Innovatie zonder de blitz

Een gestage, gecontroleerde groei in omzet, winst en tewerkstelling, een mooi exportpalmares, een volgehouden innovatiecultuur en deugdelijk bestuur in een eeuwenoud familiebedrijf. Dat zijn de troeven die de jury van de Onderneming van het Jaar overtuigden om Miko uit te roepen tot laureaat 2003. Het verhaal van de Turnhoutse koffieservicegroep leest zeker niet als dat van de hippe hoogtechnologische snelgroeiers van enkele jaren geleden, maar als dat van een degelijk bijna 'ouderwets' familiebedrijf dat symbool kan staan voor de 'nieuwe nuchterheid'.

Het was opvallend hoeveel bedrijven uit de traditionele sectoren dit jaar tot het kransje finalisten van de Onderneming van het Jaar behoorden. De koffieservicegroep Miko, de radiatorenproducent Jaga, de kraanarmproducent Vlassenroot en de engineeringgroep G&G zijn allemaal terug te vinden in een min of meer industriële productieomgeving. Het consultancy- en ICT-bedrijf Arinso en het media- en entertainmentbedrijf Studio 100 waren nog de meest 'hippe' van de zes. Opvallend dus: niet meer de ronkende namen van de 'nieuwe economie': Ubizen, Real Software of L&H. Frans Michielsen (56 jaar), gedelegeerd bestuurder en voorzitter van het directiecomité van Miko, noemt het dan ook een 'erkenning' voor zichzelf en de 520 medewerkers dat Miko bekroond werd. 'Enkele jaren geleden moest je nog een berg schulden hebben om bij een beursgang succes te oogsten. De schuldgraad was een parameter voor de dynamiek van een bedrijf. Wij hebben daar bewust nooit aan meegedaan, met als gevolg dat het Miko-aandeel enkele jaren geleden nog klappen kreeg. Maar over de voorbije decennia bekeken zijn we altijd gestaag blijven groeien met 8 à 10 procent per jaar. Een groei van 20 procent kan je niet volhouden. Daarom ben ik ook helemaal niet te vinden voor een verplichte kwartaalrapportering. Zo kan je nooit een langetermijnvisie ontwikkelen.'

Miko is een oude dame. Al sinds 1801 werd in Breda koffie gebrand en werden er koloniale waren verhandeld. Pas in 1908 verhuisde de koffiebranderij naar Turnhout onder de naam Michielsen Koffie, later afkort tot Miko. Mee aan de oorsprong van het moderne Miko ligt een studiereis met de Belgische Dienst voor Buitenlandse Handel naar de Verenigde Staten in 1967. 'In West-Europa werd koffie nog niet vaak buitenshuis gedronken, terwijl dat in de VS wel het geval was', vertelt Michielsen. 'Daar is het mijn vader en grootvader beginnen dagen. Zij hebben de koffiefilter uitgevonden, eerst de eenkopsfilter voor de horeca, later ook een meerkopsfilter voor koffiemachines in bedrijven. Die koffiefilters waren toen een absolute innovatie. Wonder boven wonder kwamen in één land twee koffiebranderijen tegelijk met de uitvinding aanzetten: Miko en Rombouts. Toch hadden we al bij al weinig concurrenten: waar Rombouts zich meteen stortte op de verkoop aan particulieren via de warenhuizen, koos Miko resoluut voor de out-of-homemarkt: horeca en bedrijven.'

De eerste exportstappen deed Miko in Nederland, in de jaren zeventig. 'Onze familie had daar nauwe contacten met een invoerder in Valkenswaard. We konden hem overtuigen van ons product, maar voor het gebruik van de meerkopsfilter moest je bij elke nieuwe klant opnieuw investeren in een dure machine vooraleer je kon rekenen op de inkomsten uit de filterverkoop. Dat was voor de invoerder een zware dobber.' Miko ontwierp alles wel zo dat je met die machines enkel hun koffie kon gebruiken. Dat was voor het bedrijf niet alleen een bijna voor de hand liggende vorm van klantenbinding, maar ook een kwaliteitsgarantie. Men wilde niet dat andere koffiebranders mogelijks minderwaardige koffie in de Miko-machines zouden plaatsen. Het was meteen de eerste aanzet tot de verticale integratie van de groep, van de aankoop en het branden en mengen van de koffie over het produceren van filters en koffiemachines, tot een volledige koffieservice aan horeca en bedrijven. 'Uiteindelijk is het behouden van die productie binnen de groep belangrijk om de kwaliteit te kunnen leveren die bedrijven van ons gewend zijn.'

Maar het zelf branden en mengen van de koffie stelde Miko ook in staat in te spelen op de smaken en gewoonten op de lokale markten in het buitenland. Vandaag zijn dat behalve de buurlanden ook Tsjechië, Polen, Australië en Japan. Koffie is nu eenmaal een kwestie van smaak en die smaak loopt per land - zelfs binnen Europa - sterk uiteen. In Engeland bijvoorbeeld drinken ze iets wat bij ons nog niet zou kunnen doorgaan voor koffie. Daar wordt maar 30 gram koffie per twee liter gebruikt, waar dat in België doorgaans 70 tot 80 gram is. 'We zijn ze nog aan het opvoeden', lacht Michielsen. 'Het aantal gram koffie per kop groeit langzaam maar zeker. En ook het koffieverbruik stijgt er. De Fransen drinken dan weer graag heel bittere koffie, wat opnieuw een heel andere samenstelling van de 'blend' vraagt. Die aanpassing per land is een van de geheimen van onze exportsucces. In Japan verkopen we onze filters per stuk en alleen in luxewinkels. Het wordt er beschouwd als een delicatesse, zoals een goede whisky of pralines.'

Hoe kreeg Miko voet aan de grond in Engeland, toch een theeland bij uitstek? 'Met onze filters hadden we daar een natuurlijk voordeel', vertelt Michielsen. 'Voor filters heb je immers alleen warm water nodig. Ze hoefden het theebuiltje maar te vervangen. Dat was een grote troef waarmee we een heel franchisenetwerk hebben kunnen overtuigen, dat ervaring had met levering aan bedrijven en horeca. Aanvankelijk alleen in Londen, op zich al een markt zo groot als België, later ook in Cornwall, het zuidwesten van Groot-Brittannië, Glasgow en Manchester. 'Franchising is een ideaal systeem om snel te groeien, maar ook om niet meer te groeien', vindt Michielsen. 'In het begin kan het vrij snel gaan omdat je weinig investeringskosten hebt. Maar zodra alles is uitgebouwd, gebeurt het vaak dat franchisenemers op hun lauweren gaan rusten. 'Ik heb mijn inkomen en dat is voldoende', is dan vaak de redenering. Als meerdere franchisees dat beginnen te denken, dan valt je groei al snel terug. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen ons in die zelfstandigen in te kopen in een 51-49-procentverhouding. Sterk genoeg om het voor het zeggen te hebben, maar tegelijk niet te sterk centraal geleid.'

Zo zelfverzekerd en rustig Miko zijn export uitbouwde, zo bescheiden was het ook steeds in de ontwikkeling van steeds weer nieuwe toepassingen die de klant konden behagen. Innovatie, vinden ze bij Miko, heeft niets te maken met het pushen van hippe state-of-the-arttechnologie, maar met het rationeel aanwenden en verwerken van nieuwe materialen en technieken, net op die punten waar de markt er klaar voor is of ernaar vraagt.

Ook al is de diversificatie naar kunststoffen verpakkingen niet alleen ingegeven vanuit een vraag op de markt, maar vooral vanuit strategische overwegingen. In de jaren zeventig zag Miko, samen met de andere koffiebranders, zwarte sneeuw door de mislukking van de oogst in Brazilië. In die periode zijn heel wat Belgische koffiebedrijven, zoals Zwarte Kat of Jacqmotte, over de kop gegaan of overgenomen door grote buitenlandse spelers, mede omdat ze van de toenmalige prijzencommissie de prijs van gebrande koffie niet mochten opvoeren. Miko overleefde de crisis omdat het vroeger dan de andere bedrijven zijn koffiestock had afgebouwd en was overgeschakeld naar een halfjaarlijkse inkoop. Zo kon het bedrijf uiteindelijk, meteen na de afloop van de prijzenhausse, ook sneller goedkopere koffie inkopen. Maar de crisis had de bedrijfstop wel aan het denken gezet. 'We wilden niet meer zo afhankelijk zijn van de cyclische koffiemarkt. Daarom besloten we ons te diversifiëren in iets waar we de jaren ervoor al knowhow hadden opgebouwd: de ontwikkeling en productie van verpakkingen in kunststof. De productie van filters was van bij het begin sowieso altijd gescheiden van de koffiepoot.'

De vader van Frans Michielsen had in de Verenigde Staten heel wat technische beurzen afgeschuimd. Daarbij was hij gestoten op polypropyleen, een kunststof die in tegenstelling tot het tot dan toe gebruikte polystyreen, geen 'vervuilende' deeltjes afscheidde in vloeistoffen. Ook op dat punt was Miko zijn tijd - althans in Europa - ver vooruit. Frans Michielsen: 'Mijn vader noemde het toen al, in 1975, de grondstof van de toekomst. Hij heeft gelijk gekregen: vandaag bestaat 95 procent van de voedingsverpakkingen uit polypropyleen. Hoe moet je dat noemen? Waarschijnlijk een mix van toeval - dat hij het ontdekte - en zakelijk inzicht - dat hij de ontdekking exploiteerde.' Nadien ontwikkelden Miko-ingenieurs vanuit dat materiaal de 'in mould labelling', een druktechniek waarbij verpakkingsproducenten een etiket rechtstreeks in de kunststof kunnen drukken in plaats van te werken met papieren etiketten. Voor heel wat voedingsproducenten is dat veel kostenefficiënter. Roomijsproducenten hebben bijvoorbeeld veel verschillende smaken. Een productie van 100.000 dozen vanille-ijs is veel voor de producent zelf, maar voor de drukker van etiketten niet. Met ons procédé hoeft de drukker niet voor elke andere ijssmaak een nieuwe drukplaat aan te maken.'

Is Miko dan een sterk ingenieursgestuurde onderneming? 'Daar zit je met de vraag naar de kip of het ei. Je volgt goed de technologische ontwikkelingen en tegelijk houd je vinger aan de pols van de markt. Ikzelf heb een ingenieursopleiding, maar elke week ben ik present op de vergadering van onze verkopers. Plotseling kan je twee bevindingen uit elk van beide werelden aan elkaar knopen. Zo hebben we ontdekt dat koelcellen en -togen waarin vleeswaren liggen uitgestald allemaal dezelfde afmetingen hebben, omdat er wereldwijd maar enkele producenten bestaan. Door dat te koppelen aan de recente tendens naar steeds versere producten - een beetje een antidiepvriestrend - kwamen we tot de ontwikkeling van de gastroschaal. Die past precies in die koelcellen, zodat er een optimale vulling is, met een betere isolatie. Dat maakt dat een kippenproducent zijn verse kipproducten drie weken kan bewaren in plaats van een week. En dat hij geld uitspaart op zijn energiefactuur. Het succes van een nieuw product zit hem in de matching van de ingenieursideeën met de verkopersinzichten.'

Behalve die gevoeligheid voor nieuwe tendensen in de markt, voelt Michielsen ook de servicegerichtheid aan als de oorzaak van klantenbinding. 'We hebben veel onderhoudstechnici op de baan hebben om de horeca zelfs in het weekend bij te springen bij problemen met hun koffiemachine. Maar we kunnen ook een totaalaanbod aanbieden dat verder gaat dan koffiemachines. We willen het bedrijf zijn dat het drankenprobleem in bedrijven en horeca oplost: niet alleen koffie, maar ook frisdranken en water. Niet alleen de levering van die dranken, maar ook het vullen van de machines en het ledigen van de geldbakjes.'

In 2002 draaide de Miko-groep een omzet van 68,5 miljoen euro. 66 procent komt van de koffieservicepoot, de overige 34 procent van de kunststof verpakkingen. Die laatste poot groeide de laatste drie jaar met meer dan 30 procent per jaar. De groep heeft 13 vestigingen in het buitenland, waaronder een fabriek in Polen. Met Ford Genk en andere sociale drama's in achterhoofd dringt de vraag zich op hoe verleidelijk het is voor een bedrijf dat sowieso al wereldwijd exporteert, om de volledige productie naar lagelonenlanden te verhuizen. 'Dat valt best mee', vindt Michielsen. 'Het transport van onze producten kost ons niet zoveel en daarnaast is het vooral een kapitaalintensieve productie. Er komen relatief weinig mensen bij kijken, zodat de hoge loonkosten ons niet zoveel parten spelen. In de koffiesector kost vooral de grondstof veel. Maar uiteraard is de daling van de loonlasten die in de steigers staat welkom. Ik denk dat heel wat bedrijven vandaag op 110 procent van hun capaciteit draaien, waarbij die 10 procent best kan worden ingevuld met nieuwe krachten. Ik ben het dus niet eens met de bedrijfsleiders die stellen dat de loonlastenverlaging niets uithaalt, gewoon omdat er niet genoeg werk voorhanden zou zijn. Wij trekken ons met Miko nog steeds goed uit de slag met de werknemers van hier, die graag dicht bij huis werken en geen zin hebben om uren in de file te staan. Het verloop is laag en ik denk dat de mensen hier nog steeds graag komen werken. Waar ik moeite mee heb, is dat ze worden zotgepraat met die mooie formules van deeltijds werk aan 4/5 of 3/5 of met het oeverloze aantal dagen vakantie als gevolg van arbeidsduurverkorting. Wat moet ik daar als ondernemer mee? Ik kan dat moeilijk opvangen en de productie komt in gevaar.'

'Ik begrijp overigens niet wat mensen als Paul de Grauwe bedoelen als ze stellen dat de industriële productie langzaam maar zeker uit het Westen zal verdwijnen en er enkel nog diensten zullen overblijven. Er is nu eenmaal productie die lokaal gebonden zal blijven. Wij hebben net de bouwvergunning gekregen om een productiehal van 3.500 m2 bij te bouwen. Nee, we zullen de productie hier in België niet zo snel opgeven. Ook al knelt het schoentje niet alleen bij de loonkosten. Dat we een jaar hebben moeten wachten op de bouwvergunning vertegenwoordigt eveneens kosten. Net als de milieureglementering. Het gevaar is dat vroeg of laat de rek eruit is van wat dragelijk blijft. Bij het ene bedrijf is dat punt sneller bereikt dan bij het andere. Maar stilaan raken bedrijven moegetergd door de overheidsregeltjes; de overheid lijkt dat maar mondjesmaat in te zien.'

TOM MICHIELSEN EN ERIKA RACQUET

Advertentie
Advertentie
Advertentie

Gesponsorde inhoud

Gesponsorde inhoud