verandert razendsnel. Daardoor verdwijnen er niet alleen bepaalde functies, er komen er ook nieuwe bij. In 1997 moesten 6.000 personeelsleden herschoold worden, of 24 procent van de toenmalige functies. Eind 1996 telde Belgacom (de filialen niet meegerekend) 25.000 medewerkers. Omdat het voor de oudere werknemers niet zo makkelijk was, gaf de telecomreus zijn 6.500 personeelsleden van ouder dan 50 jaar de kans om vervroegd uit te stappen. Niemand werd verplicht.

Het onderhandelingsteam deed er twee volle dagen over om de bonden voorafgaandelijk te informeren over alle uitdagingen. Zes weken lang werd er bijna dagelijks gediscussieerd over de noodzakelijke reconversie in het bedrijf. Er werd zes weken onderhandeld over het eerste deel, het reconversieplan. Een aantal oude taboes rond interne mobiliteit, promoties en verloning moest daarbij worden doorbroken. Slechts zes uren hadden de vakbonden op Witte Donderdag nodig om zich te laten overtuigen dat de vertrekregeling best verkoopbaar was aan hun basis. De concrete regeling - hoeveel krijgt wie vertrekt - kwam pas tijdens de laatste twee uren van de onderhandelingen op tafel. En de onderhandelingen verliepen bijzonder rustig en zonder lekken. Tony Jossa schreef zelf een brief aan alle personeelsleden waarin hij de situatie schetste. De brief was vooral bedoeld om het personeel gerust te stellen. De teneur: 'Er zal inderdaad geherstructureerd worden en het is inderdaad de bedoeling het aantal personeelsleden te verminderen via vervroegd pensioen en gouden handdrukken op vrijwillige basis. Maar er vallen hoe dan ook geen verplichte ontslagen.'

De vakbonden bij de NMBS noemden de aanpak bij Belgacom een vorm van modeloverleg dat ze zelf moesten missen. Tony Jossa koos traditioneel voor een partnership met de bonden. Ondanks het gunstige klimaat was het pleit zeker niet van te oren gewonnen voor de directie. 'Wij zagen de betrokkenheid van de bonden bij het dossier met de dag groeien', aldus Jossa. Waarnemers wezen erop dat het dossier-Belgacom een opsteker was voor constructief sociaal overleg. Kortom, het dossier-Belgacom was alles wat het dossier-NMBS niet is. Toch lijkt Tony Jossa niet pessimistisch: 'Karel Vinck heeft veel ervaring met de sociale partners en met de overheid. Als er dus iemand iets kan veranderen, is hij het wel.'

Daar is professor Herman Matthijs evenwel nog niet zo van overtuigd. De hoogleraar aan de VUB die de academische opleiding overheidsmanagement leidt, twijfelt er niet aan dat Vinck bekwaam is en veel ervaring heeft. 'Maar ik vermoed dat hij het aandeelhouderschap, lees: de politiek, verkeerd inschat.' Matthijs voorspelt dat de 10.000 mensen die weg moeten gewoon via een brugpensioenregeling langs de staatskas zullen passeren. 'Behalve de overheid is daar niemand anders toe in staat.'

Interessant in de discussie is het pensioenfonds van Belgacom (een portefeuille van 3,3 miljard euro) die de regeringsonderhandelaars willen overhevelen naar de overheid. 'Met die constructie kan men al een eind weg in het NMBS-dossier', denkt Matthijs hardop. Voorts wijst hij op een groot verschil tussen Belgacom en de NMBS. 'Het telecombedrijf heeft altijd winst gemaakt, en heeft dus steeds reserves in kas gehad. De spoorwegmaatschappij is chronisch verlieslatend, het pensioenfonds staat in het rood, en men is helemaal niet klaar voor de liberalisering van de markt.'

De vertrekregeling bij Belgacom werd echter ook op enige kritiek onthaald. Ze was te duur, te royaal. De sociale vrede werd afgekocht, zeiden sommigen. Aan de hele operatie hing naar verluidt een prijskaartje van 620 miljoen euro, waarvan 3,7 miljoen euro voor opleiding en herscholing. Tony Jossa pareert de kritiek: 'Net omdat we zo vroeg de problemen hadden erkend, konden we een dergelijke royale ontslagvergoeding aanbieden. Hadden we enkele jaren langer gewacht, dan was er geen budgettaire ruimte meer daarvoor.'

Een andere kritiek snijdt meer hout. Belgacom zag zich genoodzaakt zo'n 170 van zijn vijftigplussers langer in dienst te houden. Er waren te weinig jongeren die over de ervaring en kennis beschikten voor de soms gesofistikeerde toepassingen. Behalve het gegeven dat het voor de betrokkenen geen prettige ervaring was, bleek dat ook een fout signaal naar de samenleving. Het bekende mechanisme van de self fulfilling prophecy speelde volop: de voorwaarden waren zo aantrekkelijk dat 98,3 procent (6.291) erop in ging. Ze wisten dat ze nooit nog zo'n aantrekkelijk aanbod zouden krijgen en werden daardoor bang voor de toekomst. Ze gingen geloven dat er toch geen toekomst meer was en dat ze niet meer mee zouden kunnen.

Karel Vinck laat voorlopig niet in zijn kaarten kijken hoe hij zal uitmaken wie misbaar is en wie best aan boord blijft, en ook niet hoe hij denkt dat te zullen organiseren. Wel opperde hij het idee om voor de interne herscholingen jobcenters op te zetten. Naar analogie van de jobcenters bij Belgacom indertijd. Maar bijvoorbeeld ook bij De Post leiden die centra een sluimerend bestaan. Die centra moeten op basis van functieclassificatie en behoeften medewerkers opleiden en herplaatsen. 'Maar die zijn niet actief momenteel', zegt woordvoerder Fred Lens van dat andere federale overheidsbedrijf. In de heel nabije toekomst zal het vuur weer opgestookt worden, want de postrondes die via de 600 distributiekantoren verlopen, worden tegen het licht gehouden. Een eerste golf van hervormingen staat voor dit jaar op de agenda. 'Maar noch op het vlak van een timing, noch op het vlak van het aantal betrokken personeelsleden kan vandaag een zinnige uitspraak worden gedaan', waarschuwt Lens. 'Via een rist proefprojecten, op kleine schaal, bereiden we deze reorganisatie voor. Afhankelijk van wat zich op het terrein afspeelt, stuit je op praktische problemen, die je lokaal dient op te lossen. Daarbij vertrekken we steeds van een overlegmodel met de betrokkenen. We handelen op voet van gelijkheid. Dat gelijkheidsprincipe is uiterst belangrijk.'

Gevraagd naar de aanpak van de herstructurering, laat ook Karel Vinck weten dat het nog veel te vroeg is om daarover uitspraken te doen. 'De vergelijking met Belgacom gaat enkel op voor het reconversieplan, dat mogelijkerwijs als inspiratiebron kan dienen. Over al de rest is er nog niets concreet. Bovendien moet er over alles nog onderhandeld worden met de bonden. Bijgevolg zijn alle uitspraken vandaag voorbarig.' Waarmee Vinck opnieuw impliciet aangeeft hoe belangrijk het is dat álle partijen rond de onderhandelingstafel dezelfde taal spreken. Tony Jossa: 'Je kan heel ver gaan met de sociale partners, maar iedereen moet willen. Wanneer één partij blokkeert, evolueer je van een win-win-situatie naar een lose-lose-situatie.'

Is dat alles nu symptomatisch voor een overheidsbedrijf? Kan Karel Vinck zijn bagage uit de privé-sector gebruiken? Zelf laat hij zich hier vooralsnog niet over uit.

Chris van Raemdonck, de woordvoerder van Spector Photo Group, gelooft niet zo in een opsplitsing tussen overheid en privé. 'Er is nu eenmaal geen criterium bij herstructureringen. Bepalend zijn de bedrijfscultuur en de grootte van de organisatie.' De fotofinisher klom vorig jaar na een forse herstructurering opnieuw uit de rode cijfers. Het Renaissance-plan, waarbij activiteiten werden verkocht en de groep zichzelf tot bijna de helft inkromp, werd tot een goed einde gebracht. 'En in zijn context kunnen we zeggen dat het relatief goed ging', zegt Van Raemdonck. 'Daarmee bedoel ik dat we niet geconfronteerd werden met een sociaal conflict.' Nochtans had het plan betrekking op alle 3.000 medewerkers uit de groep, die vandaag nog 1.700 personeelsleden telt. Op een divisie na, met een 300-tal medewerkers in Duitsland, die afgestoten werd, werden de andere activiteiten verkocht. 'Belangrijk daarbij is dat je voldoende communiceert. Als er al een algemene regel is, dan is dat in het belang van iedereen zo snel mogelijk gaan, uitleggen waar het naartoe gaat, en indien mogelijk de mensen een perspectief bieden.'

Het perspectief voor de reizigers lijkt intussen bekend: 'De erkende syndicale organisaties bij de NMBS kondigen een werkonderbreking aan. Het treinverkeer kan hierdoor worden verstoord. De NMBS zal trachten de hinder zoveel mogelijk te beperken voor de cliëntèle', dixit de NMBS.

Lieven Desmet

Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud